对于一般的企业来说，通过并购来实现规模成长也许是一种超常规的发展方式，而对于中联重科来说，这却是一种十分常规的发展方式。这家脱胎于长沙建筑机械研究院的建筑机械企业，由于核心资产是科研院所和研发能力，缺乏实体工厂和生产能力，因此一直是在以并购国内外建筑机械企业的方式来实现成长。2001年，上市不久的中联进行了一笔“牛刀小试”式的海外收购：以1000万元人民币收购由于日本经济衰退而濒临破产的英国保路捷公司。保路捷是一家日资控股的百年老店，拥有独特的技术、品牌和营销网络。不过，跟之后的一系列并购相比，这次并购更侧重“抄底”和获取技术，国内企业的非开挖技术因此一下子提升了近20年的发展水准。此时的中联，更严重的发展瓶颈是在产能而非技术和市场，于是它开始了侧重于规模扩张的并购。2002年，中联重科承债式收购中国机床工具行业的重点企业湖南机床厂；2003年，中联重科完成了对浦沅集团的重组并购，这是当时世界工程机械领域规模最大的一次并购行为……在2008年之前，中联重科已经完成了大大小小几十次并购。尽管并购次数频密，但自始至终，中联重科的并购始终聚焦于其主营业务。具体来分析，中联在上市后的数十次并购行为可以分为三类目的：扩大主业规模，比如对湖南机床厂、浦沅集团、山西黄河工程机械集团、华泰重工等企业的并购；延伸主业的产业链条，整合供应链上的零配件企业，比如为了解决工程机械车辆用桥瓶颈而对湖南车桥厂的并购；增强主业技术竞争力，比如对英国保路捷公司的并购。经过几年时间的整合，在国内混凝土工程机械市场上，中联重科与同城的三一重工加起来的市场占有率达到了80%以上，剩余市场空间已十分狭小。于是，海外销售，尤其是欧洲市场成为中联不得不正视的新目标。但销售和服务网络的不完善、品牌知名度和认同度不高、对目标市场需求特点不熟悉等因素，制约着中联海外市场的扩张，此时对并购已经“轻车熟路”的中联再次将眼光投向了海外并购。这次中联瞄准的目标是行业巨头意大利的CIFA公司。为了降低财务风险，中联重科联合了金融投资机构弘毅投资、中意合作的私人股权基金曼达林基金以及高盛公司来共同进行并购，中联重科持股60%，并拥有从其他三家投资伙伴优先剩余40%股权的权利；除了财务支持，弘毅投资还将利用自己中联股东和CIFA股东的双重身份，协调双方团队进行有效的沟通，实现整合目标；曼达林将利用它的意大利背景，在两个公司文化理念的融合过程中进行协调；而高盛则将利用其全球的资源在公司的全球化进程中提供经验支持。