CHQ集团职业发展规划管理制度
第一章  总  则
1.1目的
1.1.1 建立职业发展通道，引导与激励员工不断提高任职能力。
1.1.2 通过职业发展通道上的逐级晋升，加速员工成长，为集团总部及各子/分公司培育人才队伍。
1.1.3 充分、合理、有效地利用CHQ集团内部的人力资源，实现集团总部及各子/分公司人力资源需求和员工个人职业生涯需求之间的平衡。
1.2适用范围
本制度适用于CHQ集团所有员工。
1.3原则
员工的职业发展规划要遵循系统化原则、长期性原则与动态原则。
1.3.1系统性原则：针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生涯发展通道。
1.3.2长期性原则：员工的职业生涯发展规划要贯穿员工的职业生涯始终。
1.3.3动态原则：根据CHQ集团的发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的发展需求进行相应调整。
1.4职业发展规划主体及管理责任
1.4.1职业发展规划主体是员工和CHQ集团及各子/分公司，分别承担个人职业发展计划和CHQ集团职业发展管理的功能。员工的上级主管（包括有责任辅导下级的上一级技术人员）承担重要的指导作用，担任教练员角色，三者彼此协调和整合，共同推进职业发展工作。
1.4.2具体来说，员工个人应该承担50%以上的自我职业发展责任，只有员工个人的不断进取、努力工作和学习，才能在公司的职业发展道路上不断前进；同时，公司承担约25%的责任，主要是明确职业发展通道，建立相应的职业发展机制，提供发展空间并给予培训支持；员工的直接管理上级承担约25%的责任，主要是辅助员工制订发展计划和培训计划，承担教练员角色。
1.4.2.1CHQ集团和员工之间建立顺畅的沟通渠道，以使员工了解CHQ集团需要什么样的人才，CHQ集团了解并帮助员工设计职业生涯计划；
1.4.2.2CHQ集团为员工提供多条晋升通道，给员工在职业选择上更多的机会；
1.4.2.3CHQ集团鼓励员工向与集团需要相符的方向发展，并辅以技术指导和政策支持。

第二章  职业发展管理过程
2.1职业发展主要通过四个步骤来实现：
2.1.1自我评价
（1）目的：帮助员工确定兴趣、价值观、素质以及行为取向，指导员工思考当前他正处于职业生涯的哪一个位置，制定出未来的发展计划，评估个人的职业发展与当前所处的环境以及可能获得的资源是否匹配。
（2）自我评价采取两种方式：
自我评价：根据公司的职业发展通道和政策，结合自己的职业和工作兴趣，对个人的职业发展作出评估。
公司辅导：公司结合职业发展政策，辅导员工对职业发展作出评价。
（3）员工与公司的责任
员工的责任：根据自己当前的技能或兴趣与公司提供工作机会之间存在的差距确定改善机会和改善需求。
公司的责任：帮助评价员工，判断员工的优势、劣势、兴趣与价值观。
2.1.2现实审查
（1）目的：结合公司的职业发展通道和业务需求，帮助员工了解自身与公司潜在的晋升机会、横向流动等规划是否相符合。
（2）现实审查中信息传递的方式
由员工的上级主管将信息提供作为绩效评价过程的一个组成部分，与员工进行沟通。
在绩效面谈的环节，上级主管与员工举行专门的绩效评价与职业发展讨论，对员工的职业兴趣、优势以及可能参与的职业开发等方面的信息进行交流。
（3）员工与公司的责任
员工的责任：确定哪些个人需求具有开发的现实性。
公司的责任：就绩效评价结果（特别是能力开发方面）以及员工与公司的长期发展规划相匹配之处与员工进行沟通。
2.1.3目标设定
（1）目的：帮助员工确定短期与长期职业目标。这些目标与公司所处的战略发展阶段、业务需求、员工的期望职位、应用技能水平、工作设定、技能获得等其他方面紧密联系。
（2）目标设定的方式：员工与上级主管针对目标进行讨论，并记录于员工的开发计划中。
（3）员工与公司的责任
员工的责任：确定目标和判断目标进展状况的方法。
公司的责任：确保目标是具体的、符合性强的（符合公司与员工需求）、富有挑战性的、可以实现的；承诺并帮助员工达成目标。
2.1.4行动规划
（1）目的：帮助员工决定如何才能达成自己的短期与长期的职业生涯目标。
（2）行动计划的方式：主要取决于员工开发的需求以及开发的目标，可采用安排员工参加培训课程和研讨会、获得更多的评价、获得新的工作经验等方式，并将具体的行动纳入员工长远的职业发展中。
（3）员工与公司的责任
员工的责任：制定达成目标的步骤及时间表。
公司的责任：确定员工在达成目标时所需要的资源，其中包括课程、工作机会、工作经验以及关系等。
2.2员工开发实施
在制定行动规划后，公司将采取系列措施落实员工的职业发展，包括在岗锻炼、正式教育与培训、绩效评价与发展、辅导制等。
2.3职业发展的时间管理
2.3.1整体规划的时间
集团总部和各子/分公司每年末进行一次人力资源规划，明确公司下一年度的人力资源在数量、质量、结构、获取方式（如招聘还是培养）等方面的要求，因此，人力资源规划为职业发展提供了方向和政策，可以明确公司各职位族、类、等级的何种岗位需要何种人才、数量多少、如何获取，为职业发展打下了基础。
2.3.2职业规划具体实施的时间
在个人评价、现实审查、目标设定、行动规划四个阶段，主要是在绩效管理的评价与对话阶段落实。具体的员工开发、职业发展管理则结合公司的绩效改进计划、人才培养计划，在日常工作中落实。
2.4表格
职业发展管理过程中需要利用到两张表格，即附件2：《职业发展计划表》、附件3：《能力开发需求表》，具体内容和填写要求见附件。

第三章  职业发展通道
3.1职业发展方向
公司鼓励员工专精所长，在此基础上可以继续往专业/技术方向发展，也可以往管理方向或通才方向发展，公司为不同类型人员提供平等晋升机会，给予员工充分的职业发展空间。
3.2职业发展通道
CHQ集团根据职位族与分类情况，集合所有岗位，设计了5个职位族共26类员工职业发展通道，每条独立的通道分为3-5级不等。通道体系是按照可以在管理序列、专业序列之间进行双重晋升的双通道发展的思想设计的。通道建立情况如下：

管理族：二级部门经理助理以上职位（总裁、执行总裁/副总裁/总裁助理；总经理助理以上；二级部门经理助理以上；三级部门主管）
技术族：系统类/软件类/结构类/电气类/机械类/工艺类/技术支援类
营销族：市场类/营销策划类/销售类/公共关系
职能族：战略投资类/计划类/财经类/IT类/采购类/法律类/人力资源/行政类/工程类/
操作族：事务类/司机类/保安类/生产类/检验类/服务类
员工从职位族二级开始，所有专业序列的职位均可以垂直晋升，也可以横向往管理方向发展，还可以作横向轮岗。在职业发展通道中，均清晰地注明了每个岗位可以发展的方向，对于可能往本通道外的其它岗位流动的岗位，也作出了说明（职业通道参见附件1：《CHQ集团职业发展通道图》）。
关于职业发展通道的选择与管理，请参见附件1：《CHQ集团职业发展通道图》。
3.3员工发展通道转换
（1）考虑CHQ集团需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工在不同通道之间有转换机会，但必须符合各职位族相应职位任职条件，经过有关负责人员讨论通过后，由人力资源管理部门备案并通知本人。
（2）如果员工的岗位发生变动，其级别根据新岗位确定。
3.4确定新进员工级别
CHQ集团新进员工，人力资源管理部门根据其调入前的外部职称、学历等及调入后的岗位设定级别，试用期满后，直接上级根据其绩效表现提出转正定级意见，经讨论决定后，人力资源管理部门将讨论结果通知本人。

第四章  员工开发措施
4.1开发目的：为落实员工的职业发展规划，保证员工在相应的职业通道上顺利发展，CHQ集团采取各种活动对员工进行开发。
4.2开发对象：开发的对象为CHQ集团全体员工，重点对象为CHQ集团内所有“有进一步发展潜力、可能获得职位晋升或担任更重要职务，特别是其发展方向与CHQ集团的业务重点方向一致的人员”。
4.3员工开发主要通过四种方法实现：在岗锻炼、正式教育与培训、绩效评价与发展、辅导制。
4.3.1在岗锻炼
4.3.1.1在岗锻炼是培养员工能力的最好方式。
4.3.1.2CHQ集团运用在岗锻炼对员工开发的途径有：扩大现有的工作内容、工作轮换、晋升、专项工作授予或暂代工作、临时派遣到其他部门中去工作、跟随工作等。员工的直接主管应该有意识地作出这些安排，每项措施将被记录入员工的培训档案。
（1）扩大现有工作内容：在员工的现有工作中增加更多的挑战性或更多的责任。例如，二级人员在业务需要的情况下承担三级岗位的责任、参加跨部门团队的开发性项目等。
（2）工作轮换：员工可以在公司的安排下，或主动申请公司职业发展通道中可以横向流动的岗位。通过工作轮换帮助员工对公司的目标有一个总体性的把握；增强他们对公司不同职能的理解和认识；形成公司内部的联系网络；提高他们解决问题的能力和决策能力；显示与知识的获得、薪资水平的上升以及晋升机会的增加等之间所存在的关系。
（3）晋升：晋升意味着承担更多更大的责任，而“责任能够培养企业绝大部分的人才”。及时或有意识的将有潜质的人才晋升到更高一级的岗位，是公司开发员工能力、培养人才队伍的重要方式。
（4）降职：采取以下几种情况：
A.被调到等级相同但是所承担的责任和所享有的职权都有所降低的另外一个职位上去（平级降职）
B.由于绩效不佳而予以降级
（5）专项工作授予或暂代工作：专项工作授予或暂代工作是一种承担新的工作职责的机会，是公司可供分配的资源之一。专项工作授予可以培养员工在新领域的能力，暂代工作除了培养员工在新领域的能力外，对于暂代管理工作的人员，还可以培养其未来的管理能力。
（6）其他方式还包括临时派遣到其他部门中去工作、跟随工作等。
4.3.1.3为了保证员工能够将工作调动、晋升和降职作为一种开发的机会接受下来，CHQ集团将提供以下支持：
（1）为员工提供关于新工作的工作内容、所面临的挑战、潜在收益等方面的信息，以及与新工作相关的信息；
（2）为员工提供实地考察新的工作地点的机会，向他们提供相关信息，使他们参与到工作调动的决策中来；
（3）为员工提供明确的绩效目标以及清晰的个人工作绩效反馈；
（4）帮助员工适应新的工作环境；
（5）提供有关如何影响员工的薪资、税收以及其他费用方面的信息；
（6）为员工制定适应性计划；
（7）提供信息说明新的工作经历对员工本人的职业生涯产生的支持作用。

4.3.2正式教育与培训
4.3.2.1针对不同人员采取不同的教育与培训措施：
（1）新进员工及一级、二级员工：在新员工培训的基础上，强调专业性，主要为员工制定专业课程体系和相应的开发计划，在专业性的基础上作适当的拓展，例如完成工作所需要的相关技能培训计划。
（2）三级管理和专业人员：开发职能性或专业性技能、跨专业整合能力以及赢得客户满意能力等，对管理人员设立领导力开发课程体系和开发计划。
（3）四级、五级专家、高潜质的专业人员、高级经营管理者（含引进人才）：高级经营管理开发系列计划，针对战略能力、领导力、跨职能整合能力以及赢得客户满意能力的课程体系等。
4.3.2.2对于以上措施，可以采取多种正式教育与培训的形式，例如行业专业课程，专业研修班、由大学所提供的短期课程、高级经理人员的MBA培训计划；系统规划的课程培训体系等。

4.3.3绩效评价与发展
4.3.3.1员工的绩效是员工任职资格贡献标准的重要构成，从长期来看，绩效评价要以员工上一等级的任职资格标准为牵引，结合评价期内的表现，在此基础上进行评估、反馈和开发。
4.3.3.2绩效评价是衡量员工绩效的过程，也是衡量员工能力的过程，是员工开发的重要手段。评价系统使员工理解当前的绩效与目标绩效之间存在的差异，找到造成绩效差异的原因，找到达到更高业绩所需的能力要求，制定绩效与能力改善的行动计划，对员工提供反馈，管理者对执行行动计划取得的进步进行监督。
4.3.3.3由上级、同事、下级、客户或本人对业绩、行为或技能进行评价。从不同的角度来搜集关于员工绩效的信息，员工能够获得反馈并且根据反馈采取行动；使员工可以将自我评价与他人对自己的评价进行比较；并且使员工与内部和外部之间就其业绩、行为和技能所进行的沟通得以正规化。

4.3.4辅导制
为了使员工通过与更富有经验的其他员工之间的互动来开发自身的技能，公司大力推广辅导制：
4.3.4.1导师指导：即由公司中富有经验的、效率较高的高级别员工担任导师。采用导师指导制度应坚持以下原则：
（1）承担导师是高级别人员的应负责任，是晋升到更高等级之前必须承担的工作。
（2）导师应锻炼沟通能力，倾听技巧和教练技能，公司方面也会提供相应的技能培训，但是，责任心和热情是最重要的。
（3）指导关系双方应明确所要完成的项目、活动或要达到的目的，对此，有一个总的指导思路，即根据公司业务要求和职位族分级定义中的应负责任来制定目标，参考任职资格标准的具体要求，借助绩效评价和员工开发计划来落实。
（4）明确指导者和被指导者之间的最低接触水平。
（5）鼓励被指导者去与指导者之外的其他人进行接触，讨论问题的同时分享各自的成功经验。
4.3.4.2职业辅导人：为了帮助新员工明确职业发展方向，并在职业发展过程中不断改进、提高，同时保证公司对员工职业生涯指导政策得到贯彻和落实，公司对新员工设立职业辅导人。这是一种正式的人际关系，由各部门负责人担任新员工的职业辅导人（在新员工较多的情况下，可部分授予资深员工来承担该职责），在以下方面给予帮助：
（1）帮助员工根据自己的职业兴趣、素质、技能、个人背景，分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展方向。
（2）在每个工作年度结束或考核结果确定后，与被辅导员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下一步目标与方向。
（3）在下一年度职业发展目标与方向制定之后，起到跟进、辅导、评估、协助、协调和修正作用。第五章  职业发展的组织管理
5.1职业发展管理，是CHQ集团和员工个人对职业生涯进行设计、规划、执行、评估和反馈的一个综合性的过程，包括两个方面：
（1）员工的职业发展管理，员工是自己的主人，自我管理是职业发展成功的关键。
（2）公司组织协助员工规划其职业生涯，并为员工提供必要的教育、培训、轮岗等发展的机会，促进员工职业生涯目标的实现。
5.2CHQ集团总部及下属各子/分公司应当通过职业发展指导工作，使员工对公司的发展要求、自己的兴趣、素质和技能有一个充分的了解和现实的把握，从而理性地选择职业方向。帮助员工进行职业发展需要做以下工作：
（1）实行新员工与主管领导谈话制度。新员工入CHQ集团一段时间内，由直接上级与新员工谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向；
（2）员工也要思考、初步确定自己的职业和工作兴趣；另一方面，员工所在部门主管领导指导员工思考当前正处于职业生涯的哪一个位置，制定出未来的发展计划，指导员工填写《职业发展计划表》，包括员工知识、技能、素质及职业兴趣情况等内容；
（3）上级主管帮助员工确定短期与长期职业目标，对照目前所在通道种类、岗位职责及任职资格要求，进行个人特长及技能评估。填写《能力开发需求表》；
（4）人力资源管理部门每年对照《职业发展计划表》、《能力开发需求表》检查评估一次，了解员工的发展目标、公司业务需求、现有资源之间的匹配度，在人力资源规划的基础上，制定员工的开发总体规划（开发措施见第四章）；需要说明的是，《能力开发需求表》不是制定员工开发计划的唯一依据，制定员工开发计划的主要依据是基于公司战略规划和公司职位族分级定义而得出的人才培养课程体系，这样才能既结合公司的战略和业务特点，又符合员工的个人特点。
（5）根据员工个人发展的不同阶段及岗位情况选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应岗位工作及未来发展的需要。发展策略主要有以下几种，这些策略均可以通过第四章的员工开发措施来落实：
A.成长策略：在现职中发展，学习更深的专业并承担更多的责任；
B.缩减策略：在现职中减少部分业务与责任；
C.多样化策略：除现职外兼任其他任务；
D.整合策略：转移至相关的专业领域并强调与现职相近的业务；
E.转向策略：减少现职业务，逐渐转向其他不同的业务领域；
F.结合性策略：同时适用两个或两个以上的策略。
5.3CHQ集团帮助员工实现职业发展，并引导员工向与公司需要相符的方向发展：
（1）落实职业辅导制，公司总部及各子/分公司、各部门主要负责人为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门或新岗位的负责人为辅导人。
（2）辅导人要帮助员工根据自己的情况，明确职业发展方向。
（3）人力资源部门负责职业辅导工作的协调，每年召开一至两次集中会议，跟踪督促员工职业辅导工作，同各部门领导交流并提出员工下阶段发展建议。
5.4完善各类员工发展的通道制度，包括晋升、横向调动、降职等相关制度，保证员工在各条通道上公平竞争，顺利发展。
（1）遵循人才成长规律，依据客观公正的考评结果，让最有贡献、能力和责任心的人担任重要的责任。
（2）将机会、职权、晋升作为一种重要激励手段和可供分配的资源，让员工充分认识到公司对人才的重视及为他们提供的发展空间。
（3）人才晋升方面不拘泥于资历与级别，而是按照CHQ集团组织目标与事业机会的要求，依据制度及甄别程序进行晋升。
（4）保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的职务管理制度。
5.5建立职业发展档案。
职业发展档案包括职业发展计划表，能力开发需求表、任职资格认证纪录以及考核结果记录：
（1）每次培训情况记录在《能力开发需求表》中。
（2）晋升、晋级等记录在《职业发展计划表》中。
5.6任职资格认证纪录、考核结果记录存档，以作为对职业发展调整的依据。人力资源管理部门负责组织员工级别升降，并由各部门协助开展。人力资源部年底将考核结果汇集整理，列出满足晋升条件的员工，在相应的权限内，集团报执委会，子/分公司报总经理办公会讨论通过后，确定员工职级，并将结果通知到本人。
第六章  附  则
6.1本管理办法的拟定和修改由CHQ集团人力资源部负责，报人力资源委员会批准执行。
6.2集团总部各部门及各子/分公司均需参照本制度执行。
6.3本管理制度由CHQ集团人力资源部负责解释。

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