前两天接到一个朋友的电话。朋友是一家大型国有企业集团的培训专责人，负责组织、落实对集团的各级管理者（主要包括：班组和团队层面的基层管理者、职能部门/县级子公司层面的中级管理者、地区子公司班子成员层面的高级管理者）的培训工作。朋友在电话中说，他们领导说了，要从本期管理者培训中开始“创新”：更换培训老师，引入新面孔。我当时听了朋友所描述的“创新”举措后颇感惊讶。并且直言不讳地指出：这是一种伪创新，是一种纯粹地为了创新而创新的行为。而从我多年的管理培训和辅导经验来看，这种现象其实在国企中屡见不鲜，而且难免“事倍功半”之嫌。试以朋友的公司为例，简单剖析之。
基本背景
朋友所在的集团公司制订了一个雄心勃勃的中长期培训计划。涵盖了所有由集团管辖和任命所有的管理者（最高管理者由主管单位任命，不在集团培训范围之列）。这本身没有问题。甚至可以说是一个不错的想法。但真正的问题在于，由于集团庞大，管理者数量众多，且年年都有新提拔任命的，以其中层干部的培训为例，全体中层干部每人轮流培训一次就需要数年时间。并且，集团自启动培训计划以来，已经实施了三年，其中层干部尚未全部完成第一轮的培训。
我的不解和质疑
1. 我们都知道，提高企业经营管理能力和执行力需要具备一个基础，那就是：上下同欲。因此，就朋友公司的培训来说，其核心目的之一应该是统一干部队伍的思想和能力素质。但是，现在为了创新而创新，经常不断地变换授课老师，而不同的老师，即便讲述同一个主题，其所采用的理论体系/流派、其所使用的方法和案例、其所关注的重点与核心等等都会不同，那么就必然造成参加不同期培训的学员，所接受的理论、方法、工具、案例，所分享的经验、心得，所接受的思维训练都会不同。将来他们回到工作岗位后，难免各执一词、自说自话，甚至还可能造成同一单位内管理者之间管理思想的混乱（毕竟，管理是分流派的，众所周知的一个代表就是明茨伯格教授的那本《战略历程：纵览战略管理学派》，其中就提到了战略管理的十大学派）。因此，这种为了“创新”而频繁更换老师的做法，固然可以引入“新意”，却有可能带来“分歧”和思想的“混乱”。我想，这肯定不是集团公司当初决定花大价钱实施管理层培训的初衷。
2. 我们都知道，管理是一门实践，而衡量管理效果（或者说衡量实践效果）的唯一标准是：有效性。其实，卓有成效的管理者不仅仅在于你在课堂上学习了什么、知道了什么，更重要的是，你再掌握了基本的原理、方法和工具之后，如何结合你所面临的具体管理情境、结合你的企业特点、业务特点来有效地运用这些原理、方法和工具，从而获得良好的管理效果。一个培训老师，他和你的企业合作时间越久，对企业的了解越深入，与学员的互动越多，就会越有针对性地为学员提供有效的指导和训练，并提供给学员大量他们所熟悉的、易懂的、贴身的案例，从而让他们更好地掌握和理解培训内容，为今后的有效实践和应用奠定良好的基础。而这种为了“创新”而频繁更换老师的做法，固然可能起到让领导觉得自己在不停地“改进”和“提高”自己的工作的效果，但却有可能浪费了公司的宝贵资源（培训经费资源和管理者的时间成本）。
3. 管理是一个体系，不能割裂地看待。这种体系性表现在两个方面：横向的关联和上下的一致。横向的关联在第一点讨论中已经提及，如果同级的管理者接受的是不同的管理理念和训练，他们之间的协调就会出现问题。而上下的一致则集中地体现在，上级和下级是不是接受了同样的，但是不同层次的管理理念、管理思路和管理方法？如果他们接受的理念、方法、工具不同，你怎么能够保证上级会支持下级的管理实践？他甚至可能压根儿都不会认同下属的想法，更不用说为下属创造实践的机会、支持下属的实践了。这就是为什么在像惠普这样的企业中，它的内部商学院的课程是分级、分层而且要逐级进修的原因。这也是为什么在清华和麻省理工的MBA培养方案中，它的管理沟通课程会分：初级、中级、高级的原因。因为不同层级的管理者需要的能力和素质不同，但是，他们都需要具备共同的理念、共同的基本原则、了解和理解下属的管理思想。
我的建议和意见
1. 其实，我们不是不能创新。但是我们要始终明白我们为什么要创新。创新本身并不能成为创新的目的。就朋友公司的培训而言，它的根本目的就是为集团培养一支“素质整齐、上下同欲、各适其职”的卓有成效的管理者团队。这才是它实施管理培训的根本目的。
记得很久以前看过一个关于土拨鼠的故事。大意是说，老师给同学讲故事，说：“有三条猎狗在追赶一只可爱的土拨鼠。情急之下，土拨鼠钻进了一个树洞里。这个树洞只有一个出口。猎狗在树下等待。过了一会儿，一只兔子钻出树洞，它没命地跑，爬上另一棵大树。兔子在树上仓皇中没站稳掉了下来，砸晕了正仰头看它的三条猎狗……同学们想一想，这个故事有什么问题吗？”同学们纷纷举手发言，有的说，“兔子不会爬树”。有的说，“一只兔子不可能同时砸中三只猎狗。”可是大家唯独忘记了一个最重要的问题：土拨鼠哪儿去了？
而就朋友的这家集团公司的培训负责人来说，他可能需要反思的一个问题是：集团对管理者队伍的培训想要达到的和应该达到的效果到底是什么？
2. 培训部门也不是不能换老师。实际上，为了保证培训的效果，应该基于学员评价的结果定期更换那些不称职的老师。但是，“创新”或者说“为了引入新鲜感”不能成为更换老师的标准。聪明的做法反而是应该主动地、诚心诚意地、甚至拿出更高的薪酬来挽留和锁定那些具有深厚的理论功底、丰富的本企业/本行业实战经验、深受学员欢迎的、能够与时俱进不断更新教学方法和教学案例的有效讲师。
3. 创新不是不可以。但是，千万不要以创新的名义伤害了创新本身。伪创新是对创新精神的背叛和羞辱。就集团管理者培训而言，真正的创新应该更多地关注在：
² 培训体系是否健全、完善、相辅相成、相互支持、浑然一体；
² 培训的效果是否有效地体现在了管理者的个人业绩和他所领导的团队业绩中；
² 对讲师的选拔、评价和管理的流程是否科学合理；
² 讲师之间的课程是否有机衔接并行程整体合力，从而为集团的整体战略目标、经营发展、管理提升提供支持和帮助；
² 等等等等
曾有朋友和我说，程老师，你太认真了。国企就这样。很多东西就是为了做而做。为了给领导看而做。我想，这种情况也许是真的。但是，我宁愿希望我朋友所在的这个集团的培训负责人不是这种心态，而仅仅是不掌握培训管理的方法和规律，没有找对真正的创新之路。
国有企业到底是一个什么样的企业？这在今年的全国人大会议上也是大家热议的话题之一。大家都呼吁人大能够立法来确定国企的地位。但是，不管它是赢利性质的企业也好，还是公益性质的企业也罢，有一点是毋庸置疑的：那就是，它用的是全体纳税人的钱；使用的是全国人民赋予它的经营的权力。因此，它和它的管理者们有责任把它经营好，为全体国民和纳税人负责。
记得“现代管理之父”彼得•德鲁克先生曾经说过一句话：“使企业遭受挫折的唯一最重要的原因，恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。”套用大师的这句话，我想提醒各位管理者们：“使管理创新遭受挫折的唯一最重要的原因，恐怕就是人们在追求管理创新的过程中常常忘记了管理创新的根本目的到底是什么。”
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