广西大学行健文理学院《企业诊断》课程系列讲义>>>第三章 第四节 管理诊断

广西大学行健文理学院《企业诊断》课程系列讲义>>>第三章第四节管理诊断

作者：许广崇（高崇品牌机构[国际]创始人兼CEO）-原创-转载请注明来源并署名原作者。

来源: 高崇品牌机构[国际]-专家观点-首席专家-许广崇

第三章 企业诊断的范畴

第四节管理诊断

我们眼中的所谓管理诊断>>>>>>

Ø管理诊断其实就是由独立的、专业的、合格的团队或机构鉴别与调查关于政策、机构、程序和方法中所提供的一项服务工作，他们提出采取适当行动的建议，并协助执行这些建议。

Ø日常所说的管理诊断，主要是指由社会上的有关专家或专业机构，对企业的管理进行的诊断。

Ø但是，由于这种诊断不易十分了解企业的具体实际情况，而且耗费的财力较大，一般不宜经常进行。

Ø企业管理诊断，可以是全面、系统地诊断，也可以就企业某管理专业进行诊断。

企业自我诊断的方法>>>>>>

Ø企业管理者在进行自我诊断时，应该按照下述程序进行：

Ø　　第一步：调查研究，确定问题。

Ø　　第二步：确定产生问题的原因与主要原因。

Ø　　第三步：提出解决问题的各种可能的方案。

Ø　　第四步：对各个可能的方案进行评价、对比，并最终选择优化方案。

Ø　　第五步：方案的实施。

Ø为了防止管理失败，还可以聘请“管理顾问”或组织“管理委员会”，通过管理顾问、管理委员会的活动来有效地协助主管人员的工作。

管理诊断中的人力资源管理诊断>>>>>>

Ø企业人力资源管理诊断是通过对企业人力资源管理诸环节的运行、实施的实际状况、制度建设和管理效果进行调查评估，分析、了解人力资源管理工作的性质、特点和存在的问题，提出合理化的改革方案，使企业人力资源管理工作达到"人"和"事"的动态适应，充分调动员工的积极性和创造性，促进员工成长、发展，实现企业组织目标等的活动。

1、人力资源管理诊断程序

Ø诊断的申请→情报的收集→情报分析→问题提出分析编制诊断报告书→实施（企方）。

Ø其具体实施步骤主要有四个阶段，即：

Ø（1）预备诊断阶段；

Ø（2）正式诊断阶段；

Ø（3）新思路与建议；

Ø（4）指导实施评估。

2、人力资源管理诊断方法

Ø（1）实地观察法；

Ø（2）人员面谈法；

Ø（3）调查问卷法；

Ø（4）统计分析法；

Ø（5）图象描绘法。

3、人力资源管理诊断内容

Ø开展企业人力资源管理诊断，主要应进行以下七个方面的诊断：

Ø　　（1）人力资源管理方针和人力资源管理组织诊断；

Ø　　（2）人力资源供需规划诊断；

Ø　　（3）人力资源管理考核诊断；

Ø　　（4）能力开发和教育培训诊断；

Ø　　（5）人力资源保障管理诊断；

Ø　　（6）工资管理诊断；

Ø　　（7）人际关系诊断。

4、形成人力资源诊断报告

Ø人力资源诊断报告格式及说明。

Ø人力资源诊断报告是人力资源诊断的最终成果，它相当于医生诊断病情后的诊断报告或处方。

七大环节做好人力资源诊断>>>>>>>

Ø随着企业对管理的强烈追求，建立人力资源管理体系越来越成为企业管理工作的重要日程。

Ø那么，要建立、完善企业人力资源管理体系，必须对企业进行系统的人力资源管理诊断，俗称把脉。

把脉如何开展？>>>>>>

Ø环节一．分析现状

Ø要做好企业人力资源管理诊断，必须对企业决策者的经营理念、战略规划、人力资源管理意识等进行充分的调研，必要时对企业全员进行访谈式问卷调研，内容包括企业人力资源机制现状（激励机制、福利机制等）、员工凝聚力现状等进行充分访谈，同时对企业面临的包括外部、内部的人力资源环境、政治、文化、经济等因素进行全面分析，了解企业人力资源管理的优势、劣势、困境、机会。

Ø 环节二．理清对策

Ø 首先，建立人力资源管理基础平台，对职能设置、职务规范、招聘系统、培训系统、绩效管理等5大系统，进行必要的整合、整改，实现优化、合理，顺应企业发展的需要。

Ø 其次，完善、健全企业人力资源管理系统，完成、导入实施企业人力资源规划与人事福利、激励、晋升、培训等政策的全面开发。

Ø环节三．资源规划

Ø 企业总体上的竞争战略，是制定人力资源规划的基础。所谓人力资源规划，就是对人力资源的需求和这种需求得以满足的可能性进行分析和确定的过程。这方面包括企业战略规划、人力资源外部环境分析、人力资源内部环境分析、人力资源需求预测、人力资源供求预测、确定人员需求量、制定匹配的政策、人力资源供需平衡、年度人力资源计划等方面工作的规划、制定。

Ø环节四．岗位分析

Ø 岗位分析是一种系统地收集与分析与岗位有关的各种信息的方法。这些信息包括各种岗位的具体、详细工作内容，每个岗位对员工的各种要求和工作背景环境等。

Ø 这方面包括组织架构与部门职能、岗位分析的计划、岗位分析实施内容的设计、岗位信息收集、岗位信息分析、编制岗位说明与规范、员工职业发展计划。确定每一岗位所应承担的任务、职责和责任。将岗位分析形成为人力资源管理的基础工作，成为每一新岗位出现后的首要工作，以便正确描述其职责、目标。

Ø环节五．人才选拔

Ø 员工的招聘与选拔就是为企业选择潜在的任职者，为企业的空位空缺寻找有资格的雇员，这是人力资源开发最关键的环节，如果招聘工作做得不细致、不全面、不完善，就会拖企业发展的后退。

Ø 在开展人才选拔工作时，必须做好以下几方面工作 >>>>>>

Ø 1．编制明确、详细的人才选拔需求计划书，以便保证选拔工作有目的、有目标的开展。

Ø 2．制定详细招聘计划书。包括招聘广告发布、招聘时间、招聘岗位、招聘人数、招聘方式等进行充分酝酿，制订明晰计划书。

Ø 3．确定招聘策略、招聘渠道

Ø 4．做好前期各项准备工作，包括发布招聘广告、准备企业简介、产品资料、宣传彩页、应聘登记表、面试表、聘录通知书等。

Ø 5．接待应聘。接受来自各方的应聘人员，收集整理应聘资料，进行初步筛选。

Ø 6．初步测试、面试。

Ø 7．发送录用通知书，未录用人员发送致谢函。

Ø 8．招聘评估总结。建立了科学的招聘体系，在人才聘用方面做到了规范化、科学化，降低了人才流动的昂贵代价，提高了招聘成功率。

Ø环节六．教育培训

Ø 培训是通过开展技能、企业基本知识、产品知识等的培训教育，使员工获取知识、提高技巧、改进态度的一个过程，使员工明确自己的任务、工作职责和目标，具备与实现企业目标相适应的自身素质和业务能力。

Ø 这方面要做好制定培训政策、确定培训需求、开发培训计划和方案、实施培训、评估培训等相关工作。通过建立培训体系和实施培训，提高员工的工作效率、技术技能、专业和人际交往技能，实现经济效益和企业的持续发展。

Ø 环节七．绩效管理

Ø 绩效管理是对企业的资源进行规划、组织和使用，以达到预定目标并实现顾客期望的过程。也是管理者与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题进行持续沟通、达成共识的一个长期过程。

Ø 1．制定绩效考评政策和绩效考评目标。

Ø 2．开展培训和辅导工作，使员工适应绩效考评工作的开展。

Ø 3．确定考评内容与标准，制定考评用表

Ø 4．培训考评者

Ø 5．开展、实施考评工作。

Ø 6．分析与处理绩效问题

Ø 7．考评结果反馈

Ø 通过绩效考评管理的建立和运行，规范员工工作成果与收益的关系，挖掘员工的潜力，提高员工业绩，实现个人目标与企业战略的统一，极大地提高企业的综合竞争能力。

如何编撰人力资源诊断报告？

Ø人力资源管理诊断应包括以下内容：

Ø　　一、企业诊断背景

Ø　　背景是对诊断对象的现有情况的介绍。包括企业的战略目标、部门的基本信息、企业规模、员工信息、资源条件、软/硬件设施等各个方面。除了企业的基本概况之外，在这部分内容中，还应阐明企业在哪些地方想要改进以及改进后想要达到的标准或状态。

Ø　　二、信息收集方法和工具

Ø　　方法和工具是指人力资源诊断过程中可能采用到的方法或工具，包括信息收集方法和信息分析方法等。

Ø　　三、应有与实有

Ø　　“应有”是指在企业现有资源、软、硬件设施和人力资源条件下，企业应该表现出的良好运营状态、应该具备的人力资源管理体制、应该达到的生产或服务标准等。

Ø　　“实有”是指企业实际表现出的运营状态、不太合理的管理体制、实际达到的生产或服务标准等。

Ø　　四、差距分析

Ø　　差距分析是指对企业的“应有”情况和“实有”情况进行比较和分析，找出二者之间的差距以及产生差距的原因。

Ø　　五、初步建议

Ø　　初步建议是指在差距分析的基础上，针对产生差距的原因，由人力资源咨询师提出的初步的改进意见、方法或措施。

Ø　　需要强调的是，人力资源诊断报告直接影响到人力资源管理体系改进方案的实施和改进目标的实现，所以，上述各部分内容应该本着严肃认真的态度，采用恰当的方法，通过实际考察和调查，进行严格的分析而得出的，各部分内容之间存在着严密的内在逻辑性；而不是以敷衍了事的态度，对企业现状略知一二后，凭着某个“资深”专家的经验总结得来的。

管理诊断案例：银行金融机构窗口服务规范化管理诊断

Ø行业现状——

Ø 目前，全国共有各类银行业金融机构3万多家。主要包括：3家政策性银行，4家国有商业银行，13家股份制商业银行(含渤海银行)，115家城市商业银行，626家城市信用社，30438家农村信用社，57家农村合作(商业)银行，238家外资银行营业性机构，4家金融资产管理公司，59家信托投资公司，74家企业集团财务公司，12家金融租赁公司，5家汽车金融公司，以及遍布城乡的邮政储蓄机构。

Ø 激烈的市场竞争和客户争夺战，让各大银行相继推出各自的个性化服务和形象塑造。

Ø 但在营业网点的规范化管理上，各银行金融机构都有自身难解的谜结。尽管员工培训不断，依然效果不尽人意。

Ø症结何在？

Ø实施动因——

Ø银行金融机构领导层希望通过与成熟的管理咨询机构合作，从营业网点规范化管理入手，全面提升营业网点管理水平和服务形象，从而优化整合和有效利用营业网点内外部资源，逐渐培育出银行金融机构营业网点的核心服务优势和核心服务能力，为银行金融机构的有效竞争和持续发展奠定坚实的基础。达到加强基础管理、理顺业务和管理流程、构造新型规范化管理模式的目标，实现银行金融机构营业网点的规范化运营管理的目标和有效竞争及持续发展。这也从侧面体现了银行金融机构领导开明的思想、开放的眼界和开阔的胸襟以及居安思危意识。

Ø面临日趋激烈的市场竞争，如何把握营业网点内外部资源，实现营业网点永续经营？如何突破人才与管理的瓶颈？如何完善内部管理？如何抑制业务下滑和储户丢失的态势？如何巩固和进一步提升服务品牌知名度？如何从不断变化的内外部环境出发，建立起与营业网点内外部的发展阶段相适应的规范化管理模式与品牌服务营销模式？这些构成了银行金融机构领导正在着力思考与寻求有效提升的核心关键问题。

Ø一些症结——

Ø目前，银行金融机构营业网点可能面临的问题。

Ø管理基础薄弱——调研不够？还是疏于执行？

Ø大堂管理人员职责不清晰——他们知道自己需要做什么？

Ø岗位职责和角色的概念不清——能完全清楚自己职责的人员不多？

Ø服务流程不清、用语随意——没有规范化？如何规范化？

Ø管理理念亟需转变——培育我是储户的角色转换？

Ø权责体系不健全——奖惩是否严明、清晰？

Ø治理结构问题——检查是否停留在形式？是否人制与法制相存？

Ø绩效考评体系不健全——完善？执行？如何执行？

Ø企业文化凌乱——服务理念灌输给员工？灌输到什么程度？

Ø一些宣传品的摆放凌乱、残缺不全——为什么不及时补上？是管理跟不上？还是习惯成自然？

Ø实施目的——

Ø制定营业网点清晰的规范化管理体系，明确向何处去！以此指导各业务单元的顺利开展，保证制定营业网点的永续经营和长足发展，决胜市场前沿。

Ø提升制定营业网点服务管理平台，以合理的现场管理考评体系、绩效考核机制，激励员工，引进人才、留住人才、发展人才。

Ø开展营业网点窗口品牌形象服务，提升知名度、忠诚度、美誉度，最终实现品牌和服务持续增长的销售频度，参与区域市场竞争。

Ø提炼并整合形成符合工行营业网点独特的、个性的敞口服务文化体系，以优秀的窗口服务理念，鼓舞、激励员工，形成工行营业网点强大的内动力和向心力。

Ø银行金融机构规范化运营管理及评估体系构建——

Ø营业网点是银行金融机构形象所与客户最直接面对的窗口，所以，银行金融机构规范化运营管理的体系构建，必须从营业网点工作人员行为规范、环境视觉识别规范化管理、营业网点规范化管理绩效考评三大技术模块进行全面完善和整合，决不能零星开展且保证全面贯彻实施，这些贯彻实施包括三大技术模块的全面培训和导入和执行，否则，会依旧停留在往日的管理层面。

三大技术模块>>>>>>

Ø1．营业网点工作人员行为规范

Ø——总则

Ø——柜台人员行为规范

Ø——大堂经理行为规范

Ø——保安人员行为规范

Ø——职业商务礼仪规范

Ø2．环境视觉识别规范化管理

Ø——总则

Ø——柜台形象规范

Ø——宣传资料陈列

Ø——大堂环境规范

Ø3．规范化管理绩效考评管理

Ø——统配考评要项及检核手册

Ø——柜台规范化考评要项及检核手册

Ø——大堂及保安规范化考评要项及检核手册

Ø规范化管理绩效考评体系建立程序（略）

营业网点规范化管理实现六大功能作用——

Ø作用1——通过全面实施营业网点规范化管理体系，明确银行金融机构营业网点的使命、愿景和品牌窗口服务目标，明确发展方向，为营业网点永续经营获得竞争优势。

Ø作用2——能帮助工行营业网点实现增长、区别于竞争者并实现高回报率的网点规范化管理目标。

Ø作用3——解决营业网点管理资源的一些瓶颈，构建严谨的营业网点规范化管理框架和流程，摆脱人治的现象，达到管理出效益的目的。

Ø作用4——全面提升营业网点管理职能，良好地吸引、激励、使用、保留人才。

Ø作用5——构建营业网点规范化管理长久运营体系，提升品牌服务形象，提升根据格局的变化而调整服务方向的能力。

Ø作用6——通过构建营业网点规范化管理，实现核心技术及价值的转移，提升营业网点规范化管理专业水平

Ø通过全面实施营业网点规范化管理体系，保证实现银行金融机构与客户（储户）近距离沟通和品牌信息传达的目的，不断提升和巩固银行金融机构营业网点的窗口服务形象。

Ø同时，营业网点规范化管理是一项系统、长期的工程，需要保持坚持、坚持、再坚持，才能真正实现营业网点规范化管理的目的，保证营业网点规范化管理的成果。

管理诊断案例：>>>>>>家族企业的管理病症诊断解剖

Ø我于1998年进入一家工厂，是家族式的，老板管事；老板娘本是在一家大学上班，但她还是经常“干涉”工厂的事；而老板的儿子在工厂拿工资，但每天都是在办公室玩网络游戏；还有就是老板的儿媳了，她在工厂做一般的事。最后就说我吧。我在工厂职位仅次于老板，是经理。

Ø应该说，老板家族的人对我还是不错的。对我也放心。我做的也算顺手，但我在今年六月，我离开了。至于原因：我觉得好像没前途，我已迷失方向了。我觉得我终究一天会离开的，因为我在此找不到一种归属感。

Ø目前我已经在自己创业的路上了。回头看以前走过的路，我觉得家族式工厂最大的弊病在于：缺乏现代化管理制度。

Ø我相信家族式工厂没有错，但家族式企业要想发展壮大，必须在前进的道路上放弃家族式管理，引进先进的企业制度才是重要的。

Ø你觉得这家工厂，问题主要是哪里？

问题一：
总经理（案例指管事的）遭遇职权干涉（老板娘的干涉），还能管理？

Ø药方：

Ø 任何问题都必须对症下药。

Ø 案例中，老板虽然是管事的，其实，有遭受来自老板娘的干涉，恰如古代的垂帘听政，但那是对未成年人的一种监护。

Ø 老板管事，只是面上的，老板娘管事才是真的。如果走过一些私营企业，会经常发现，老板当初的承诺，诸如职业经理职权对应、权力下放（老板放权，当然是部分辖区管理权）等，但最后，都因为老板娘的背后垂帘，使当初的承诺竹篮打水，这对职业经理来讲，是一种无奈的欺骗，也许是无意的，但对职业经理的触动是很强烈的。连老板的思路都被老板娘左右，我一个职业经理人算什么？

Ø 经常听到一些私企老板感叹：好的职业经理人难找！

Ø 这些所谓的好的职业经理是什么标准？

Ø 是老板心中的听话孩子？

Ø 是老板的一条忠实的“狗”？

Ø 抑或是不用什么投入成本，就能解决老板以前因管理不善滞留的问题？

Ø 还是管理高手，不用费什么，就能出效益？

Ø 这些想法都是一种幼稚！

Ø 管理是因为有问题，才会感觉管理的迷茫。

Ø 如何解决这个问题？

Ø 其实，再简单不过啦！

Ø 针对这些管理问题，必须明确职权，职权对应，局外之人有建议权，没有决断权。特别是作为一个管理者，必须不受外界思维的左右，应该有主张、明断、决断、果敢，决不能拖泥带水般行事！管理企业，决非过家家。

Ø 这个药方就是：当机立断，排除干扰。

Ø问题二：

Ø 一些员工（老板儿子）拿着工资玩游戏，如何平衡其他员工？

Ø药方：

Ø 同是作为公司的员工，一样拿工资工作，然而有些人（案例中老板的儿子），就是仅仅玩游戏而已，这就是他的工作？而且，拿的工资可能比一些员工还多。

Ø 看到这样的情形，如果还能沉得住气，只有一种人，那就是白痴。

Ø 你愿意是白痴？不愿意。

Ø 那怎么办？

Ø 心理不舒服？嫉妒？可怜自己？

Ø 所有种种，都没错。最终会做事不负责任，敷衍了事，做事马虎，因为和别人一样拿工资，而别人只是玩游戏，我呢，干那么多干什么？今天做不完，明天做，反正我还做事。这是一种逃避的做法。

Ø 那么如何揭开这帘面纱？

Ø 如果老板儿子只是玩游戏就是工作，建议老板开设游戏开发部，或许还能给公司边沿拓展业务。

Ø 这样，如果老板明察，会考虑职工的感受和工作氛围。要么就拿工资干活，要么就不要呆在公司上班，至于给儿子钱，不要当作工资一样发放。一些职位摆设，会引导员工怠工行为，引发责任心下降、工作效率不高等现象。

Ø 这个药方就是：因岗定人，职责明确，绩效管理。

问题三：

做事的人（我）离开工厂，只是好象没前途？

Ø药方：

Ø 身处这样的企业，没有前途是肯定的。

Ø 老板管事；老板娘本是在一家大学上班，但她还是经常“干涉”工厂的事；而老板的儿子在工厂拿工资，但每天都是在办公室玩网络游戏；还有就是老板的儿媳了，她在工厂做一般的事。

Ø 这样的企业，这样的工厂，能算是工厂？

Ø 纯粹是家庭作坊，不要界定为工厂？

Ø 前途是什么？

Ø 前途是看到一种远景、一种期盼。

Ø 但是，面对这样一个家族式作坊，你能感觉到前途？老板没有思路，没有真正对企业进行整体规划，老板都不知企业走向何方，员工能知道？

Ø 看到没有前途，就离开，是一种逃避！企业没有前途正是你有前途的机会。如果企业已经发展很好，那么你进去，可以说是安乐窝，也可能就会使你安于现状。

Ø 案例这个企业，如果深层次与老板沟通，寻找出目前企业管理的症结和一些战略、规划、管理改进建议，应该会是老板器重，这样就可以和老板一起看到希望和前途。

Ø 这个药方就是：重新企业定位（也就是品牌定位），明确规划战略。

问题四：

如何让员工感到一种归属感？

Ø药方：

Ø 人们常说，企业就是我的家，这是多年国营企业的文化。

Ø 但是，企业就是企业，企业不是家。

Ø 所谓归属感，就是有一种能够让自己发挥才智、展示思想的空间，在这个平台，自己可以愉快、轻松的工作、生活、学习。这样，就使身处里面的人一种稳定感，一种归属感。

Ø 我走过两家企业，办公室里，我的头顶安装摄像头。这样的环境，你会感到舒服？

Ø 企业拿你当人？说白啦，就是不放心自己的雇员，那么雇而不信，何以雇其为己？

Ø 这是企业拿雇员当贼看待。

Ø 这样的企业，可能很规范，很辉煌，那么这样的企业，员工有归属感？没有。

Ø 那么，如何是企业有归属感？

Ø 不是多发福利，多发奖金那么简单问题。

Ø 这个药方就是：培植企业文化氛围，使员工能够让自己在企业充分发挥才智、展示思想，在这个平台，可以愉快、轻松的学习、生活、工作，同时超越、完美自我。在为企业创造价值的同时，实现自身价值的体现和飞跃。

Ø第三章思考与问题:

Ø1.请简要描述企业诊断元并作图例？

Ø2.请阐述企业诊断的9大模块？

Ø3.CIS战略包括哪三个识别系统？你所认为的VI视觉系统应该包括哪些方面？

Ø4.请阐述品牌的由来？

Ø5.品牌市场表现可以从哪几个维度展开诊断？

Ø6.中小企业策划传播应该如何推进？

Ø7.请自己选题，简要撰写一个品牌的战略构想极其文化延伸？

Ø8.能否列举私营企业的品牌困局？私营企业如何走出品牌困局？

Ø9.根据本土品牌，能否谈谈某一品牌在整体品牌营销策划上的现状、困惑及对策？

Ø10.请阐述品牌广告传播上存在哪些误区？

Ø11.请结合自己所在城市，对一个城市品牌进行战略思考。

Ø12.请自选两个知名品牌，剖析他们在品牌文化营销上的差异并提出你的简洁和建议？

Ø13.你如何看待广告欺诈？

Ø14.请简述品牌整合营销传播的四化导向？

Ø15.请结合事件营销，浅谈某一品牌在事件营销上的取舍？

Ø16.请给某一品牌做一个渠道营销策划案？

很抱歉！占用大家一天的宝贵时间

非常感谢大家
Thank you

[品牌专家-许广崇小简]>>>>>>

高崇品牌机构[国际] CEO-许广崇

高瞻而能远瞩崇德自有风尚

许广崇，署号许高崇。2008品牌中国年度10大品牌专家，2006-2007品牌中国年度100位优秀品牌专家，第三届中国管理大奖杰出管理专家，品牌中国年度人物及系列活动评委，广西大学客座教授，中国民族建筑研究会房地产应用研究专业委员会专家顾问，中国国际品牌发展战略联合会专家团专家，全国500家领先“民营医院决策者”研修计划研修班讲师，高崇品牌机构[国际]创始人兼CEO。著作《品牌道和术》、《区域市场道和术》、《私营企业道和术》、《新基业长青》（合著）、《广告？品牌？》（编著中）。1965年3月19日来到人间，广西天等人，书法家，文案怪才，品牌咨询顾问，培训师，设计师。