波士顿矩阵法将一个公司的业务分成四种类型：问题（Question Marks）、明星(Stars)、现金牛(Cash Cows)和瘦狗(Dogs)，但具体如何分类，则是见仁见智的问题。

恒鑫集团的董事长成大雷最近很高兴，一是因为销售不再低迷，库存卖光了不说，新盘没开就排了几千个号，热销已成定局；二是儿子刚刚留学归来，拿了个管理学的洋文凭，自己又多了个帮手。

回想一年前，往事不堪回首，集团主营的房地产业务一落千丈，把旅游、会展、机电制造公司的现金都拖也进来，眼看要撑不住了，住宅销售突然火爆，似乎又回到了原来“没有最高，只有更高”的金黄时期。

成大雷也读了MBA的总裁班，知道业务分成问题、明星、现金牛和瘦狗四类，他一直把住宅业务当成现金牛，把机电制造看成瘦狗，旅游业务增长很快，应该是明星。但房地产市场忽冷忽热，这头牛一会儿看是真正的现金牛，一会儿又成了瘦狗，甚至一度成了问题。如果房地产市场的启动再晚半年，这头牛就是不折不扣的瘦狗，他刚做好壮士断腕的心理准备，狗又变牛了，而且变化之快，完全超出想象，几乎一晚之间完成的。

在过去的一年里，他遍访高人，听到的都是“百日巨变”、“重新洗牌”之类的预言。在沃顿商学院的儿子成小雷也说09年是房地产的巨变年，多次建议他把业务重心调整到旅游上来。

集团内部关于房地产前途的研讨会也举办过多次，集团HRD李翰林也多次强烈建议收缩房地产业务，并给出了调整的三步骤：优化人员（裁员）、低价促销（套现）、清仓出货（退地），走完这三步，把钱拿在手里，再去寻找蓝海。

翰林是儿子的校友，知识水平没话说，忠诚度也不容怀疑，但执行起来只做到了第一步，因为当时所有的开发商都想出货、去库存、套现，集体陷入“囚徒困境”。牛气冲天的房地产，真的变成了瘌皮狗。时过境迁，因祸得福，一年前打折都卖不到的房子，现在又成了香饽饽，亏损拿回来不算，还可以大赚一笔。

在这种情况下，成小雷和李翰林还是劝成大雷“深挖洞、广积粮、缓称王”，坚持既定战略不变，利用这次机会，从住宅业务中全身面退，因为这头牛，到底能牛多久，谁也说不清。

明日之星

按儿子和翰林的话说，房地产有泡沫、股市有泡沫、制造业有泡沫，只有顾客需求才是真实的。成大雷不理解，房地产的刚性需求也是真实的啊，而且远比旅游、方便面、洗衣粉来得更真实，只见排大队买房子的，没见过排大队买洗衣粉的。顾客需求？是人就要房子住，随着中国城市化进程的加快，要房子的人会越来越多。寻找明日之星？什么业务会比房地产更象明日之星？

成小雷不认同老爸说的“刚性需求”，他对成大雷说：“老爸，电脑有刚性需求、高等教育也是刚性需求、看病更是刚性需求，但是在农村，这些需求都是奢侈品，价格太高，顾客无法承受，需求被压抑了。”

成大雷同意儿子的说法，但他有不同意见：“我又不是为所有的人建房，我只为先富裕起来的人建房。早几天看你带回来的杂志，上面还说二十年后，中国的富人总数会超过美国和日本富人数的总和。我只为这些人建房，这种业务不算明日之星吗？”

追星之梦

成小雷说：“老爸，我回来不是帮你养猪的，我学的知识在那种市场环境中也发挥不了作用。我和翰林商量好了，趁现在股市行情好，我们都把名下的股份卖了，拿钱去找新的投资项目。做点高科技、新能源产业、环保产品，或者文化产业都行，房地产再赚钱我们也不做了。还是巴菲特那句话，我不知道五年之后的价格，现在就不投资进入。”

小雷接着说：“老爸，你也把股票卖了算了，做企业家太累，做房地产更累，改行做投资家吧。再说中国不缺企业家，更不缺开发商，中国缺资本家，缺少有战略眼光的风险投资家和战略投资家。”

成大雷气不打一处来：“你们这些臭小子，翅膀硬了想飞了？做什么风险投资，我告诉你们，房地产就是风险投资。翰林我管不着，小雷的股份不准卖，到房产公司做三年总经理再说。”

小雷也丝毫不妥协，他说：“老爸，如果你坚持要我去房地产公司，那我就去打工，我回国之前已经和红衫资本谈好了，去做投资人。”

两代人的谈话不欢而散，晚上，成大雷又陷入沉思，房地产是不是明星产业？如果是，为什么这两个年轻人不看好呢？如果不是，那我应该去做什么呢？

三点一线定战略

像许多民营企业一样，恒鑫集团正面临着“两失”局面：失序与失续。一方面在充满不确定性的经济形势面前迷失了业务管理的基本秩序和优先顺序，另一方面又因为核心人员的思路冲突迷失了对事业发展的可持续安排。失序又失续，才使成大雷如此举棋不定，左右为难。

从这个案例来看，无论是沃顿商学院还是总裁MBA班，在鲜活多变的中国市场面前都显得那么苍白。因为，父子双方都没有真正理清战略的本质追求：打造企业可持续的竞争优势。他们运用了波士顿矩阵来分析自己的业务，那么，有没有深入地评估一下波士顿矩阵的两大基准纬度呢？——各业务的市场占有率与业务的市场增长率，其中，“市场占有率”反映的是企业目前的比较竞争优势水平，而企业可持续发展的动力则需要从比较优势中培育和发展自己的核心竞争力。

战略管理实质上是一种匹配度管理，就是要把市场机会和自身能力优势的匹配度提高。机会太大，自己吃不下；机会太小，自己吃不饱。

但是，成氏父子对恒鑫集团的战略思考中，主要精力都放在了对外部市场环境趋势的争论上，明显缺失了对企业自身能力的冷静分析，房地产、会展、旅游、机电制造乃至金融投资，都可能是天堂，也都可能是地狱，关键取决于企业自身是否具备符合该业务要求的能力。那么，成大雷以往的赚钱经历背后，究竟是一种什么样的能力在支撑着呢？这种能力在今天的市场中是被加强还是破消解了呢？究竟能在哪一类业务中把这种能力的价值最大化呢？

另外，还有一个更深层的问题摆在成氏父子面前：恒鑫的“事业理论”是什么？作为公司的创立者和所有人，成氏父子究竟为会眨巴要经营这家企业？恒鑫的根本使命与愿景如何？企业经营越走向深入，“事业理论”的牵引作用就越重要。未来，只有未来，能够引领企业穿越迷障。

对市场环境的宏观把握、对自身能力的理性认识和对企业未来的使命愿景，三点一线，才能构画出最有效的战略蓝图。