今年的4月26日，是海尔三年多前提出“再造1000天”计划的截止日。
在这1000天时间里，海尔在干什么？海尔集团首席执行官张瑞敏如此总结：“近几年来，海尔主要做了一件事：流程再造。归结起来就是两个转型：一是商业模式的转型，就是从原来传统商业模式转型到人单合一双赢模式；二是企业的转型，就是从单纯的制造业向服务业转型，从卖产品向卖服务转型。”
湛评：在内外市场1000天工作日内容，经历太多未知、充满挑战、智慧和力量定位不确定的流程再造进程中，使得以“人”为主向“人”和“流程”过渡互相抗争、互相竞争，逐步向海尔特色的“流程再造”系统下的管理执行监督三位一体的信息化体制最终目标前进，对于任何的海尔人都是一个对当今海尔体系的严肃变革和颠覆的过程，成者就是十年的运营体制的创新持续推进循环经济管理架构成功，否则就是对当下的海尔的失败末日进展定下时间表。商业模式的转换和企业架构转型不是主要成功目标，关键是要取得面临任何市场和经济变化先机和制高点决策能力，寻找到有效的流程再造的持续循环发展的架构模式，不因企业领导层的更换导致发展前进而有所变化。
1000天时间节点的到来，并不意味着海尔转型升级之路的结束，初步显现的效果预示着海尔在互联网时代的模式转型刚刚开始。2009年，在国际金融危机冲击的大背景下，海尔销售收入增长了4.5％，同时利润却增长了55％，利润增幅是收入增幅的10倍以上。
1000天时间节点的到来，并不意味着海尔转型升级之路的结束，初步显现的效果预示着海尔在互联网时代的模式转型刚刚开始。2009年，在国际金融危机冲击的大背景下，海尔销售收入增长了4.5％，同时利润却增长了55％，利润增幅是收入增幅的10倍以上。
湛评：企业运营的数据变化不能说明流程再造取得成功，而是一边变革机构体系，一边要取得市场业绩，二者不能压制对方的进程，否则流程再造成功之日就是市场份额下降之日。通过流程再造的信息化建设，逐步把人为、主观的、不合理的市场流程环节、官僚部门机构设置进行调整到流程再造架构内规范运营。用信息化的流程再造架构来规范海尔人的工作流程------决策、执行、监督。
“这正是我们多年来致力于商业模式创新的结果。”张瑞敏说，“海尔正在尝试创造出一种可持续发展的商业模式，让创新的基因融入到每一个员工身上，给员工创造一个平台，每个人在为客户创造价值的同时实现自身的价值。”
“这正是我们多年来致力于商业模式创新的结果。”张瑞敏说，“海尔正在尝试创造出一种可持续发展的商业模式，让创新的基因融入到每一个员工身上，给员工创造一个平台，每个人在为客户创造价值的同时实现自身的价值。”
湛评：可持续发展的商业模式是一个接近的、被动的、主观意愿的的一个进步的模式，是进入持续循环经济发展的商业模式一个门槛，一个“可”字，一个没有“可”字，一字之差，就有“会当凌绝顶，一览众山小”的认识差距。一个“可”持续发展的商业模式，就有对传统的商业模式的保留的心态，不是基于流程再造的信息化架构无缝接合认识。一个“可”字实质就认同了旧有的运营思维还有人为主导的空间内容,使得创新的基因植入海尔人存在徘徊中前进逐步被动推进，并没有基于国家的需要、消费者的需求，客户的个性方案考虑。并没有充分地以绝对站在于国家的需要、消费者的需求，客户的个性方案来运营海尔的决策、执行、监督的一体化流程再造信息化体制指导方向。
走在市场变化的前面
近两年，发生在海尔的一些现象引起了很多人的关注。
2008年家电下乡试点时，海尔仿佛早有准备，抢先设计出了防鼠冰箱、能够“喂奶牛”的热水器等切合不同地区农民需求的产品，抢占了市场先机。2009年，海尔一家的销量份额占到了整个家电下乡市场的32％。
2008年8月底，海尔突然宣布取消全国各地的仓库，实施“零库存下的即需即供”。“当时客户纷纷打电话问我，没有仓库怎么行？”海尔集团执行副总裁、首席市场官周云杰回忆说。进入10月份以后，当国际金融危机对家电行业的影响骤然显现，很多企业为大量沉滞的库存所累时，海尔却因没有超期库存避免了巨额损失。人们发现，海尔又一次抢先市场一步。
走在市场变化的前面
近两年，发生在海尔的一些现象引起了很多人的关注。
2008年家电下乡试点时，海尔仿佛早有准备，抢先设计出了防鼠冰箱、能够“喂奶牛”的热水器等切合不同地区农民需求的产品，抢占了市场先机。2009年，海尔一家的销量份额占到了整个家电下乡市场的32％。
2008年8月底，海尔突然宣布取消全国各地的仓库，实施“零库存下的即需即供”。“当时客户纷纷打电话问我，没有仓库怎么行？”海尔集团执行副总裁、首席市场官周云杰回忆说。进入10月份以后，当国际金融危机对家电行业的影响骤然显现，很多企业为大量沉滞的库存所累时，海尔却因没有超期库存避免了巨额损失。人们发现，海尔又一次抢先市场一步。
湛评：突然、强制实施“零库存下的即需即供”，这是海尔的特色管理方法，就是以什么有利自己的理解、运营方式进行推进，而不是考虑市场的反应、客户的不满之前，进行充分的、系统的、网络的进行互动调查，流程再造的必要性宣传，实质并没有基于流程再造的进程应当告知的方式进行合理、科学、对流程再造的知识普及。使得自己认为站在一个很高的运营高度来向海尔决策管理层宣贯自己主观的流程再造的思想。一句话，因为我们思维能力、理解能力达不到张瑞敏的高度。
这不是未卜先知。不论是对农村市场的提前“摸底”还是在国际金融危机来临前取消仓库，都只是海尔商业模式转型道路上的一个个阶梯，只不过它们“碰巧”推动海尔一次次地走在市场变化的前头。
其实，海尔对商业模式的创新，并不是从1000天前开始的。早在1998年，海尔就率先推进“流程再造”，提出推倒企业内外的“墙”，与用户零距离；经过10年的摸索，2007年海尔终于定义了属于自己的商业模式----人单合一双赢模式，并提出“再造1000天”的转型计划。
这不是未卜先知。不论是对农村市场的提前“摸底”还是在国际金融危机来临前取消仓库，都只是海尔商业模式转型道路上的一个个阶梯，只不过它们“碰巧”推动海尔一次次地走在市场变化的前头。
其实，海尔对商业模式的创新，并不是从1000天前开始的。早在1998年，海尔就率先推进“流程再造”，提出推倒企业内外的“墙”，与用户零距离；经过10年的摸索，2007年海尔终于定义了属于自己的商业模式----人单合一双赢模式，并提出“再造1000天”的转型计划。
湛评：1998年提出流程再造，我就是那年开始与海尔合作，一点没有感觉到海尔流程再造对我们终端运营有何根本性影响、促进。合作十年，没有感到颠覆、根本性的商业模式被植入、被融入的进步动力。一句话，“流程再造”“人单合一双赢模式”对我们运营终端实在太遥远了，并没有实现协同运营作用，并没有基于促进端对端双赢模式来面向市场、面向客户的刚性需求和个性创新需求。
何谓“人单合一双赢模式”？海尔认为，“人”是员工，“单”是订单，订单的本质是为用户创造价值的体现。实现“人单合一”，就要求每个人都有自己明确的市场目标，并且这个目标不是由企业制定，而是员工自己在市场上寻找和创造的。只有为客户创造了价值，才能体现自身的价值，从而实现“双赢”。
何谓“人单合一双赢模式”？海尔认为，“人”是员工，“单”是订单，订单的本质是为用户创造价值的体现。实现“人单合一”，就要求每个人都有自己明确的市场目标，并且这个目标不是由企业制定，而是员工自己在市场上寻找和创造的。只有为客户创造了价值，才能体现自身的价值，从而实现“双赢”。
是什么推动着海尔锲而不舍地进行商业模式的创新？张瑞敏说，一方面是互联网时代带来的压力和挑战。互联网带来营销的碎片化、需求的个性化，因此员工和用户必须是一对一的，或者说每个用户的需求有一个对应的员工。
另一方面是企业创新发展的需要。张瑞敏说，“2008年我和GE公司前CEO韦尔奇交流，谈到如何避免企业出现‘一管就死、一放就乱’的局面，他说GE就是靠严密的财务制度。我觉得企业成功的必要条件就是有一个非常好的流程，对海尔来说就是人单合一。”
湛评：“人”相对海尔来讲是员工、管理人员，对于终端“人”相对我们运营商来讲就是直销员、经理、信息员、服务人员，每个“人”都有规划的业绩数据目标，要对于竞争者的业绩数据来确定自己的品牌营销市场份额，让他们寻找市场的商机、创造新的市场需求，有点太为难他们了，没有系统的科学方法来普及“人单合一”的技能和创业动力。只是一味地推进“人单合一”模式，并没有对员工的自身素质、技能进行系统盘点，就好象有的人在门店做了好多年历史的直销员，营销口才很可以，要他做客户营销方案，做CAD效果设计，做演示文案进行现场讲解，否则直销员是达不到“人单合一”模式标准，因为海尔提出这个月业绩要高于上月，高于同比去年的业绩数据，就是要直销员要把自己打造成“超级战士”，“全能服务兵”, 就是什么都要懂，要跨领域、跨行业掌握知识，不是懂一点点。什么是海尔特色的“人单合一”模式，就是有团队协同基础的“人单合一”模式，发挥多个“人”强项、创新意识，形成联合协同作战有攻击力执行力的团队精神的“人单合一”商业模式。
在转型过程中，海尔有条不紊地推动着几个“零”的实现----零应收、零库存、零签字、零冗员。
“这几个零是商业模式转型的不同阶段的标志。”海尔集团执行副总裁梁海山解释，“零应收在前10年的流程再造中已经实现了，它使海尔的流动资金周转时间达到行业最优；零库存的推进拉近了与用户的距离，使库存周转天数由过去的40多天变为现在的5天；零签字通过全面预算体系来推进，过去我每天要签一堆文件，现在有时一天都不用签一个；最后如果‘人单合一’真正实现了，自然就没有冗员了。”
张瑞敏希望，转型最终将把企业变成一种“自组织”，能够自动地感应到外部变化，自动地应对外部挑战，“彩电的价格战去年非常厉害，海尔彩电没有参与价格战，但增长特别快，原因是作为‘自组织’的经营体，能够更加敏锐地感受市场的变化，并据此迅速调整经营策略，走到市场前面，成为市场的引领者。”
湛评：零应收、零库存、零签字、零冗员动态目标能否成功达成，取决于流程零缺陷标准实现，如果没有严格的研发设计规划、模块化的流程动态机制、满意度的品牌体验生活标准，什么能实现零应收、零库存、零签字、零冗员目标接近，有什么样的零缺陷标准设定，就有什么样的零应收、零库存、零签字、零冗员, 没有引导，没有核心内容，什么能驱动零应收、零库存、零签字、零冗员成功兑现。零缺陷就是面向市场的服务流程无缺陷，研发方向与市场需求无缺陷，产品生命周期流程无缺陷，客户服务体验产品无缺憾，端对端互动协同无间隔。有了零缺陷驱动，避免人为、主观导致流程中的“零”被挑战、被浪费、被返工的碳资源大排放，才会使得全员组织能够按班就班对照流程标准执行面对市场的挑战和危机。
重构企业组织结构
“西方有一句谚语：没有人把新酒装在旧皮袋里。”明确了实现人单合一双赢模式的目标后，张瑞敏意识到，“如果说‘新酒’就是我们要打造的新模式，那么旧的企业组织结构就是‘旧皮袋’，必须重构。”
海尔为新模式量身定制了新的组织结构。
一般企业的组织结构是企业领导在最上层，然后是各级部门，最后才是员工。海尔的组织结构则相反，一线员工在最上面直接面对顾客，管理者则变为资源提供者。也就是说，不再是管理者指挥员工，而是管理者与员工一起听顾客的指挥。
在海尔组织结构的最上层，是一个个“自主经营体”。自主经营体由面对市场的员工与研发、企划、物流等涉及全流程的各职能部门人员共同组成矩阵式结构，自主决策满足市场需求。
海尔冰箱农村市场自主经营体就是一个成功的“样板”。经营体负责人叫郝美霞，她和企划、研发、物流等平台的13个人共同构成自主经营体，团队战斗力极强。在“家电下乡”中，一线员工捕捉到了一个市场需求：政策有限价，而农民需要一些高端冰箱。矛盾如何解决？团队倒逼全流程资源，在极短时间内打造出低价位、高性能的三门变温冰箱，倍受欢迎。去年，海尔冰箱在整个农村市场实现了40％的高增长。
作为人单合一的载体，海尔要求每个“自主经营体”必须具备三个要素：端到端、同一目标、倒逼机制。
所谓端到端，就是从用户不满意到用户满意的全流程闭环；所谓同一目标，就是全流程各节点的人员都要按同一目标参与经营；所谓倒逼机制，就是以用户要求为目标，倒逼内部所有流程。以郝美霞团队为例，2010年新一轮家电下乡的招标切换之前几个月，团队就定下了要在第一时间让老百姓看到新产品的目标。从去年的15款到今年的50款，如何设计、生产这么多新产品？如何做好市场互动切换？所有人都为这一目标行动起来。同时，团队将销售指标提高了50％，倒逼集团提供资源扩大产能。今年2月，国家招标方案一公布，农村用户就可以买到海尔的新冰箱，而此时不少厂家还未推出样品。
今年初，郝美霞获得了海尔集团“珍珠项链奖”。为什么叫“珍珠项链奖”？原来，海尔把一个个自主经营体比喻为珍珠。2010年，海尔的主题是“做透样板、复制样板”。“做透样板”相当于打造一颗晶莹剔透的珍珠，“复制样板”就是要把珍珠串成项链，最终形成具有竞争力的“海尔模式”。
每个人都是自己的CEO
具体到每个员工，人单合一双赢模式带来的改变是：从原来的接受指令者变成了主动的创造市场价值者。如张瑞敏所倡导的，“在海尔，我希望每个人都是自己的CEO。”
重构企业组织结构
“西方有一句谚语：没有人把新酒装在旧皮袋里。”明确了实现人单合一双赢模式的目标后，张瑞敏意识到，“如果说‘新酒’就是我们要打造的新模式，那么旧的企业组织结构就是‘旧皮袋’，必须重构。”
海尔为新模式量身定制了新的组织结构。
一般企业的组织结构是企业领导在最上层，然后是各级部门，最后才是员工。海尔的组织结构则相反，一线员工在最上面直接面对顾客，管理者则变为资源提供者。也就是说，不再是管理者指挥员工，而是管理者与员工一起听顾客的指挥。
在海尔组织结构的最上层，是一个个“自主经营体”。自主经营体由面对市场的员工与研发、企划、物流等涉及全流程的各职能部门人员共同组成矩阵式结构，自主决策满足市场需求。
海尔冰箱农村市场自主经营体就是一个成功的“样板”。经营体负责人叫郝美霞，她和企划、研发、物流等平台的13个人共同构成自主经营体，团队战斗力极强。在“家电下乡”中，一线员工捕捉到了一个市场需求：政策有限价，而农民需要一些高端冰箱。矛盾如何解决？团队倒逼全流程资源，在极短时间内打造出低价位、高性能的三门变温冰箱，倍受欢迎。去年，海尔冰箱在整个农村市场实现了40％的高增长。
作为人单合一的载体，海尔要求每个“自主经营体”必须具备三个要素：端到端、同一目标、倒逼机制。
所谓端到端，就是从用户不满意到用户满意的全流程闭环；所谓同一目标，就是全流程各节点的人员都要按同一目标参与经营；所谓倒逼机制，就是以用户要求为目标，倒逼内部所有流程。以郝美霞团队为例，2010年新一轮家电下乡的招标切换之前几个月，团队就定下了要在第一时间让老百姓看到新产品的目标。从去年的15款到今年的50款，如何设计、生产这么多新产品？如何做好市场互动切换？所有人都为这一目标行动起来。同时，团队将销售指标提高了50％，倒逼集团提供资源扩大产能。今年2月，国家招标方案一公布，农村用户就可以买到海尔的新冰箱，而此时不少厂家还未推出样品。
今年初，郝美霞获得了海尔集团“珍珠项链奖”。为什么叫“珍珠项链奖”？原来，海尔把一个个自主经营体比喻为珍珠。2010年，海尔的主题是“做透样板、复制样板”。“做透样板”相当于打造一颗晶莹剔透的珍珠，“复制样板”就是要把珍珠串成项链，最终形成具有竞争力的“海尔模式”。
每个人都是自己的CEO
具体到每个员工，人单合一双赢模式带来的改变是：从原来的接受指令者变成了主动的创造市场价值者。如张瑞敏所倡导的，“在海尔，我希望每个人都是自己的CEO。”
湛评：有好酒要有好酒瓶包装，才能给入赏心悦目的视觉全程体验效果，才能使人体验好酒带来酒文化特色的有质感有核心竞争力的品牌意识，我们的产品目前是处于重组装，轻研发设计的资源投入，对于上游供应链核心内容的研发、生产、优化保障还不能形成掌控影响能力，对于下游终端还保持半推销半引导的方式商品展览过程，实质不能形成共同以市场需求、客户满意程度作为考核标准共享互动意识。国家强调节能减排的战略决策，我们企业与上游、下游要形成社会发展责任，就要打破企业间的间隙，基于低碳排放的计划和要求，就要实现海尔体系与供应链、物流服务商、终端服务商进行协同作战运动能力。
如何保证让每个员工成为“自己的CEO”？海尔为每个员工设计了三张表：损益表、日清表、人单酬表。
王德勤是海尔冰箱青岛工贸的一名产品代表，他负责经营青岛所辖的即墨市、莱西市两个区域市场，3月份在总数上虽然完成了预算目标的110％，但损益表上显示的“损失项”却很大。
为什么？因为海尔员工的损益表与一般企业的损益表不同。传统财务报表的损益表是收入减成本、减费用，等于利润，而海尔的损益表中，“收入”项相同，“益”（收益）则是指通过做自主经营体、为用户创造价值而获得的收入，而前面两者的差就是“损”（损失）。就是说，只要不是通过做自主经营体而获得的收入都不能算数，因为这些数不一定为用户创造了价值。
王德勤之所以拿不到110％的收入，因为他每周的订单很不均衡，4家主要客户只有1家做到了每周都提货，是有效的“收益”，而其他3家没有做到，被视为不可持续的收入，也就是“损失”。
损益表中的“损”为王德勤指出了当前工作的差距，为了消弭差距，就有了第二张表：日清表。海尔通过创新平台、创新流程、创新机制，帮助员工形成每天的预算进行“日清”。如王德勤就针对3家未做到每周提货的客户，制定了每天的沟通计划，与客户一起分析差距、做预算，发现差距出在乡镇网络上，他马上与客户跑到即墨乡镇开拓新的网点。
要把每个人为用户创造价值的积极性调动起来，还需要第三张表：人单酬表。每个人根据自己创造的订单的价值，获得自己的薪酬。不仅是王德勤这样的销售人员，企划、研发、物流等各职能部门员工，作为自主经营体中的一员也都有各自的“人单酬账户”。
有了这个账户，很多事情完全可以让员工自主。比如费用问题，一般企业都是按照职务决定享受的待遇，海尔则是根据销售来决定开销。对自主经营体的要求是：缴足公司利润，挣够市场费用，自负盈亏、超利分成。这样员工不会成天来审批应该乘坐什么样的交通工具、住什么样的宾馆，自己都会算。
三张表体现了从“资本管理”到“人本管理”的思路。张瑞敏认为，“传统的财务报表是以资本为中心，追求股东利益至上；海尔的三张表是以员工为中心，追求员工利益至上，即以人单合一的机制激发员工的创新力，达到用户、企业、员工的共赢，并实现员工的高效率、高增值、高薪酬。”
湛评：什么能使每个人打造成自主经营体，必须有对每个人的技能、爱好、潜力、工作执行力、性格、心理素质、家庭状况、居住环境进行充分综合统计分析，基于一对一的个性致富服务方案规划。我想每个人拿到自己对口的个人致富发展方案，使其有自主、自愿、自觉、动力、压力，我想这样的个人致富经营方案不是海尔员工自己个人的事情，已经把家庭、社会纳入其范围成长环境之内。使得其能够明白自己个人幸福生活、稳定发展与整个社会和谐是紧密联系在一起，只有每个人的工作氛围质量提高、幸福生活实现，使其有目标、有奔头，有能够自我发展的价值和空间，可避免富士康跳楼事情。
海尔员工的三张表，只是把员工变成了经济企业战士，变成一个产生利润、产生价值、产生存在，没有利润就要靠边，没有价值，就不能在企业占用资源，就没有存在在企业发展的必要。并没有站在前瞻性角度把培训员工技能、自信、定位的这一宝贵财富资源作为企业发展战略目标，如何打造每个人的CEO、CFO，是一个长期性、战略性的过程，没有员工CEO、CFO发展的战略规划，我们将会在未来的全球化核心竞争力博奕过程将被打了爬不爬不起来。
“互联网已经从Web1.0发展到了Web2.0,我们最终的目标，就是从企业管理的1.0时代向2.0时代进军，从以企业为中心提供产品，变成以用户为中心提供服务。这是海尔的追求，也是我们面临的最大挑战。”张瑞敏说。
海尔员工的三张表，只是把员工变成了经济企业战士，变成一个产生利润、产生价值、产生存在，没有利润就要靠边，没有价值，就不能在企业占用资源，就没有存在在企业发展的必要。并没有站在前瞻性角度把培训员工技能、自信、定位的这一宝贵财富资源作为企业发展战略目标，如何打造每个人的CEO、CFO，是一个长期性、战略性的过程，没有员工CEO、CFO发展的战略规划，我们将会在未来的全球化核心竞争力博奕过程将被打了爬不爬不起来。
“互联网已经从Web1.0发展到了Web2.0,我们最终的目标，就是从企业管理的1.0时代向2.0时代进军，从以企业为中心提供产品，变成以用户为中心提供服务。这是海尔的追求，也是我们面临的最大挑战。”张瑞敏说。
湛评：不管互联网功能发展到什么程度，都是适应当前时代发展需要而存在，我们的未来发展就是从以用户为中心提供服务，变成以企业员工和用户为中心提供需求驱动，这是海尔的追求，也是我们全体员工要共同努力的挑战和机遇。