“企业做到极致，便是创造需求”，这句话不是我说的，而是海尔CEO张瑞敏先生在一次对话中说的。不过，身为企业家的张瑞敏并没有说明什么是极致，以及如何做到极致。
按照通常的理解，所谓极致，就是在一个极端上，达到别人无法企及的高度。譬如，格兰仕就是在成本层面上，做到了其它人无法做到的极致。信奉“成本为王”的格兰仕，就是凭借此信条在市场上掀起了一轮又一轮的价格战。格兰仕的定价与产能挂钩：当它有150万台产能时，用80万台保本定价；当它达到400万台时，用250万台保本定价，当它达到800万台时，用500万台保本定价。你的规模扩张速度超不过它，你面对的就是天天要亏本。
因此，格兰仕的成功，可以归纳为“成本的极致+可复制的规模扩张”。
可是，一个相反的例证，却证明了成本的极致，也可能遭遇到滑铁卢。被誉为“拧干毛巾上的最后一滴水”的丰田前总裁渡边捷昭就是如此。他加入丰田时的第一份工作是管理雇员的自助餐厅（用中国话说就是“搞后勤”的）。一直默默无闻在公司里“潜伏”了42年之久的渡边捷昭，直到在2005年被任命为丰田新总裁时，才显露出他“成本杀手”的本色。深谙成本控制之道的渡边捷昭在5年内为丰田节约了100亿美元，使180个丰田汽车核心零部件的成本全都降低30%，直到丰田爆发了“安全门”事件危机，百年丰田才意识到它的成本控制已经“驶到悬崖边上”。
它证明了这样一件事：成本的极致，也是有边界的！只不过，成本极致的边界并不在成本本身，而在于与成本相反的另一个极致，即质量。
事实上，成本和质量，是制造领域的两个极端，把其中一个极端做到底，就是极致。一个曾经信奉“质量为王”的百年丰田，却在成本杀手渡边捷昭手中戏剧性的变成了“成本为王”，在这里，我们不能简单责怪“搞后勤的”出身的渡边捷昭所谓战略错误。实际上，无论是质量的极致、还是成本的极致，本身都没有错，错误在于它没有意识到：一个极端恰好是另一个极端的边界。某种程度上，格兰仕和丰田的杀手锏，几乎一模一样。它对于格兰仕一种善意的提醒：产能越大，成本越是接近极致，越要关注质量。
l 极端都是一对一对的
极端都是一对一对的，并不存在所谓单一的极端。
不仅仅成本与质量是微观生产领域的一对极端，从更大的宏观层面来看，企业制度与企业文化、生产率与创造率、权力与责任等等，也都是一对一对的极端，甚至就连知识本身也分为显性知识与隐性知识两个极端。这其中，一个极端是另一个极端的制约性因素。
所有的事物都是一体两面，这是中国人始于《易经》的古老智慧对于整个全人类的贡献。只不过中国人的价值观是舍两极而取中（中庸之道），反而糟蹋了这一古老的伟大智慧。从人际关系层面来说，中庸之道可能会令你如鱼得水；可是，从企业管理与经营层面来说，却恰好相反，坚持两个极端中的一个极端，大体上等同于美国战略学家波特所说的“差异化战略”，亦等同于中国人所说的“特色”----没有了极端也就没有了特色，而没有了特色也就没有了区分，差异化战略也就成了泡影。
我个人相信，宣称“只有偏执狂才能生存”的西方人，更能理解“极端说”的真谛，相反，由于中国传统文化恪守中庸之道，反而不支持极端说。
极端的极致，很容易让人误解为是专业主义。它以专业主义的专一排斥多余的部分，即使多余的部分看起来利润很丰厚！（用中国话来说，就是“拒绝利润的诱惑”的意思）。至少，在西方管理学家眼中，缺失了专业或专一的精神，甚至连企业使命都无法描述。不过，它们只是表面相似而已。实际上，极端是一种区分的能力，而专业主义则是一种专而深的精神。某种程度上来说，相对于纵向的专业主义而言，横向的拆分能力则更为困难。
这也是极端说与专业主义的本质不同：“极端说”在思维方式层面上，相当于中国人所说的“鱼和熊掌不可兼得”，也就是二取一的意思，前提是：你发现了鱼、也发现了熊掌。
因此，极端说首先是一种拆分或区分的能力。它的言外之意，当你发现了一个极端，你需要发现另一个隐藏的极端。事实上，一个极端往往是另一个极端的一面镜子，它既证明了你“确实是一个极端”（参照物的意思），也使你照见了极端本身存在的缺陷或危险！中国人都知道“物极必反”的道理，可许多人并不知道的是，极端之所以会反转，其实是来自另一个极端。尤其是当你试图将一个极端做到极致时，另一个极端的制约性因素更是暴露无疑。相反，假如只有一个极端的话，极端本身不复存在。
譬如，执行力往往被等同于“把信送给加西亚”，而实际上，执行力作为一个笼统的概念，可以拆分为：制造技术+管理技术。
近年来，在市场需求不断变化的驱动下，制造业的制造技术沿着“大批量/少品种一小批量/多品种”的方向发展。与之相适应的，管理技术也沿着“刚性流水自动化一柔性人性化管理”的方向发展。这其中，执行力缺失的原因，一部分是由制造技术本身造成的，譬如缺乏小批量/多品种的制造技术或能力，另外一部分原因则是由管理技术的缺失造成的，譬如管理者缺乏对于被管理者恰当的或必要的人性关怀。
其实，许多企业执行力的缺失，都是由于缺乏小批量/多品种的制造能力，它们依旧以大批量的几乎无差别的标准化产品，来应对个性差别很大的消费群体。对于这部分企业来说，执行力缺失其实是由制造技术本身造成的，与销售人员的能力或素质无关，相反，假如依旧强硬的责备员工不尽力或执行力不到位，那么，很有可能出现“强迫销售”甚至欺诈消费者的现象出现。当我们化整为零的给“执行力”分分家，看看执行不力的真正原因，是出现在A区还是B区，才会避免类似事件的重复发生。
再譬如，企业制度与企业文化，是已知的一对极端，并不需要重新发现。可是，两个极端究竟走向哪一个，却很有讲究。
许多中国人都知道，机械的甚至有点僵化的西方的制度化管理，并不适用于中国企业管理，这很容易让人误解为：在制度化管理与人情化管理之间做点平衡或协调。不客气的说，这种做法不仅没有价值、而且十分恶劣。一般来说，制造业需要看起来很僵化的制度化管理，因为那是效率的保证，而创造业则恰好相反，需要与严厉制度化相对应的人情化管理。通俗点说，不尊重他人人格的企业，别想获得它所渴望的激情创造或创造率。
因此，企业制度与企业文化之间孰重孰轻，取决于区分你是制造业、还是创造业？生产率与创造率，是两个完全不同的概念。虽然当下常常是制造与创造往往相互混杂其中，制造中有创造、创造中有制造，可你依旧需要尝试着区分它们之间的差别。假如你是一家纯粹意义上的制造业的工厂，那么，制度化的合法化管理是必须的，相反，假如你是一家非制造类的创造业公司，譬如公关公司、创意公司、影视公司等等，那么，合情化才是创造业管理的正解！需要说明一下的是，“合情化”是我自造的一个词，它是与合法化相对而言的一个概念，它大体上等同于中国人口中所说的企业文化。
坦率的说，我十分欣赏台湾制造业巨头郭台铭公开宣称的“民主是最没用的东西”（大意），不是因为他毫无畏惧的胆魄或霸气，而是因为他的极端恰好击中了制造业成功的靶心。
事实上，极端的价值，主要体现在排他性上、而不是专业性上。一般来说，越极端/个性就越鲜明，从而将你在一群相似的人或企业中区别出来。相反，不极端的人或企业，往往被淹没在芸芸大众的洪流中而成为看不见的普通一员。当下，我们常常说起的注意力经济或眼球经济，其实就是一种极端说的翻版，因为只有“很极端”的人或企业，才有可能吸引众人的眼球。其实，一分为二原本是中国古人智慧的精华，可却在“和谐观”或“中庸观”下被合二为一，某种程度上等同于“和稀泥”，反而令中国人失去了创新的能力。
l 向左、还是向右？
两个极端同时存在的现象，并非是在倡导一种所谓全局观，恰好相反，由于存在着两个极端，战略决策就变成了极端之间的选择与取舍。
相对于传统战略是发生在纵向的计划与执行计划之间不同的是，一种动态环境下的战略决策，则是发生在横向的选择与取舍上。一些人并不知道所谓“动态环境”是怎么来的？信息的充裕性以及个人价值观多元化的双重作用下，直接导致了社会环境从静态走向动态。相对于早前一个战略决策可以管3—5年甚至更长时间而言，一种动态环境下的战略决策则充满了更多的不确定性。就如同江南春所说，你不知道在哪个旮旯角落里，突然杀出一个不知名的毛头小伙子，一夜之间就颠覆了你精心构建的商业模式。
事实上，当下面临的一个决策困境，并非信息不足、而是信息过于充裕。许多人都有这样的体会：每天面对着扑面而来的大量新鲜信息，感觉到处处是机会/可又感觉到无从下手。
面对着“鱼”和“熊掌”的双重诱惑甚至更多诱惑，等同于十字路口上的向左还是向右。实际上，传统工业时代很少遭遇到十字路口上的抉择，即使是偶尔遭遇到了，我们得到的告诫也常常是：要考虑到企业的资源、优势以及核心竞争力等等。相对于工业时代几乎毫无选择余地而言，当可供选择的机会很多/以及各种诱惑充斥在我们周围时，人往往体现出人性弱点的一面，表现出“一个都不能少”的贪婪，而面对双重诱惑甚至多种诱惑的结果，直接导致了决策变成了“诱惑”与“拒绝诱惑”之间的搏弈，也就是选择与取舍的意思。
套用莎士比亚的名言，“向左还是向右？这是一个问题”。当然，这是发生在信息时代、而非传统工业时代的管理命题。
譬如，我所在的城市浙江宁波，有两家很相似的一对兄弟：杉杉和雅戈尔。它们都是乡镇企业出身，都是以服装业起家。早年我当记者时，曾经分别与郑永刚和李如成有过一面之交，当时只是感觉到杉杉的郑永刚有些霸气，雅戈尔的李如成则显得有些儒雅。可是，随着时间的推移，郑永刚与李如成却来了个向左还是向右的大转折：从1998年开始，杉杉主动丢掉了西服第一品牌的位置，转而成为了投资新能源等领域的一家投资型企业，而李如成则一根筋式的固守传统服装业，逐渐取代了杉杉的领跑位置。
从获利的角度来说，郑永刚和李如成无须改变它们的商业模式或进行产业模型转换，因为它们都具有很强的盈利能力。
可它们依旧分道扬镳了，走向了截然不同的发展模式。这其中的原因，就是他们的个性或品性的不同使然：一个激情澎湃，一个稳健内敛。虽然他们选择的道路不同，可他们的本性是一致的：都是个性鲜明的坚守者！在这里。我并是对杉杉和雅戈尔做一个商业模型上优劣或好坏的比较，而是想说明这样一个问题：企业家个人的个性或性格，在选择企业商业模型时做起到的隐性作用。虽然有着董事会这样的制度治理结构在其中起着制约的作用，可它依旧无法掩饰企业家个人的理想或价值观在其中发挥的金子般的作用。
因此，向左还是向右有一个制约性的因素，就是企业家个人的个性或性格，以及由此而形成的个人价值观。
我忘记谁说过的了“价值观的形成，其实就是一瞬间的事”，譬如你散步在小河边，突然间就明白了你想要什么，以及你不想要什么！有些类似于中国人常常说的顿悟。而在此之前，一些人常常误以为价值观是长期思考的理性产物，而实际上，它与个人的性格或品格密切相关，它甚至可以延伸到你儿时所受的教育以及成长的环境上。
当你明白了自己想要什么，你同时也就明白了不要什么，这时候，一些看起来很诱惑人的企业资源，也就变成了一堆垃圾。实际上，价值观作为思维方式层面的东西，它也体现出了一体两面的特征：它是在诱惑与拒绝诱惑之间徘徊，而拒绝诱惑往往会令你走向极端。其实，许多的时候，我们确实需要那么一点儿“只顾一点、不顾其它”的极端精神，尤其是当你面对诱惑或机会很多的时候。当然，一些人可能会误以为向左还是向右的抉择，是一个“终生的决定”，可实际上，它只是你人生道路上的一个临时性的决定，因为企业之路与人生道路一样漫长，它面临着许多十字路口上的向左还是向右的抉择。
向左还是向右的另一个制约性因素，就是时间。就如同蝴蝶效应一样，开始时差别并不明显，可在时间的作用下，个性却被磨砺得越来越尖锐、越来越鲜明。
时间作为纵向轴，当它与价值观发生碰撞时，就产生了取与舍的一个坐标点。通俗的说，此时/此地你是怎么想的？！因此，这里所说的时间，这并不是在鼓吹“慢慢来”，期待着某一个成熟时刻的一鸣惊人，恰好相反，它的意思是说，决策随着时间的变动而变动。
中国古老《易经》的智慧贡献了一个很了不起的概念，就是“即时”。时间对于企业来说，既不是过去、也不是未来，而是当下。我们很容易的就能够发现这样一个事实：一个错误在一个时间段上是错误的，但在另外一个时间段里却是正确的。也就是说，区别正确与错误之间界限，不在于正确或错误本身，而是在于是否发生在了恰当的时间以及恰当的地点。就如同中国人常常感叹的“生不逢时”一样，一个正确的几乎无可挑剔的决策，却发生在了一个错误的时间点上。
一分为二甚至一分为三的结果，直接导致了战略决策变成了选择与取舍，而不再是精心设计/小心求证的逻辑推演。
这让我想起了伯茨明格和迈克尔·波特之间的一场争执：伯茨明格将战略称之为“手艺”，硬生生的在波特严谨而刻板的战略理性化当中插了一脚，形成了与科学化的战略决策相对应的另一端。其实，“战略手艺化”近似或等于中国人眼里的智慧，而智慧这个词在中国管理语境中，隐含着选择与取舍的意思，可见世界是相通的，只不过在不同地域环境下，所使用的词语或语句不同而已。其实，不仅仅是企业战略在动态环境下的决策如此，即便是对于个人生活而言也是如此：在选择与取舍中曲折的逶迤前行。
l 创造极端
向左还是向右，仅仅代表着选择了其中的一个极端。虽然拒绝诱惑而选择了极端，已经很了不起了，但比选择并坚持极端更为困难的，则是在极端基础之上的再次创造极端。
坚持极端与创造极端，是两个完全不同的概念。一般来说，坚持一种极端，最多换来的仅仅是不解、讽刺甚至是群起攻击而已，只要你树立信心/积累起勇气，将讽刺当放屁/或/将嘲笑当动力，咬咬牙也就挺过去了。可是，“创造极端”却十分艰难，类似于走到尽头后陷入了无路可走的绝境之地。相对来说，将已知的极端或他人创造的极端做到极致，较为容易，可要是在极端的基础上再次创造极端，则是难上加难。
这时候，就需要借助“思维方式”这个工具来帮忙。相对于中国人比较熟悉人际关系交往的各种技能而言，当思维方式成为一种创造极端的工具时，我们使用起来其实一点都不熟练。
中国人最熟悉的思维方式，莫过于逆向思维方式或称反向思维方式。这也是最简易/最便当的“创造极端”的一种方法，尤其是对于中国人来说，许多人都会无师自通的掌握和使用。这与中国人从学校起就接受的辩证法教育有关。辩证法并非好人变坏人/坏人变好人这么简单，其实，换个角度来看，辩证法某种程度上等同于“拆分能力”的训练。一体两面本身就意味着事物总是有正面也有反面，也就是拆分的能力。通俗的说，当你找到了一个极端，沿着相反的方向，就会找到另一个极端。
譬如，“快递”是在传统邮政业务基础上发展起来的一项新业务，人们似乎总在追求越来越快、越来越高效的生活，快递的主要竞争点就在于“快”。
可现在却有一家以“慢递”为价值诉求的公司，反其道而行之，用情感价值替换了传统邮递服务中的效率价值。所谓慢递，就是可以根据寄信人的意愿，保证递送者在未来某个特定日子收到信件。它主要为人们寄送那些对邮件时效性不敏感的邮件。尽管慢递对于大众来讲还是一个全新的理念，但很多人都能够在短时间内接受并且愿意为这项服务埋单。很多人都有这样的体会：不是不愿意与亲朋好友沟通，而是每天要处理的信息太多，当想起家人朋友的生日或是重要纪念日时，却已是昨天、前天、甚至几个月前的事了。慢递就是看到了这个市场，鼓励消费者把亲朋好友的生日或特殊纪念日都记录下来，然后通过慢递，在某一天收到来自亲人或朋友心中的祝福，而慢递的主要利润来源则是相应的邮件保管费以及售卖明信片的收入。
姑且不论“慢递”是否能够成为一项主流业务，单就价值诉求而言就已经令人耳目一新。用慢递创始人自己的话来说，慢递服务抓住的是人们内心最柔软的部分，即对情感的需求。
逆向思维的拆分能力，在常人眼里，或多或少有点偷懒的嫌疑，因为它似乎太简单了，沿着已知极端的相反方向，就会很容易的找到另一个极端。但表面简单却未必人人会用。譬如，中国人的中餐，其实是慢吞吞的“慢餐”，而西方的肯德鸡/麦当劳则代表着另一端“快餐”，但很多人并未意识到这一点，尤其是一些试图开餐厅创业的人，甚至分不清是准备开一家快餐、还是准备开一家慢餐？对于这些创业者而言，就连竞争对手是谁都找不到。
创造极端的另一种方法，则是原点式的思维方式。就如同西方人曾经一项调查“谁最需要鳄鱼皮”一样，在众多的答案中，被公认的唯一答案是：“鳄鱼最需要鳄鱼皮。”
当拆无可拆的时候，就需要回到原点重建价值观。“回到原点”的思维方式，这就是从事物的原点出发，从而找到问题答案的思维方式。现代人由于纷争、焦虑和困惑不断，常常追求太多琐屑而忘了原点的价值，而一旦回到原点这个简单的法则上，很多问题就不再是问题，有一种“梦里寻她千百度”，蓦然回首那人“却在灯火阑珊处”的感受。
一般来说，原点总是微小的、甚至是毫不起眼的，这恰好与一部分中国人喜欢宏大叙事的习惯相反：不分你/我的宏观或宏大里面没有原点。微软公司取意“微小的”，至今令我念念不忘/回味无穷，它是一系列的微小行动：从一大片笼统的计算机时代，拆分出计算机硬件与软件；又从一大片模糊的软件系统中，拆分出系统软件与应用软件；再将系统软件拆分出个人用户和企业用户……，一次又一次的细小拆分行动，最终牢牢的锁定了微软的企业使命（特色）与清晰并且可描述的用户群，其中的那个原点，就是我们今天非常熟悉而当时并不是很清晰的“软件”。
创造极端的第三种方法，就是联想式的思维方式。把不相干的东西联系在一起，等同于重新建立了一个系统或商业模式。
这方面的例子可谓不胜枚举，譬如，名燥一时的PPG创造出了什么？它其实什么都没有创造出来：男性衬衫是另外的制造厂家生产出来的，网络则是社会上早已经普及的，而所谓“快速输送”则是物流公司的功劳，可是，当“网络”和“男性衬衫”这两个原本不搭界的东西碰撞在一起，就产生了神奇的商业价值。实际上，真正意义上的商业模式，代表着这样一种看法：世界上并没有独立的企业或产品，它们都是以某种“看不见的方式”在发生着千丝万缕的联系，就如管理学大师德鲁克所说：当今企业间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。而这种微妙的横向联系，就构成了我们所说的商业模式。
有人曾经这样定义创新的基本原则“别人有的，我去改进；别人没有的，我去创造”。其实，它是两层不同的意思，前一句话等同于传统“尾灯”战略，是跟随或模仿的同义词，后一句话才是极端的创造者，真正意义上的“无中生有”。
从这个角度来说，张瑞敏先生所说的“做到极致就是创造需求”，大体上相当于“别人有的/我去改进”层面，也就是不需要重新发现极端的意思。虽然也已经很了不起了，但终究与“无中生有”的极端创造差了一大截。有时候，第一与第二之间并非仅仅是前后次序的不同，它们之间的差距很可能是本质的或终极的：亚军一辈子都赶不上冠军。因此，我们有必要向伟大的企业致敬，因为它们主要是依靠想象力而成为了新产业或新行当的开创者。它们是如此的凤毛麟角，它们是名副其实极端创造者，譬如工业时代早期的铁路公司，以及信息时代的微软公司等等。
大体上，创造极端是这样一种情景：它以思维方式为创造极端的工具，而从思维方式层面来说，分为三种：一种是逆向思维的拆分能力，另一种是原点式的思维方式，第三种则是联想式思维方式。三种思维方式相互独立又互相映衬，创造极端很少能够出其左右。