根据上述思想（见本系列的上一篇《大变革时代，品牌成功的关键要素是什么？》），乾波慧达品牌营销顾问机构以独创性思维提出如下的“BMC横向品牌管控矩阵”模型，即在横向上以“品牌、营销和企业文化”为核心要素，在纵向上以“诊断评估、战略规划、定位、策略体系、视觉整合、组织管理、传播推广、年度计划、实战培训（或叫知识转移）、终端指导”十一个功能操作或管理环节为分析手段，来矩阵化三大核心要素的操作和管理，以使之三大要素的管理得以密切协同。

图2-1  BMC横向品牌管控矩阵

 

资料来源：乾波慧达数据库

 

 

一、工具化意义突出：综合提炼和总结三大不同要素的管理环节，并使之结

构化和综合化，进一步厘清各单一要素的管理流程，因为，在企业咨询和许多企业自己在建设品牌的过程中，很多企业搞不清下一步该怎么走，按照本矩阵来实施品牌管理和建设工作，就会思路清晰、执行力度也会得以加强。

 

二、每步骤三大要素的紧密协同：即在进行每一个步骤时，都要充分考虑三个要素在该方面的各个关键因素，在品牌建设时没有重复和遗漏之处，保证分析和操作的完整性和科学性。

 

三、每步骤都要对企业文化进行聚焦性关注：可以说这是本模型的一个亮点和重要点，强化对企业文化的关注旨在使品牌的管理更加完备和科学，以避免在新的市场环境中沿用传统的纵向管理所带来的各类弊端，而使品牌的竞争力在企业内外部两方面达到有机的平衡。

 

四、强调实战性和整体性：从操作流程设计的方面可以清楚地看出本模型设计的用心，因为其强调工具化就必须要运用于实战进行检验，这种实战性表现在两个类别，首先是企业在品牌建设中的实际和实战性操作，能使品牌管理有效落地，而不仅仅是再迷失于广告战和价格战的沼泽地带；其次是品牌顾问等咨询外脑的实战，以前和现今，许多外脑型顾问，在学习了各类管理理论和工具后，也仍然是在割裂地看待上述三大核心要素对企业的价值，即使有时也考虑到其间的联系，但一般都是不很完整地进行操作的，喜欢将这三大要素分成三个不同的功能模块；这也导致企业在使用其报告和在实操中不断形成了片面的思想。

 

当然，这也是本模型容易使人误会的一个原因，因为从模型的结构表现来看，很多人会认为这只是三大核心要素功能模块的简单叠加，这种认识没有从思维方向上做一个改变，仍然是一种单一的纵向型思维方式，根据自然科学的规律，即结构决定功能如分子结构的改变导致物质性质的改变等，首先这种模型结构的出现，就是一种思维分式和结构的变化，它更加强化了三大要素间的有机联系和整合，也就是说它以超脱出物理空间结构的简单累加，将品牌建设置放于一个相对更加宽阔的思维体系中进行分析与整合，因此它产生的效应肯定会超过单一功能模块的实施效果。

 

另外，将品牌建设比作烧开水的话，三大核心要素的整合中如果只关注品牌或营销的单一功能的实现或者同时关注品牌和营销功能的话，最多能将品牌的温度达到七八十度，只有企业文化的同时作用才有可能保证达到一百度将水烧开。

 

五、外部咨询的内部化：从模型中可以看出工作流程设计思工作想的精巧，即可作为品牌顾问等咨询公司的工作模式，也可作为企业品牌整合管理部门的工作范本，这只要将我们的思维稍微转换一下即可，其实，在企业内部，其他部门对“品牌整合管理部”来说，都是品牌部的重要目标客户之一，在输出品牌管理思想的时候就是一种服务的输出，只是这种服务在企业体系内基本都是免费的。

 

 

步骤一、诊断评估：即在三大要素的框架内对影响品牌建设和发展的各主要因素进行分析评估，以弄清品牌目前的实际状态和竞争力的强弱等问题，和找到导致品牌产生各类问题的真正原因，为促使品牌进行良性发展做好基础工作。

 

诊断内容及程序如下表。

 

表2-1  BMC品牌横向管控诊断评估

 

诊断评估	主要内容	备注
市场及环境分析	行业发展趋势及产业政策，竞争对手，渠道伙伴等
品牌实态调研分析	高中基层员工访谈调查，消费者及社会公众调查
关键成功要素资源	行业内标杆企业分析、行业关键成功要素、企业竞争地位分析
品牌诊断	品牌元素，核心价值，品牌战略，品牌架构，传播载体、定位等
营销诊断	营销组织结构分析、产品分析、价格分析、渠道分析、促销推广分析、经销商经营状况实态研究
企业文化诊断	价值体系梳理，企业文化应用与传播分析等
组织结构诊断	企业组织结构、岗位设置与职能研究、企业品牌管理流程研究、企业品牌管理系统培训制度与激励机制研究
业务流程诊断	营销业务流程诊断、企业分销流程研究、品牌管理流程研究、企业传播与促销活动执行流程研究、综合业务流程合理性检查、评价

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

表2-2  BMC品牌横向管控诊断程序

 

诊断程序	主要内容
1：项目进场准备	确立项目组织形式、工作原则、工作计划；
2.：信息收集	内外部信息收集、行业相关资料调研分析、基础调查、企业战略业绩分析；
3.：内部访谈	经营管理层深度访谈、员工问卷调查、实地调研、客户调研；
4.：环境分析	社会环境、竞争环境、利益相关者分析；
5.：品牌资源梳理	经营者经营理念意识、资源能力评价、商业模型、各业务单元经营分析、业务流程分析、客户满意度分析、财务分析、组织创新分析、营销体系分析、业绩管理、资本运营管理、评价基准体系分析；企业文化分析等；
6.：改善建议	企业发展方向、战略协调、品牌战略、文化支撑体系战略、市场营销战略、外部支持环境、经营管理基础强化；
7：诊断成果报告会	提交成果文件，总体汇报；

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

步骤二、战略规划：指在企业总体发展战略的指导下，以品牌战略为核心和基础，通过对营销战略和企业文化战略这两个支撑战略的设计和整合协同，来构建起清晰的战略结构体系，而指导品牌建设中各项相关工作。相关战略的关系如下图。

主要内容	内涵解释
1：市场定位研究	企业经营商业模式建立、品牌定位研究、新产品开发、客户服务模式研究，市场进入壁垒与竞争状况评价、营销管理体系整体改进；
2：品牌战略规划	年度战略、3-5年中期战略、长期发展战略；品牌模式和架构选择；
3：品牌价值提升战略	1）品牌资产价值；2）客户价值：大客户管理、持续的客户价值提升、客户差异化战略、客户接点集中化、客户盈利能力提升、客户关系管理；3）企业文化价值提升等；
4：品牌体系重构和强化	理念体系、视觉体系、行为体系；营销和文化体系
5：风险管理体系构建	风险管理体系建立、产品和服务的缺陷以及质量事故的风险管理、不正当竞争风险管理、顾客满意的风险管理、竞争环境/市场环境变化的风险管理、产品开发能力、产品换代的风险管理；

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

附：

A、市场战略规划：以客户为中心的市场战略、核心产品竞争战略、销售业绩提升规划、产品最佳化战略、产品线调整或改进规划、品牌提升战略、市场渗透战略、重点市场渠道整合规划、现有产品和服务的价值提升、新产品/新服务的市场价值创造、新产品上市及市场推广、整合传播提升规划、新型供应商关系构建战略等；

 

B、营销体系重构和强化：新型分销渠道构建、企业经营模式网络适应性研究、渠道革新与区域市场战略，市场营销能力强化和市场份额扩大、电子商务与互联网营销策略；

 

步骤三、品牌定位：指企业在进行品牌定位时要综合考虑外部营销发展和内部文化提升的需要，而避免像传统的综合型品牌定位那样只关注外部导向。品牌定位的具体工作就是进行市场、核心价值和个性的定位。

 

表2-4  BMC横向管控品牌定位

 

定位内容	阐释
1：品牌市场定位	指品牌期望达到的市场地位目标；
2：品牌核心价值定位	界定品牌的核心价值；
3：品牌个性定位	指从人的视角来如何看待品牌，需要展现出怎样的个性气质来吸引客户；

 

 

 

 

 

 

 

步骤四、策略体系：指企业从内外两个方向，对品牌的主要关键性元素进行以竞争为目的的一系列策略进行创造性思考和设计，以规范和指导品牌的具体建设工作。

 

表2-5  BMC横向管控品牌策略体系

 

策略体系	阐释
1：命名策略	指品牌名称的取名的思考；
2：形象设计及应用策略	指品牌的基础和应用形象的设计策略，即指导形象设计的思想；
3：载体及延伸策略	商标注册及管理、产品或服务的选择与延伸发展；
4：整合营销与传播策略	指在营销中如何规范和提升品牌的各职能性工作，而不断提升品牌资产和其他价值；

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

步骤五、视觉整合：指在品牌的核心价值与定位、个性等要素的要求下，通过视觉、听觉等手段，来表达出品牌的内涵和个性，使之不断深入到消费者的心中和获得其认同、喜爱甚至忠诚和崇拜，并借此推动企业不断成功。这里说的“视觉整合”既是视觉，也是听觉如品牌歌曲、音乐等其他感觉方面的整合。

 

表2-6  BMC横向管控品牌视觉整合

 

五觉整合	阐释
1：视觉要素	主要指颜色、构图两个基本元素在品牌名称、LOGO、广告物料、终端等载体的整合；
2：听觉要素	指品牌歌曲、音乐和企业文化歌曲等；
3：触觉要素	指品牌可通过产品、人员、代言物等载体让客户通过触觉来感知；
4：嗅觉要素	主要指产品的气味，部分品牌拥有；
5：味觉要素	部分品牌拥有，另指品牌在一定条件下可向食品、饮料类行业延伸；

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

步骤六、组织管理：指品牌的横向管控必须通过组织的功能才能得以实现，主要是指在组织架构设计、组织职能界定、管理流程的设计、组织绩效的管理等基本的组织管理基础上，如何对品牌整合管理部门进行层级和功能的定位、职能的界定、部门绩效的考核等。

 

表2-7  BMC横向管控品牌组织管理

 

管理内容	阐释
1：层级定位	指品牌管理部在整个组织结构中的地位及与其他部门的关系；
2：功能定位	指品牌管理部的主要功能是什么，按照其地位确定管理权限；
3.：部门职能	指品牌部门内不同分工岗位的具体职责；
4.：绩效管理	指品牌管理部门的整体绩效和不同岗位人员的工作绩效；

 

 

 

 

 

 

 

 

 

步骤七、传播推广：指品牌的整合营销传播的策略及内容设计、传播载体选择、传播计划的拟订和执行、评估修正等系列工作；同时将企业文化传播作为品牌传播的一个重要内容和手段来进行系统整合和运用。

 

表2-8  BMC横向管控品牌传播推广

 

主要内容	阐释
1：策略及内容设计	指营销策略、公关策略、广告策略、促销策略等、媒介策略等和传播内容的精心设计；
2：媒介选择	指利用那些具体的媒介形式来精准高效地传播信息，有效扩大覆盖面和到达率；
3.：传播计划	指制定具体可操作的整合传播方案；
4.：效果评估与改进	指对传播工作的效果进行分析和修正，以不断提高传播效果；

 

步骤八、年度计划：指在做好上述工作的基础上，根据市场和企业的具体情况，以年为单位来系统考虑和制定详细的品牌管理方案。对年度管理目标、营销和文化等方面的各关键内容进行清晰的界定和既严格又灵活的执行，以不断建立强大而丰厚的品牌资产，使品牌对市场和企业员工有更强的凝聚力和影响力。

 

表2-9  BMC横向管控品牌管理年度工作计划

 

主要内容	阐释
1：年度管理目标	知名度、美誉度、忠诚度等资产提升的数据目标；客户满意度、市场占有率、赢利能力等；
2：营销计划	指为实现年度目标而设计的可执行各功能子计划和相关评估标准；
3.：传播计划
4.：企业文化计划

 

步骤九、培训宣贯：指在制定详细、规范的《品牌整合管理手册》后，以文本、课堂培训等形式对企业内全体员工进行不同层次的培训、和对合作伙伴、渠道成员等相关外部人员进行品牌传播式的培训，以逐渐增强企业内外不同相关人员对品牌的认识、在工作上的具体要求，进而达到强化其意识和增强品牌的影响力等效果。

 

步骤十、终端指导：指品牌管理部门不能仅限于呆在公司内对品牌管理做“遥控式”的管理如做下广告、审核下营销部门的方案等，而应实行走动式管理，随时去发现其他部门和人员在工作的违规之处并及时进行修正，更应经常在终端进行监督和指导等。

 

 

　　

表-品牌文化与企业文化的比较

 

文化名称	相同点	差异
品牌文化	·品牌文化与企业文化都属于亚文化现象,也是文化的一种表现形式； ·企业文化与品牌文化有类似之处； ·企业文化与品牌文化的内涵必须一致；	·企业文化与品牌文化的核心含义不同； ·企业文化与品牌文化的作用不同； ·企业文化与品牌文化的建设方法不同；
企业文化

 

 

这对概念相对简单点，二者强调的重点各有偏重，文化营销是指以文化性元素为手段或营销要素来开展营销，如组织某品牌艺术沙龙、时装发布会、出版刊物和文物巡展等，达到传播品牌和促销的目的。营销文化是指企业在营销过程中积累的有一定深度的思想、观点及其载体等组成的东西如精美的楼书和广告片等。同样的是，文化营销也是一种文化，与营销文化同属于不同形式的亚文化。

 

 

2.3.1  实用性不高，与传统模型区别不大：与传统纵向模型本质和明显的区别就是，对品牌管理思考的方向和工作的方向做出了明显的调整，把以前品牌管理中忽略或薄弱的地方进行了修正和强化，尤其是将企业文化的重要性纳入到品牌管理的整体范畴内进行筹划和安排，以保证品牌内外部竞争力的不断强化和实现动态平衡。横向模型的思想来源于又高于传统的纵向品牌管理模型，并将品牌管理、营销管理和globrand.com企业文化三大功能模块内的关键要素进行了提炼式总结和固化，其实用性更高，而且既不重复又没有遗漏，使其科学性更强。其次，模型的设计体系同时兼顾了咨询公司和企业自身理解和使用的方便性，其工具化意义更强，不像传统纵向模型那样各按各的思路来操作，其间重复和错漏之处颇多。当然，这里强调的本横向模型的普适性并不是要大家忽略或完全抛弃品牌管理的创造性。

 

2.3.2  企业使用起来有难度：产生这种情况的主要原因如下

 

一是，企业品牌意识的淡薄，很多企业满足于小富即安的状态，对做品牌没有太大的兴趣，因此这类企业基本不做品牌，当然也就不会运用这个模型去解决实际问题；

 

二是，企业在初创阶段时，生存为第一要务，无暇顾及品牌的打造和建设，本模型对这些企业也基本无用，而即使是那些意识较强的公司，由于品牌的建设需要一定的时间才能显现效果，很多企业也基本顾不上而重点抓产品营销，最多做套VI、印制一堆产品说明书和投几个广告就赶着营销人员冲锋陷阵去了；

 

三是，对一些较有实力的公司，局限于企业内部专业人才的匮乏而使品牌建设在广告、传播或公关之间转圈，对品牌、营销及企业文化间的整合工作做得很少；

 

四是，企业以前没有接触过这样的横向模型，因而是实际工作中也是有心无力，不知从何下手。所以，只有解决好思想问题和工具的问题，就能很好地协同三大要素之间的关系，而为品牌建设做足功夫。