汪玉春：企业不能盲目相信信息化的作用，在后危机时代同时也是信息化时代，企业仍然不能偏离“客户满意度第一”和“成本第一”的原点。具有创新精神、创新能力的人才是必不可少的资源，是企业最重要的核心竞争力。

　　价值中国：信息化时代，企业的诸多理念都面临颠覆性的改变，您的体会是什么？

　　汪玉春：随着汽车产品需求量不断增加，汽车市场需求的个性化、多样化特征日益明显，汽车产品更新换代越来越快，品种系列越来越多，多品种、小批量的混流生产方式因其具有很强的柔性优势而在汽车制造业广泛应用。

　　而高水平的制造要求和快速的市场反应，使新产品的设计和研发、原材料采购、仓库管理、生产计划、生产工艺管理、订单处理与交付、装配制造、人力资源管理、财务和销售管理等数据信息趋于爆炸式增长，传统的设计、制造及管理手段无法适应市场竞争，企业必须依靠信息技术进行科学、规范、高效管理。

　　目前，一汽、东风、吉利等汽车制造企业信息化建设都在近10年中取得显著成效，企业运营已经离不开PDM、SAP、ERP、MRP、WMS、CRM、质量管理系统，离不开网络技术、条码技术和RFID等IT技术，信息化建设已经成汽车企业核心竞争力的关键。随着企业信息化不断深入，新的概念如数字化车间、数字化工厂、物联网不断涌现。信息化对企业带来的发展与变革充分体现了企业对信息意识的转变和提升。

　　我也认同“信息化能够使企业降低成本、创造利润”，“没有信息化就没有企业的现代化”的观点，但是不能盲目相信信息化的作用，不能就此认为信息化是企业发展的唯一法宝。必须根据企业实情，有计划地进行信息化建设。同时还要汲取2008—2009年这次全球金融危机中几个世界著名的大汽车集团的经验和教训：通用、福特和克莱斯勒公司三大汽车巨头在危机中走向衰落。这里有油价飙升和金融危机的客观原因，更重要的原因则是盲目扩张的产品战略和企业管理上短视。这时，沮丧的人们蓦然发现：同在欧洲的大众集团，其投资回报率却在“大灾之年”首次突破了两位数，利润上升达14%！一时独占全球鳌头！这些都得益于大众采取“全力以赴”与成本决战措施。也就是说，金融危机蔓延到实体经济前的时间段里，在人们全力追逐扩张时，大众正好做了一件反方向、全力以赴驶向“原点”的事情！

　　2004年“全力以赴”的优化措施取得了16亿欧元的收效，并且许多措施是可持续的。所节约的收益中，8亿欧元来自于降低固定成本及减少一次性支出，5亿欧元来自降低产品成本，2亿欧元来自调整产量、价格及其他因素，1亿欧元为其他收益。2009年，大众首席财务官潘师说：“大众汽车集团取得这一成绩的主要原因在于生产成本降低了10亿欧元！”

　　丰田在这次金融危机中面临了公司成立70多年来的第一次亏损，2009年6月新任社长、丰田家族第四代传人丰田章男在记者招待会上说：“我的基本思路是回归到‘客户第一’、‘本地生产、现地供货’的创业原点！”。

　　我们理解的丰田之道的原点是：永远尊重员工和永远追求无浪费的一流制造。“丰田理念”中强调成本管理、稳健经营。丰田选择丰田章男成为CEO，就是重新把丰田拉回这一“轨道”，这一轨道的做法是：以客户为中心，向生产要效益，向人（组织）要效益。2010年2月23日，丰田章男就汽车召回事件，坦诚地反省到丰田公司在听取用户意见及对待用户感受方面亟待改进，并郑重承诺：丰田将致力于回归根本，重新秉承创始人丰田喜一郎“以人为本”和“不断完善”的经营理念，将客户以及客户利益放在工作的首位和重心，兑现丰田对“卓越品质”的承诺。

　　由此看来，企业绝不是规模越大越好，在后危机时代同时也是信息化时代，企业仍然不能偏离“客户满意度第一”和“成本第一”的原点，从产品设计到生产、销售和服务的各个环节，至始至终都不能忘记：企业的本真是对外，创造客户、服务客户的；对内，则是通过什么样的管理更好地服务客户，同时压低成本、提高效率、增加盈利。这是汽车制造企业管理中最基本、最核心的问题，也是我们自主品牌轿车在金融危机中能够逆势上扬的缘由。　　

　　价值中国：对于汽车生产企业来说，就商业模式和核心竞争力而言，管理、技术、成本中，哪一个为核心竞争力？为什么？

　　汪玉春：世界著名管理学大师彼得•德鲁克说过：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”时代华纳前CEO迈克尔•邓恩曾说：“商业模式比高技术还重要，它是企业盈利之基，是可持续发展之本。”那么什么是商业模式，为什么它在投资者眼中，在企业界如此重要？什么是企业的核心竞争力，与商业模式有什么关系？

　　我这样理解商业模式：为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。商业模式是与企业发展的某个阶段对应的，是随着企业发展而发展的。

　　一汽轿车公司，结合企业的实际情况和自主品牌未来的发展战略，于2007年开始策划、试运行HPS体系，于2008年初步创建出了属于自己的生产方式——HPS，即红旗生产管理体系。它的内容范围涵盖了目标管理、持续改善、过程质量控制、平准化生产、准时化生产、班组管理、6S、TPM、人才育成、标准作业等十大要素。2010年将实现具有自主特色的精益生产方式。以上所讲的就是我们自主轿车生产企业的一种商业模式。

　　核心竞争力的概念是美国著名管理学者普拉哈德和哈默尔于1990年提出的。他们认为核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。

　　我的理解是，当今市场形势下，核心竞争力就是一种能为企业带来盈利，使企业在市场竞争中具有优势的资源，具有价值性、稀缺性、不可替代性、难以模仿性等特征，它的要素应该有：具有无法让竞争对手照搬、效仿、复制的战略、技术或产品、管理模式、生产方式、信息系统、对市场变化能够有效反应的速度和能力、能提高品牌美誉度的销售和售后服务能力、第三方物流的准时化配送能力、有凝聚力的企业文化，例如宝洁、百事可乐优秀的品牌管理及促销能力，丰田的精益生产能力等。而一般的管理、技术和成本不能称之为核心竞争力。

　　我认为，管理+技术=成本，因为信息技术、产品研发技术在精益管理下可以使企业降低成本，但管理、技术和成本要使产品具有竞争优势，必须依赖于人才，具有创新精神、创新能力的人才是必不可少的资源，是企业最重要的核心竞争力。正如德鲁克所说，“企业的首要任务是生存，企业唯有重视创新与企业家精神，才能创造企业的生机。”

　　对此我们深有体会。一汽轿车2008年生产节拍从原来的2.2min提升到1.69min，2009年再提升到1.08min，同时生产线的车型系列种类由2008年的两种增加到2009年的四种。新车型投产和老车型改型、成熟化的过程中，一方面，车型依托的技术平台变化以及供应商本身的技术和质量等原因使零部件增加后所选择的供应商数量有所增加；另一方面，由于国产化比率逐渐提高，采购降成本工作不断推进，诸多因素导致很多零部件由多家供应商供货。由于轿车结构复杂，总装车间生产需要装配300家供应商的5000多种零部件，混流生产条件下不同时间所需零部件的颜色和规格不尽相同，导致总装物流系统越来越复杂。当时我们面临了物流面积紧张、物流人员、车辆、装备不足的瓶颈。不创新，就满足不了市场及客户的需求。为此，必须在组织内部进行系统化的创新。

　　我们于2007年底确定了生产物流管理创新战略：总装内物流，中小物采用SPS（Set Parts Supply）单辆份配货方式，大物采用顺建和批量供给方式，标准件采用看板后补充批量供给方式。总装外物流，采用顺引、电子订单分割、循环取货和建立配送中心等多种精益物流方案。物流运营模式，采用从自营到外包的方案。到2009年4月，我们成功实现了4种车型混流，并且2009年我们的产量已经超过了预期年产20万辆的经营目标。整个过程中，我们通过管理思想、工作方法、技术应用和管理模式等四个方面进行了企业物流管理创新。将来，我们要实现自主品牌的跨越式发展，实现40万辆的战略目标，仍然离不开具有创新精神的人才。所以，我们非常重视人才育成，将其作为我们HPS十大要素之一进行构建。　　

　　价值中国：一汽轿车非常注重企业物流的管理，物流是市场业务流程再造的第一环，而企业业务流程再造就是一场革命。在这方面一汽轿车的经验是什么？如何使组织内部的结构和价值观念适应这场“革命”？

　　汪玉春：物流是否顺畅、高效，直接影响着产品的生产周期，影响着汽车厂商对市场的响应速度。一汽轿车为了自主发展和提高市场竞争力，近两年采用精益物流方式和先进技术装备，使得信息化、自动化和柔性化的程度越来越高，有效地提高了物流效率和工人劳动生产率，降低了物流和制造成本。

　　在精益物流变革过程中，我们进行了工作方法创新，成立了矩阵式项目团队，推行大日程管理法。大日程就是运用目标管理进行自我控制和激励的手段编制的物流项目实施计划。这个计划我们总共编制了9版，有219个子项，我也参加了37次例会点检。

　　大日程的好处是非常详细，里边有责任人、项目的节点等，它是我们管理项目的工具，是项目的纲领计划、目标和里程碑，我们可以通过它对任务、节点和负责人来做明确的规定。大日程点检是项目推进的手段，通过对项目的跟踪、评价来使我们的项目能够正常进行，同时对拖期的项目我们也要制定补救措施。

　　根据丰田PDCA循环式的8步问题解决方法形成了我们的五步工作法。第一步提案就是提案者要形成书面的方案，第二步合意就是组织所有相关的部门负责人进行方案讨论、确认，第三步决裁就是由各个部门的部长或科长来进行签字确认，第四步展开就是对大日程要开展实施，第五步也就是最后要有一个总结。五步工作法在我们公司得到了广泛应用。

　　我们公司对精益物流学习-消化-吸收、模仿应用-创新应用既是一个自上而下的过程，如确定精益物流项目目标；同时又是一个自下而上的过程，如采用提案制定、合意、决裁和实施保证项目任务完成。人人愿意成为担当者，变“要我做”为“我要做”，充分发挥个人的主观能动性，使团队充满朝气和活力。我们在项目推进过程中开始培育这种企业文化，坚持采用提案制，变原来的口头通报为A3/A4资料汇报。把想法落到纸面上，工具就是A3/A4资料，通过方案的制作理顺了思路，不再是东一榔头西一棒，而是围绕项目的目标从整体上考虑工作。在项目结束时，我们共形成提案122个，A3资料148份，这为企业实施标准化管理奠定了基础。

　　物流的变革离不开流程再造。项目推进过程中我们对物流业务逐项、全面进行了识别和分析，重新整合、集成后进行了流程再造，形成了《零部件原单位作成、维护与管理》、《空箱返回管理流程》、《BOM数据创建、维护与管理流程》、《零部件包装设计、管理和变更管理程序》等203个流程，为了保证流程的顺利实施，还进行了组织机构和岗位调整。为此，生产物流部和车间还编制了8种物流岗位职责说明书，分工明确，职责清晰。整个过程都是由自己的员工完成的。不仅增强了员工的主动参与意识和工作能力，还形成了标准的作业流程。

　　我还想说的是，企业领导要在“决策和执行”方面坚持“立足现场，决策要慢，执行要快”的工作原则。从现场实际出发，充分考虑所有可能的影响因素和风险后再做决策。一旦作出决策，就要严格执行，按计划开展和完成工作。我作为主抓生产的总经理也无数次亲临现场查看进度和问题，通过这种方式提高了决策的准确度，缩短了确认时间，员工也都按要求积极推进物流变革，保证了工作的进度。

　　我们要提升产品质量，做到技术积累，将精益思想渗透到各个领域，包括公司的战略层面和整个领导过程，从操作层面上转变思维方式和价值观念，用精益的思想，精益的精神来武装我们的员工，通过人人参与和智慧发挥，真正做到第一次把事情作对，做到不接受、不制造、不转移不良品，真正做到自主创新，培育自主人才，打造坚实的HPS体系和育成有特色的自主品牌企业文化，通过我们做项目真正实现自主的根基和赢得未来。　　

　　价值中国：中国现阶段汽车市场处于什么水平？

　　汪玉春：中国汽车业的年产量从2000年的200万辆迅速发展到2009年的1370万辆，平均年增长率为24%，成为世界上最大的汽车产销大国。其中轿车产量大概增长了12倍，从60万辆增长到700多万辆，轿车正在逐步进入家庭。迅速崛起的汽车制造业，不仅使汽车产业在我国国民经济发展中完成了从“配角”到“主角”的转变，同时也确立了中国成为世界汽车制造大国的地位。

　　但必须认识到，我国是一个汽车大国而不是汽车强国，汽车强国的诞生需要一个社会化的过程。根据世界银行将国家或经济实体划分为四个收入档次标准，目前我国属于中等收入国家，处在发展中国家之列，而且短期内不会逾越这个发展阶段。这一现实决定了我国产业结构总体水平较低，而且国家要把产业结构优化升级当做经济发展的一项长期工作来抓，因此，我国应大力发展第三产业，不断优化我国的产业结构，推动经济向新的发展阶段迈进。主导产业的更替是经济增长的主要力量，所以，汽车产业的发展对经济增长和产业结构优化升级具有积极的拉动作用。

　　中国要成为汽车强国必须有三个标志性条件：一是必须有一批具有国际竞争能力强势的世界企业和品牌，包括整车集团，也包括零部件企业；二是要掌握核心技术和新技术的发展趋势，支撑和引领世界汽车产品的技术进步，并在这一过程当中，培育起自主创新能力；三是一定要建立起全球的营销体系，开拓两个市场，并在国际市场占有一定的份额。　　

　　价值中国：这些年中国汽车市场上主流的消费群体有些什么特点或者变化？

　　汪玉春：随着中国经济的迅速发展，人们生活消费水平的提高，人均汽车拥有量不断攀升。汽车消费理念也日益成熟，对于消费者而言，汽车不再仅仅局限于代步工具，而是“现代生活方式”、“身份”、“地位”、“个性”、“成功”、“卓越”、“职业”或“品味”的象征，是消费者情感诉求和自我个性的最佳诠释。汽车越来越多地被赋予了更加人文的内涵，如汽车是“一个梦想”、“移动的家”、“一种潮流”、“一种文化”等等都是消费者对汽车理解的延伸。

　　随着汽车产业政策的导向和汽车产品结构的调整优化，主流消费群体越来越倾向于购买动感、时尚、差异化、个性化、环保、新能源、高水平服务、技术成熟，对排量要求逐渐提高。

　　从群体特征来看，不同年龄段人群喜好的风格有明显的差异：年轻人对现代动感型感兴趣，年龄越大，对家庭温馨感越注重。年轻人走在时尚潮流的前缘，动感时尚也渐渐成为近些年来汽车外形发展的主旋律，消费者购车也更加偏爱那些引领时尚潮流的车型。目标消费群体在20岁至40岁的消费者，都是畅销时尚动感车型的主流消费群体。

　　消费群体的差异化是由于汽车产品的差异化引起的。产品差异化是指相对于同质化产品或者成本优势而言的一种竞争手段或者产品定位。产品差异化有四种形式：一是在同类产品中，由于产品价格定位高中低档不同，消费群体而不同；二是同类产品中，产品配置、功能和技术不同，消费群体不同；三是同类产品中，文化概念差异化，销售不同文化背景的汽车产品，消费群体不同。如日系、德系和自主品牌的车，它们的文化背景和消费群体是不同的。四是同类产品中，售后服务差异化带来消费群体差异化。随着中国乘用车市场的不断成熟，很多消费人群对品牌的选择不仅仅停留在产品质量这些客观的要素上面，他们还越来越注重品牌个性等更高层次的表现。

　　在绿色低碳经济的大趋势下，各个汽车企业都在寻找车辆在动力性、经济性和环保性之间的最佳平衡。有的汽车制造企业提出了“绿色汽车”的新概念。新能源、环保、中低排量汽车的消费人群逐渐增多。

　　研究汽车市场或消费群体常用的一个指标是顾客满意度，它是顾客与产品、服务接触的全过程中，在比较了所买产品/服务的交付价值和购买前的期望之后，他的一种愉快或失望的感受。但研究顾客满意度并不是真正目的，真正的目的是提升用户的忠诚度。所以，汽车产品技术是否成熟（通过稳定性、安全性和操控性可以衡量），售后服务水平是否高，决定了消费群体的大小和对象，也决定了顾客是否会重复购买、推荐购买。