中国企业无悔国际化

文=于清教

在澳洲，海信是当地家喻户晓的一流品牌，其电视销量曾一度超越松下和索尼，挤身三强；在非洲，海信依然以中高端形象面向消费者，甚至受到坦桑尼亚、埃及等国家领导人的高度关注和赞誉；而进驻仅仅二年的以色列市场，海信也已成为当地的一流品牌，在北美、东欧等国，消费者也对海信品牌充满好感。这一切都有具体的销售业绩佐证：2009在全国出口同比下降16%的大环境下，海信却逆势而上，出口增长17%；乘势而上，今年海信一季度整体出口销售收入同比增长高达113.33%，其中，北美市场增长238.63%，亚洲和欧洲市场增幅均在100%左右。

这一切皆源自海信25年始终不渝地对国际化发展战略的坚持和探索。

在梳理海信品牌海外发展史时，一个有趣的现象一直让笔者百思不得其解，海信这25年的海外发展，究竟靠什么获得如此成绩？放眼全球，国际著名的家电品牌，对企业自身发展战略之道的理解与操控，有些品牌的经营战略不亚于海信，甚至已运用到炉火纯青的地步，但在实地的较量中，他们却未能在“中国制造”转型升级中出来的中国自有品牌海信的海外市场大战中占得先机，甚至被这个后来者赶超，海信到底有什么过人之处？

战略选择很寂寞也很痛苦

其实，在进行海外市场战略之初，海信首先很好地理顺了三个如何“走出去”：做品牌、做高端、做产业。

可想而知，对于国际上、尤其是在理性消费群体占主流的欧美发达国家消费市场，在国际上对中国制造定位“廉价产品”的大背景下，海信“反其道而行之”的定位给了自身巨大的压力，而正是这种压力给了海信以动力。这种动力从海信踏入国际市场那一天起就一直没有停止过，即使在今天取得令市场同行侧目的成绩。

这种动力从何而来？“海信发展的大头在海外，这已经成为海信内部一致的认识”，周厚健坦言。表面看，这是海信人上下一条心，共同为一个目标努力奋斗的结果，而从深层次上分析，海信人对企业的信赖、忠诚、对品牌追求的孜孜不倦，这是海信人对企业理念的深层次解读，是海信人对企业文化强有力的外在体现，在对企业的信赖和对品牌的追求的精神支撑下，海信人已拼搏了25年。

光有信念是不够的，就像大海里的船，虽然一直有信念在支撑着它去寻找彼岸，但如果没有舵手的正确指引与正确的坐标定位系统，只有划桨和开足马力的实践，这条船终将是迷茫在风浪中随波逐流的命运。在周厚健看来，“品牌、高端、产业”的目标明晰后，不论面对多大阻碍，海信坚持既定的战略方式，从未改变；反过来，这也一直指引着海信不断向不断的成功迈进。

诚如周厚健所言，今天令海信值得欣慰和自豪的是，在过去的25年里，海信抵制住了发展过程中的种种诱惑，避免了同行因诱惑而进入、至今仍在痛苦中坚持、看不到发展希望的经营策略的错误。

先行一步而不是三五步

在外界人看来，技术派的海信一直试图在彩电、变频空调、信息通讯等方面突围，尤其是这几年来，海信在海外市场的动作也是引人注目。

在技术研发环节，海信制定的不是战术，而是战略。海信技术战略基于一个关键点，就是技术人员“走出去”。在每一个市场开发前，海信的技术人员都会打前阵，对消费市场、消费人群进行分析，找到消费空间，然后进行产品定位与研发。这看起来不可思议，却为海信赢得了市场。如海信的技术人员根据东非电源不稳定的情况，加大产品宽电源适应范围，还做了“电源线上加保险丝”这一特殊设计，从而大大降低由于当地电源不稳造成的电器返修率。而海信在澳洲市场以技术创新实现产品成本降低，也是基于此战略。

在海外市场与国际知名品牌的产品竞争环节里，海信坚持不变的“技术为王”理念，通过技术人员走出去，实现了海信企业文化与当地实际情况在产品上的完美结合，使海信品牌在同类产品竞争中做到了“先行一步”。技术人员走出试验室投入消费市场的一步跨越，更让海信做到了在同类品牌市场竞争中创新意识先行一步、产品定位行一步、市场投放先行一步，这种以走符合市场本土化的研发战略为目标方向，以技术人员“先行一步”为杀手锏的市场战略，成为海信不断实现海外品牌扩张的制胜法宝。

一项调查显示，美国百分之八十左右的成功企业，原因在于产品能够从消费者的需求出发，海信的“先行一步”理念与此不谋而合，这亦成为海信制定海外发展坐标定位系统的正确指引。先行一步，海信恰到好处！

以处处为消费者着想的产品特质实现了良好的开端，海信又在售后服务环节先行一步，以追求最完美的品牌成功。签约当地最专业的维修公司、开通24小时服务热线、严格限制问题处理时间，这些都加深了消费者对海信的好感与信赖。

责任驱动品牌价值化

产品的本土化让市场和消费者接受了产品，这当然不是海信的终极目标。品牌的彰显以产品为先，背后的企业文化底蕴却是海信超越竞争对手的厚重基石。

诚信为本的经营理念不只表现在对产品的理解层，海信将之上升到社会责任的高度，“真正融入到当地”才是海信的目标之所在。这也是近几年来周厚健和核心管理层逐渐淡出公众视野从而潜心修行、调整、强炼内功的根本所在。

海信清楚地认识到，企业要想真正融入到当地，实现产品在市场上的长久不衰、实现企业的长远发展，必须要让当地的消费者感知企业的这种发展理念与信心。海信通过在当地设立办事处、工厂、仓库等，并派有常驻人员，这样，一方面，传递出在当地长期发展的信息，给合作伙伴和消费者以信心和信赖；另一方面，在当地设立研发或技术支持机构，建立生产、销售、服务网络，以更快更好地实现品牌和经营的本土化。

基础设施成功实现本地化后，海信在各个销售区域参与当地的社会建设，以树立企业的公共形象，比如在澳洲，海信积极推动当地环保事业，致力于修复和回收废弃电子电器产品，并推进澳洲政府为澳洲所有的电视供应商和进口商制定新的法律来回收废弃电视，以防它们被轻易的扔进废弃品填埋场，造成环境污染和资源浪费等等。这些行为都显示了海信负责任的国际化公司形象，这为海信赢得更广泛的信赖与尊重添加了法码。如今，海信已先后在南非、美国、欧洲设立了4个研发中心。

在责任的感召下，海信从中国的企业公民定位到全球的企业公民，踏出了一条“技术创新产品、责任铸就品牌”的发展之道。

近年来，海信又致力于绿色家电制造、创建绿色品牌的行动，从其终端产品可见海信关注全球环保、参与世界建设的国际企业风范，在当今全球化的情形下，海信做到了“中国的海信、全球的海信”，当之无愧。

中国企业国际化的启示

海信国际化战略的稳健固然值得褒奖和学习，但客观地说，海信的国际化才刚刚迈出第一步，并不值得沾沾自喜，来自未来的全球化市场风险和后危机时代的诸多不确定性，仍值得海信们引起足够的警觉和做出更多的战略准备。

笔者一直认为，在海信、海尔、联想、TCL、华为等中国企业“走出去”的同时，其面临的风险不仅仅来自于市场、资金与技术层面，更大的风险是国与国之间并非完全对等的贸易规则风险，企业文化层面的风险，国家利益方面的不同取向，以及不公平竞争及森严的贸易壁垒，这些都是中国企业“走出去”的最大制约和风险所在。开始于上个世纪90年代的全球性并购潮，近几年在中国企业身上仍显得蠢蠢欲动、起伏不定、风险交织。研究表明，有80%以上的并购案例都属败走麦城，仅1998年到2001年三年间的并购就带来了近1400亿美元的损失。因此，中国企业的全球并购所存在的不可确定的诸多风险因素与艰难程度可想而知。

中国企业要顺利逐渐地完成国际化和全球化，笔者以为，一是必须充分认识企业在并购后的文化整合与市场潜在威胁等风险，增加危机防范和控制能力，不能为了加快国际化、全球化进程在跨国并购或重组中去牺牲长远利益而过度商业性妥协，很多时候建立合资公司或采取跨国巨头在中国开拓市场的方式更有利于分散风险，减少贸易摩擦；

二是作为中国的旗帜性企业，海信、海尔、联想、华为等企业应该带头加强自身核心技术的研发和企业整体竞争力的提升，群体性地为壮大中国企业实力而做好“跑马拉松赛”长期的较量准备，而不是拔苗助长、掩耳盗铃；

三是在中国企业国际化和全球化的征途中，知己知彼才能解决好文化差异与冲突，整合愿景才能实现企业的持续发展与纵深沟通，重视并购或重组质量与效率上的突破才能从根本上提升我们的竞争力，同时借助外力才能成功并购，关注机制才能去推动企业文化整合。

国际化不是国家化，国际化要有全球的视野，要首先把心态调整好，要进行彻底的思维革命与创新，以强制强；整合全球资源，要高瞻远瞩，坚定信念。任何急于求成，不了解国际化的游戏规则，虽然暂时看并购成功了，但绝对不代表中国企业的国际化就能万事大吉。国际化需要深度与广度的市场调查和风险评估，需要综合分析海外市场的特点和介入市场的风险，需要企业的组织机构、人才储备、企业文化等方面相应的资源匹配与机制改变，更需要海信们具有战略的思维定位和客观的研究分析，从而真正做到在企业的整体管理运作上融入到世界市场潮流中。

25年，也是弹指一挥间。在国际化的征途上，几代海信人一直坚持着“走出去”先行一步，而不是领先三五步，这种无为人先、战战兢兢的战略视界和心态也使得海信日趋稳健经营。“十年励剑”，海信多用了15年，这正是海信持续创新、不断攀越、超越自我的信心和雄心所在。百折不饶，不言放弃，无论前路如何艰难险阻，中国企业的国际化不应言悔。且让我们拭目以待。

来源：《商周刊》杂志5月下旬刊。