每个企业都有机会成为行业的翘楚。
企业每年增长20%，不应只是梦想。
从以往的经验看，提到增长率总是让人下意识地想到是企业规模的扩大，其实这里边有重大误解——企业增长不是单纯追求规模就可以的了，而是需要在规模成长的基础上，还要有效益。
这就如同中国制造业的状况，虽然所贡献的现金流很高，但实际的利润率却低得可怜；虽然举全国之力，廉价劳工的血汗钱被榨取，土地被污染，以及多年节衣缩食的积累之下，所创造的外汇储备也很多，但那不过仅仅是被发达国家玩弄的数字游戏，而且随时有可能由于对方的货币政策的变化而出现贬值。
我们期望能有每年20%的增长，那不一定是规模，更有可能是客户量、市场占有相对于上一个年度的增长，或者是从客户所贡献的利润率的角度的增长。相比于单纯的规律化增长，总是有更高的含金量。
20%对企业意味着什么？
如果有20%的增长，意味着比行业其他绝大部分企业都取得竞争优势，意味着在融资的过程中，意味着企业会得到更多的投资人的青睐，并有资本整合更多的媒体、人才、上下游产业价值链之中的资源。也意味着企业会得到地方与主管部门的领导更多的政策支持与优惠倾斜，这就是企业经营中的“马太效应”。
假如你希望取得20%的增速，就需要在核心指标取得相应成就。并通过分解到增长利润与降低成本“两手抓，两手头要硬”的目标，比如让企业每年利润率出现至少20%的增长，运营成本降低10%。
比如可以选择去收购或者兼并其他机构的合理模块；比如在应收帐款、呆账坏账等方面，做出追讨与诉讼行为。当然，在具体项目的时候，需要结合所制订方案、所耗费的时间、所使用的专业团队的水准、所节省或者多收益的那部分评估等。
降低成本避免损失，最重要的是避免那些潜在损失，就需要在开始设计的时候就需要在律师的协助下，在制度上去填补漏洞，然后由心理咨询师去执行企业的瘦身计划，以专业的理财规划师提供财务安全的保障方案，并通过行之有效的方法提升企业员工的工作效率。
大型企业的需求与政府等职能部门一样，是稳健的发展策略，是剥离非核心业务、非核心部门、非拳头产品，以及非核心的人员团队，是内部的效率提升，包括企业组织构架的结构调整，渠道的规范化提升，核心业务的取舍调整，核心是管理与资产运营。
要想取得骄人的效益，固然需要保持一种积极进取的精神，但更需要的是稳健。
在其中，特别是在大型企业，节流比开源更重要，不犯错误比保持正确更重要，堵漏洞比蓄水更重要，老客户介绍新客户比市场拓展更重要。在既有的市场保持优势地位比在没有准备好而且时机不成熟的时候贸然进入新的市场与领域更重要。
如何充分调动有效员工的工作积极性与工作成果，特别是在节假日与假日综合症期间，以及在职业倦怠的时候，或者是在每个月、每个星期，甚至每天的垃圾时间的时间管理方面，提出行之有效的效率提升方案，并付诸实施，这将是一项很有意义的工作。
相对而言，创业型企业的核心是理性，是决策的时候“否定哲学”的应用，是自身的定位与市场细分，是谨慎的睿智，是需要猎豹一般的沉稳与伺机而动，是现金流的周转效率的管理与提升。
至于中小企业是需要以发展为核心的，不仅需要遴选出企业的拳头产品，市场营销团队的组建扩充、通过培训与磨合打造出营销的梦之队，抓机会开源使得条条道路皆畅通，更重要的在营销过程中的量化管理，以及减法生存策略之下的大客户策略、进行各种风险调控，时刻注重应收帐款的催缴等问题。
成熟企业的减法与否定策略就更是理性的指导与策略性的实施的事情了。
企业的核心优势是需要私下里完善并逐步提高的。
相反，当你发现你的某个产品或者事业部已经在业绩上到达了一个顶峰，就需要趁热把它转手给更有实力让其保持优势的机构，在最佳业绩的核心基础之上，把它妥善包装成为更具有诱惑力的资产。在这样的时候，贪婪就会带来令你追悔莫及的决策。
你需要明确特别需要包装的是什么。
——比如当你想把公司打包出售，就需要在他们最赚钱的时候把它卖掉，要包装公司、寻找合适的买家，制订出卖策略，卖出一个好价钱。
其实也未必一定要达到年增长20%，决定性的胜利是跑赢大盘（企业成长>通货膨胀+平均增长速度）。
只要核心价值的团队得到稳健成长，你的企业就可以相应成长。而要保障你的团队稳定，不出现高比例的流失，是需要讲求方法与技巧的。
比如，与其替员工承担其进修与学习的费用，不如替员工承担高昂的保险费。因为那意味着在你旗下的员工享有更高的身价，你更关注他们自身的价值与家庭的稳定。
一切人与机构都是势利眼，都会给优秀者提供更多的资源，让他们跑得更快，因为只有傍上跑得快的人，才能够搭上顺风车。目标清晰才能够更高效地寻找解决方案。
每年增长达不到20%，你还有颜面聘请那么多的人搞扩张？
每年增长达不到20%，你还能指望地方政府会给你优惠的政策？
每年增长达不到20%，你还有资格去争取进行资本运作？
你所得到的钱是由谁来决定的？应该是有参照，有依据的，并不是你说了算的。
比如行规与潜规则，你跟别的有可比价值的东西进行类比，你首先需要给你的收费标准定一个说得过去的依据，名正言顺地收钱，比如法律规定、行业标准、社会最低保障、自身价值、经验与学历、理论水准、头上的光环、物价涨幅、意义标榜等等。
在这个基础上，你多收一些或者少收一些都需要让客户看得明白，让他们感觉你多收会给他们增值，少收是有优惠给他们让利。如此才能从业务纽带转变成为感情纽带，建立在艰难时候与你“不抛弃不放弃”的坚定友谊。
假如提出更高的要求——把每年持续性的20%利润增长速度周期持续在10年之内，你就需要更稳健的发展策略，就需要为这种前进动力提供一些惯性，并减少一些摩擦力，就需要跟你的合作伙伴沟通并建立长期共赢的合作模式。
贾春宝
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