想象一下，你是一位35岁左右的男性上班族，周末放假到百货公司逛逛，在生活用品区看见一支还算顺眼的电动刮胡刀，你把它拿起来把玩了3秒钟，感觉握起来颇顺手，按钮的配置也不错，至于要不要买，你尚未决定。
为了让你停下来，花「3秒钟」的时间把玩这只刮胡刀，飞利浦设计中心(Philips Design)得花3年的时间，仔细研究其中的原因，作为新产品开发的依据。
飞利浦设计中心研发产品的「武功心法」，是一本和《辞海》一样厚的的产品开发圣经，把设计一项新产品的流程分为5个阶段的循环。这本数百页厚的手册就是一个生产创意的循环，有着和PDCA似的精神。5个循环中，包括：1.启动(initiation)、2．分析(analysis)、3．概念(concept)、4．完成(finalization)、5．评估(evaluation)。手册里详细记录着在哪一个阶段要达成什么目的、该找谁来一起参与任务、为什么参与任务与应注意的重点；甚至用什么方法检查计划、检查的标准在哪里，都有明确的规则。
为什么要这么严谨的规范创意？在全球化的工作团队中，彼此讲的语言不一样，必须依赖流程来建立管理的共识。「大家一起设计新产品，每个人都有自己的专业意见，你怎么说服每个人『这个设计，就是我们要的答案』？」在创意天马行空的世界里，飞利浦正是透过这5个步骤的循环机制，不断改善，试着得到正确答案。
◎启动阶段(Initiation）：创造价值定位
五步骤循环的第一步，是产品设计的「启动阶段」，在这个阶段，产品的造型、对象、美学都尚未成形，最主要的工作，是为新产品「定义价值」。
首先召开一次启动会议(kickoff meeting)，包括事业体经理、产品经理、营销业务人员、研发部门和终端的驻点营销人员都必须与会，若项目规模很大，供货商和经销商也会一起参加。
启动会议规划书中，对产品「价值」的定义是模糊的，比方面对怎样的市场，要打哪个族群，运用什么样的科技，竞争对手在市场上的现状如何，品牌宗旨可能把这项产品带到哪里……，这些高层的大方向，都要在启动阶段讨论完成。
以刮胡刀为例，在启动阶段必须依照不同的路线(比方大众市场，或瞄准菁英阶级、甚至诉求金字塔顶端市场)，分析它对顾客的价值在哪里？它的「stopping power」是什么？
所谓stopping power，就是当你走进整条走道都是刮胡刀的大卖场，却让你停在某只刮胡刀前面，花3秒钟把玩一下的力量。一支为大众市场设计的刮胡刀为什么吸引人来买？大众的价值判断点在哪里？
35岁左右的白领阶级对刮胡刀诉求的价值是什么？是身分地位的象征，还是早上起床的例行工作？是价格、功能，还是提供的周边服务？什么东西让飞利浦赢过其他品牌？启动阶段必须赋予产品一个价值定义。
◎分析(Analysis)：了解市场风险
项目启动后，第二步则进入分析阶段。这个阶段主要进行策略性的分析，将启动阶段的数据纠结在一起，包含市场策略、产品策略，从草图到新产品上架之间的所有风险分析，都必须在这个阶段完成。
具体来说，这个阶段已不再是某些模糊的概念，包括对设计部门的人力调配(需要哪些背景的设计师)，以及产品经理要考虑的预算、价格(对35岁左右的白领阶级，刮胡刀售价多高算太高，多低会让消费者怀疑)、竞争对手推出新产品的状况，销售策略(例行性产品和针对父亲节或圣诞节的产品，在包装、营销、广告文案、产品设计、色系上都差别很大)都必须考虑。一旦渠道、营销手法不同，设计也要跟着动。
在启动阶段平行起跑的各部门，在分析阶段时要不断确认策略在逻辑上的可行性。比方突然得知竞争者即将要推出一项划时代的新产品，而此时飞利浦推出产品会不会被模糊焦点？如果判断的结果是风险太大，就退回上一个阶段。
◎概念(Concept)：跨部门创意交流
设计部门这时进入创意开展的流程，然而不只设计单位，包括工程师、产品经理、营销人员，所有单位都进入概念阶段。
营销的「概念」是指建立贩卖的模型，考虑比策略面更具体的执行问题。比方针对父亲节设计的刮胡刀，特殊包装可能比一般刮胡刀更大，对运输会不会有影响？架上应该怎么陈列？能提供哪些附加礼品的选择？
设计单位在概念阶段可能有很多想法，比方刮胡刀的某个区块可以拆卸，让顾客可以自行更换喜欢的颜色。要注意的是，刮胡刀能换颜色，对设计师来说只是一个创意，但对整体营销流程，却是逻辑思考的问题。营销人员必须想到更换部位的存货，是否每一家店都要囤积所有颜色的存货？把可能贩卖方式演练一次，如果不可行，必须赶快回报给设计师。
不论是销售的、设计的、材料的……每一个部门都不断有新概念在进行，只有互相丢意见、给回馈，才能确定概念的可行性，这也是为什么在启动阶段，必须召集所有单位同时开跑的原因。「创意工程必须平行启动，而非线性进行，」一开始平行起跑，所有人在中间互相会合的地方，就是每一个检核的节点。
◎完成(Finalization)：找出品牌DNA
在完成阶段，各部门已经确定什么可行、什么不可行，只待把所有可行的东西付诸实现，大约与PDCA的「Do」阶段类似。以设计部门来讲，在完成阶段除了执行以外，还包含很多不断回推、重复检验的过程。
这些检验的基准点，是飞利浦的品牌宣言：「sense and simplicity」(合理与简单)，举例来说，设计部门必须做到当消费者拿起飞利浦的刮胡刀，如果把logo遮住，他们还能看出这是飞利浦，而不是松下的，这只刮胡刀才能说是带着飞利浦的DNA。
在完成阶段，所有设计师的idea都必须经过评分，来决定它的可行性。这个评分表共有30题左右，每题以0～5分计算，题目包括产品属性、美学导向、人因工程界面、材料应用、与品牌宗旨的对应度几个大项。最后由设计师小组填表，一个idea必须达到总平均4分以上，才有资格做出精致的3D模型，在下一个「评估阶段」交付消费者测试。
采用评分表检验的方式，是飞利浦设计中心不断优化得出的方法，透过它过滤出的产品设计，八九不离十都符合飞利浦的诉求。「美学有一半是工程，一半是艺术，」它不会是「颜色非黑即白」这种可量化的元素，「很多时候是一种氛围，一种感觉，即使飞利浦的刮胡刀每一代产品都不一样，但消费者就是会知道它是飞利浦，不是其它牌的产品，」讲得出来，能量化的就不是氛围了，所以我们用评分表的方式，来判断新设计是否符合飞利浦的品牌DNA。
◎评估(Evaluation)：检核与行动
成当新产品设计经过完成阶段，PDCA的过程仍然还需要经过最后评估一一消费者测试。对应不同产品，飞利浦用不同的测试方法，包括实境模拟(真的拟卖场的产品陈列方式，也有人应对)、问卷调查、也可能请消费者试用后给建议，不论哪种型式的测试，目的都在评估前几步骤的结果。
因为即使在启动、分析、概念、完成的阶段都有专业依据，但毕竟都还是飞利浦内部的意见，放到真正的消费者手上去检验，还是有答案超出预料之外的可能。比方说，有消费者在测试的时候因为手汗让刮胡刀滑掉了，虽然只有一个受测者发生这个现象，但它应该属于设计上的瑕疵，就必须退回完成阶段更改概念阶段的材料使用。
如果发现消费者偏好和一开始的消费者标本资料库有取样误差，那就更得回推到启动阶段，考虑是否重新开启新的消费者标本数据计划。值得一提的是，每一个阶段都必须准备备案。有突发状况，就马上启用备案，绝对不能在某个阶段卡住。
飞利浦的产品设计流程和PDCA循环的精神一致，每个阶段都包含着除错工程，以确保新产品是正确答案。不过也有到最后的评估阶段，才发现做出来的东西不是正确答案，只好丢到垃圾桶里的结果；也有竞争品牌突然推出革命性产品的状况，不管在研发的时候做得多细致，最后还是什么都会发生。但是没有这种不断除错，精益求精的循环过程，那么成功将不可复制，失败也不可避免。
创意的世界天马行空，如何设计，才能让让你看到飞利浦刮胡刀的同时立刻被吸引？飞利浦设计中心靠科学工具，找出艺术的氛围、精致的产品设计，和最准确的市场定着点，贯穿其中的，正是PDCA的改善精神。
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