第六节  用人艺术

    在理论上，识人和用人是两件事：先得识人，才能用人。实践中识人和用人常常是一回事。不用人，不能识人；不识人，又难以用好人。如果用阴阳学说的眼光看，用人（实践）是阴，识人（理论）是阳。阳指导阴，阴制约阳，阴阳互动，不可分割。正是在用人实践中，我们才能逐渐深化对人的性格特征及形成规律的认识，才能逐渐把握下属的复杂的内心特征，从而扬长避短，人尽其材。人尽其材时，下属心情愉快，而企业却得以成长壮大，是为领导艺术的最高境界。

    当然，在企业实际工作中，我们很难做到人尽其材。能不能有一些操作性较强的用人原则呢？这里也是提供一些古代的用人原则。我们来看看，这些古老的原则在现代企业运作中是否适用。

一、事业至上

    中国古代有句话叫“善用人者为之下”，即“善于用人的人要善于当别人的助手或下属”，表达了事业至上、心胸开阔的大领导的用人原则。

有人可能会想，我去当他的下属，他来当我的上级，那么，究竟是谁用谁呢？其实，这是一种狭隘的看法。如果企业不能成长壮大，就算我是最高领导，我也只能领导自己。相反，如果企业能够成长壮大，就算我是下级，也是大企业里的高层领导。当领导人总是把自己的位置、感觉放在组织成长之上时，这个组织就容易变成“武大郎开店，比我高的进不来”。相反，只有以事业成长为最高目标，对人才虚席以待，恭谦相让，才有可能在思想的最深层处调动人的积极性。刘备三顾茅庐，赢得了诸葛亮一生的鞠躬尽瘁；齐桓公不计一箭之仇，授管仲以相位，赐管仲以高薪，称管仲为干爹（仲父），才成为春秋五霸之首；刘邦更衣沐浴迎韩信，筑坛拜将请韩信，才有韩信攻城略地、成就汉室江山。刘备、齐桓公、刘邦三人，后世人常以为他们只是善于拢络人心，其实，此三人都能够以事业发展作为至高追求，都知道自己缺乏使组织成长的思想体系或战略远见。为了引进这种战略级的人才，他们可以不计较一时的名位、尊严。而正是这一点，又使刘备、齐桓公、刘邦能够成就大事业。

为什么战略级的人才必须如此恭谦相待，甚至不惜让出组织最高领导者的地位？因为战略级人才是最稀缺的人才资源，在大千世界的芸芸众生中屈指可数。企业的竞争，短期看是生产、技术或商业模式的竞争，长期看是这种战略级人才的竞争。倒退回1908年，谁能想象福特能够从无数汽车企业中脱颖而出？倒退回1960年，谁能想象在山姆·沃顿的小镇超市能够击败名满美国的西尔斯百货？倒退回1984年，谁能想象一家濒于倒闭的青岛小企业能够成长为后来的海尔？倒退回1927年，谁能想象惨遭屠杀的中国共产党能够从山沟沟里重新崛起？战略级人才有点像神，企业之神，组织之神。这种人当然并非生来是神，而是在实践中逐渐成长为神。他们特别善于反省，特别善于洞察技术、经济、社会和市场潮流，特别善于洞察人心，特别善于团结领导他人。但是，正因为善于反省，善于洞察社会和人心，见惯了企业的起起落落，看多了王朝的兴盛成败，所以，这种人常常容易自命清高，看破红尘，不轻易“出山”。古人云：“世必有非常之人，然后有非常之事；有非常之事，然后有非常之功。”又云：“良弓难张，然可以及高入深；良马难乘，然可以任重致远；良才难令，然可以令君至尊。”所以，对这种战略级人才，要三顾茅庐，虚席以待。

当然，以上所举的战略级人才或者是古代中国的安邦济世的人才，或者是现代美国大企业的开山鼻祖。中外大多数企业其实都只是随波逐流。一个过去是随波逐流型的企业如果今后想逐渐成长为世界级的优秀企业，该怎样用人？那就得不断寻找、发掘、培养、任用各级战略型人才。战略型人才处于人才金字塔的顶层，但这个顶层放大了仍然是一个金字塔。在我们身边可能没有世界级的战略型人才，也没有国家级的战略型人才，但可能有行业级、地区级的战略型人才，至少有比我们自身水平更高一些的人才。但是，请注意，无论是全球级还是国家级，无论是行业级还是地区级，真正的战略型人才都不会是已经贴好了标签、等待出售的。以后见之明，山姆·沃顿是一位世界企业级的战略型人才，但当他在小镇开第一家超市的时候，又有谁知道呢？所以，我们周围也完全有可能存在一些世界级人才，一旦得到恰当的环境和机遇，就能够凤凰展翅。有了这种用人的眼光，企业就能逐渐聚集起许多不同层级的战略型人才。

假如我不是企业总裁，更不是企业创始人，是否可以“善用人者为之下”呢？也可以。假设我是海尔空调事业部的销售总监，发现海信的空调事业部的销售总监能力比我强：论实力，海尔更雄厚；论品牌，海尔更知名；论产品，双方难分高下；但在营销策划上，在渠道控制上，在销售队伍的管理上，在销售费用控制上，在销售量的增长上，海信总是能胜我一筹。怎么办？我可以对海信的同行说：你比我强，到海尔来吧，海尔的舞台更大，更适合你发挥，我来当你的助手。这就是事业成长第一，个人利益第二，这就是“善用人者为之下”。这样做，可能产生许多种结果。第一，海信同行接受了邀请，取代了我。这时，我可以真心从旁协助，并向同行学习。这个结果可能性较小，因为这位海信的总监不够谦虚谨慎，不像是一个能够团结领导他人的人才。第二，海信同行来到海尔，但是，我仍然做总监，他做副总监，实质性主持工作，我从旁协助。这个结果的可能性较大。无论何种结果，海尔和海信的销售力量对比都会逆转，海尔的增长可以预期。当然，我需要冒一些风险，损失一些个人利益。如果考虑到我能从同行那里学到本领，获得长远利益，那么暂时的风险和损失完全可以接受。换一个角度看，如果海尔高层注意到部下的这种让贤行为，就应该明确鼓励，例如，将这位销售总监提拔为人事副总；至少，可以保持这位销售总监的经济待遇不变，并优先考虑提拔重用。这样，一个企业就能不断地将竞争对手的人才转化为自己的人才，就能够茁壮成长。当然，这需要企业各层经理人员都具有开阔的心胸。