2008年9月，当“乳业教父”郑俊怀从狱中归来时，这个此前他为之奋斗了22年、催生过无数财富神话的行业，已开始变得山河破碎、面目全非——如你所知，“三聚氰胺事件”令中国乳业遭遇了最为严重的信任危机和生死考验。

此时，58岁的郑作何感想，无人能知。不过，不久以后，坊间即开始传闻：郑将筹资40亿，再战江湖。这无疑应和了当时风行一时的论调——“大乱之后必有大治”——尽管这听来颇有自我安慰之嫌，但想必如郑俊怀这样的乳业见证者，天然地会相信这一点，他有足够的动力担当中国乳业的拯救者。

于是，郑的不少旧部也纷纷接到了他的邀请，一起创办一家名为“新长征乳业”的公司。

不过，在那样一个时刻选择复出，无异于现实版的“堂·吉柯德挑战大风车”。试想，在中国乳业企业被冲击得几乎七零八落之时，在国人对“毒牛奶”的愤恨与声讨如惊涛骇浪之际，刚被提前释放的郑，又怎能力挽狂澜呢？

“梦想过山车”

此后一年间，“新长征”果然迟迟未能开始，传闻的当量也在渐次削减，人们对这位传奇人物的期望亦渐渐淡化。

直至2009年10月，郑出狱后首度接受媒体采访，此时，他的梦想已平凡得无法再平凡：将出任总部设在黑龙江省牡丹江市的黑龙江红星集团食品有限公司的“特邀顾问”。

对于郑而言，“雷声大雨点小”的结局，肯定不是他所乐见的。而在郑俊怀经历“梦想过山车”之际，他昔日的同行及对手也被“雨打风吹去”：蒙牛乳业公司董事长牛根生在2008年10月遭遇了最为严重的道德危机；河北三鹿集团股份有限公司原董事长田文华因“三聚氰胺事件”被判无期徒刑。而在2005年12月31日，当郑俊怀因挪用公款罪被判入狱6年之时，牛根生正处在即将带领蒙牛冲顶的颠峰——在与大摩的对赌中蒙牛获胜，他正四处讲述自己的“裸捐”，以及一手主导声势浩大的为蒙牛物色总裁的“全球选秀”。其时，田文华则主导了2005年乳业最大一笔外资投资案——新西兰恒天然集团将认购石家庄三鹿集团43%的股份，注资额为8.64亿元人民币（合1.07亿美元）；此后，田雄心勃勃地打算在未来的5年内投资30亿，快速完善三鹿的全国区域化布局，并择机向海外进军。

商业社会总是充满了各种戏剧性，戏剧性的主角则是那些企业家们。人们狂热地追捧那些缔造了辉煌的企业家，人们又喜欢对那些“出事”的企业家落井下石——“看他起高楼，看他楼塌了”，当然，人们更乐意看那些挺过来的企业家复出再造辉煌。

不过，谈何容易。一个企业家的成功，不仅时间上旷日持久，而且所需克服的种种障碍及难题更是不胜枚举，所以，当其好不容易登顶并被意外打断后，既让所拥有的光环与财富归零，也让其信心与尊严受挫。由此，诸多被抓的企业家，出狱后大多选择了沉默乃至远离浮世，且自此永远淡出公众视野，不难理解。

实际上，与郑有着类似经历的企业家，并不在少数，他们通常被归结为“悲情企业家”或者“失意企业家”。归于此类的企业家，名单随手拈来都会很长：创维创始人、创维数码控股有限公司前主席黄宏生（2006年7月13日被香港区域法院判处有期徒刑6年），格林柯尔前董事长顾雏军（2008年1月被判处有期徒刑十年），三九集团前董事长赵新先（2006年被判处有期徒刑一年零十个月），国美电器公司前董事会主席黄光裕（2008年11月21日因涉嫌经济犯罪被警方拘留）……

那么，当意外来袭，他们多年所累积的经验及资源，他们为中国商业进步而做的探索，就该一切归零吗？这当然不是人们乐见的结局。

不过，在今年7月重获自由的黄宏生，并未像坊间猜测的那样重返创维，亦未进入房地产或教育领域再度创业。事实上，黄先去了欧洲旅游，后来又到海南放松，这位事业心极强的企业家，一直都在休息。这还是那个人们熟悉的“拥有很强事业心、使命感、责任感的黄宏生”吗？

无独有偶，当“三九教父”赵新先出狱9个月之后，2008年7月，他低调加盟南京小营药业集团，身份也仅仅是“顾问”。谁能想象，这会是掌舵三九长达19年的赵新先的选择？那些年间，他一手将三九集团从一个军队药厂缔造为一家庞大的企业集团：超200亿元的总资产、400余家子公司和三家上市公司，涉足药业、农业、房地产、食品、汽车、旅游等八大产业。

我们仍需要给郑俊怀一些掌声，尽管铁窗几载，他毕竟还有梦想，只不过或许天时不应、地利不再，才最终未能成行。

意外中断的辉煌

郑俊怀的悲剧，肇始于一场不合时宜的MBO。

那之前，郑以其务实的做法及开拓的精神，在20余年时间里，将伊利由一个家当仅有41万元的小厂（说作坊其实更准确些），发展成为中国乳业的领头羊。

在郑出事的那一年，伊利股份的年报显示，公司2004年的主营业务收入为87.34亿元，利润为3.78亿元；当年7月，由世界品牌实验室和世界经济论坛联合主办的2004年中国品牌价值评估中，伊利品牌以127.87亿元的品牌价值荣列38位，是中国食品行业唯一进入前50名的企业。同一年，异军突起的蒙牛，尽管创办5年主营业务收入就达到了令人惊叹的72亿元，但仍与伊利有不小差距。

就在出事那年的年初，郑俊怀还公开表示，“在我看来，中国乳业还有至少十年的黄金时期”，而他也非常愿意抓住这个莫大的机遇。

人们丝毫不怀疑这位“乳业教父”的雄心，更不怀疑他的实力。一个有说服力的说法是，1982年，当郑调至呼和浩特回民奶食品厂（伊利前身）任副厂长时，彼时据说在呼和浩特比这个企业更大更好的企业至少有500家，但22年后，惟有伊利最终成为了行业龙头企业。

不过，在1999年之后，郑俊怀开始了MBO的多种尝试。12月30日，郑联合伊利部分高管以个人名义秘密注册成立了“华世商贸”。据称，2000年至2001年，郑俊怀等人未经董事会同意，先后挪用1590万元、1400万元分别给呼和浩特华世商贸有限公司和启元有限责任公司——他为了实现隐性MBO于2001年设立的另一家公司。此外，2003年7月，呼和浩特财政局将手中所持14.33%的伊利国有股份卖给名不见经传的金信信托，后者一跃成为伊利股份的第一大股东。业内猜测，“金信信托不过是郑俊怀曲线MBO的过桥工具”。

令他始料未及的是，2004年6月15日，伊利股份独立董事俞伯伟、王斌与郭小川联合发表了《独立董事声明》，其中称：“要求聘请一家审计公司对有关伊利股份资金流动、国债买卖交易和华世商贸公司等问题进行专题审计”。

随后，震动一时的伊利“独董事件”爆发。最终，郑俊怀为了平息事件，一怒之下炒掉了独立董事俞伯伟。

到了下半年，就在郑开始乐观地认为事件“到此为止”之时，中国证监会开始调查伊利。直至12月17日，在丽山湖渡假村，检察机关要求包括郑俊怀在内的七位高管“集中时间，集中地点，讲明情况”。此后，郑俊怀、副董事长杨桂琴，原奶事业部经理、总裁助理郭顺喜，董秘张显著和证券事务代表李永平因“涉嫌挪用公款罪”而被刑事拘留，被关在包头看守所。

最终，郑未能逃过此劫。而他一手带大的伊利，也自此进入“潘刚时代”——此前身为总裁的潘据说与郑几乎势不两立。

整整一年后的12月22日，55岁的郑俊怀再度出现在公众视线中，不过，这次是在法庭上；在法庭陈述中，他忍不住痛哭，“我将最宝贵的年华和全部的精力留在了伊利。”他说。9天后的12月31日，郑被判刑6年。

对于郑俊怀，坊间其实并未因其“出事”而抹杀他的贡献、能力，以及个人魅力。据说，郑多年来出差一直坐经济舱，几乎不进高档餐馆，常常以一碗面打发一顿饭，住宿也都是小宾馆。即便被他罢免的俞伯伟，也曾如此评价郑，“人是有两面性的，他很朴素，平时出差，在国外只吃一个比萨饼，在国内则吃一碗面条。他表面比较谦虚，也显得会听别人的意见。”不过，俞还表示，“他永远是按自己的意愿做。”

更多与郑熟悉的人认为，他是一位稳健而勤劳的人。“他是一个非常值得尊敬和学习的人”，后来追随牛根生的孙先红就曾如此表示。孙指出，伊利之所以在“郑俊怀出事”后没受太大影响，恰恰是郑的功劳——此前，郑建立了事业部制度，各个事业部分头管理，反而降低了高层震荡所带来的风险。

郑对伊利的另一大贡献在于，成功于1997年打造了“中国伊利”。此前，由于液态奶保质期的限制，使之很长时间难以形成真正的全国品牌，不得不拘于内蒙古及临近地区。为了走出大草原，伊利率先引进瑞典利乐无菌包装生产线，使液态奶的保质期延长到30天。紧接着，他们成功进入福州。随后几年间，伊利在全国全面开花。

与郑类似，创维创始人黄宏生，也为这个企业呕心沥血15年。让创维人印象深刻的是，黄是真正将创维当成终生事业在拼搏，他希望跟大家一起把创维做成一个全球闻名的中国品牌。为此，在企业发生变故之际，黄宏生甚至不惜“革自己的命”。一个例证是：2000年，创维发生了“陆强华事件”——创维全国销售总经理陆强华带着150名全国各地的营销骨干集体跳槽并使其营销体系骤然瘫痪，黄果断改革了公司治理结构，对职业经理人充分授权。而这又为创维能安然度过2004年的“黄宏生被拘”冲击波，埋下了伏笔。

而在黄宏生出事的那一年，创维的年收入已经突破性地达到了104.66亿港元。

难以发掘的宝藏？

事实上，以“复出”之名重获辉煌的企业家也有不少成功案例。不过，那还与“郑俊怀们”有着不少的差别。

对于前者，人们耳熟能详的莫过于史玉柱。1989年深圳大学研究生毕业后即下海创业的他，凭借其研究开发M6401桌面中文电脑软件而迅速窜红。1994年年初，雄心勃勃的史开始建设巨人大厦，并计划3年完工。当年，他还当选为“中国十大改革风云人物”。不过，2年后，巨人大厦资金告急，尽管史玉柱全力应对，但在1997年，危机还是全面爆发，巨人公司也轰然倒地。

1999年，蛰伏2年的史玉柱卷土重来，悄然注册“上海健特生物科技有限公司”。此后几年间，凭借一款保健品“脑白金”，他一雪前耻，并归还了当年欠下的巨额债务。随后，史投身网游。及至2007年11月1日，史玉柱带领巨人网络集团有限公司成功登陆美国纽约证券交易所，总市值达到42亿美元，融资额为10.45亿美元，成为在美国发行规模最大的中国民营企业，史玉柱的身价亦突破500亿元。

那么，同为“落马英雄”，为什么“郑俊怀们”（指身陷囹圄者）与“史玉柱们”（遭遇过企业垮台）会有如此差别呢？

稍加分析，不难得出的结论是：史玉柱的优势恰恰在于，尽管先前创办的企业垮了，但他并未因此而身陷囹圄，他的资源与人脉还在；与之相比，郑俊怀的资源及人脉则经历了长达4年的“断层”。同时，在蛰伏期间，史玉柱仍能自由接触市场，并能充分获取来自市场的各种信息；而这一点，郑也并不具备——他只能在监狱中专注地搞一项小发明，并因此而获减刑。而最为重要的一点则在于，史玉柱之所以遭遇败绩，根源还在于企业经营出了问题，所以，他会卧薪尝胆地思考如何改善经营，如何吸取教训；而对于郑俊怀而言，却是触犯了刑律，他的反思，则在于对如何不违法犯罪这一层面。

那么，当他们重获自由之时，该如何正确地选择呢？首先，他们不应该幻想着振臂一呼，即可应者云集，并能迅速收拾旧河山。这一点，诸多出狱的企业家或许都曾有过类似打算，但往往会“梦想照不进现实”，最终只得作罢。不容忽视的是，即便国内的现实环境，也未必允许他们做此打算，比如，有些机构对于“有前科”的人还是敬而远之。

其次，他们应该重新定位自己。入狱之前，他们可能掌管着百亿资产规模的企业，纵横捭阖，这让他们或许并不情愿真正从零做起，白手起家创业。事实上，有哪家百亿规模企业的老板，会甘愿让贤呢？即便重新创业，也不能只想“证明自己”。实际上，尽管人们的思维定式仍停留于“成王败寇”，但他们过去所缔造的辉煌，是任何人都抹杀不了的，所以，他们完全没有必要一心证明什么。

所以，不妨学学最具争议的“中国烟草大王”。2002年春节办理了保外就医之后，褚时健承包了2000亩荒山，种起了橙子。此时，他已75岁。

深圳万科股份有限公司董事长王石曾就此感慨道，“你想象一下，一个75岁的老人，戴一个大墨镜，穿着破圆领衫，兴致勃勃的跟我谈论橙子挂果是什么情景。2000亩橙园和当地的村寨结合起来，带有扶贫的性质，而且是环保生态。虽然他境况不佳，但他作为企业家的胸怀呼之欲出。我当时就想，如果我遇到他那样的挫折、到了他那个年纪，我会想什么？我知道，我一定不会像他那样勇敢。”