第二节                    制度和感情

一、感情是制度的润滑剂

工人不但有意志，还有感情。有了共同意志，仍不足以使制度良性运转。经验丰富的企业家都懂得这一点，但是，美国管理学界却是通过一个实验才认识到的。

这个实验发生在美国西屋电气公司的霍桑工厂。霍桑工厂是制造电气设备的企业，舆论曾经认为该企业拥有先进的流程，良好的人际关系，是管理优秀的企业。

1924年，美国国家科学院全国研究委员会下属的工业照明委员会想弄清楚照明度与生产效率的关系。和泰勒的想法一样，工业照明委员会的人想当然地以为，随着工作场所照明度的提高，生产效率自然会相应地提高。但是能源成本也会相应上升。怎样找到工作效率和能源成本之间的平衡点呢？

实验的主持人，麻省理工学院电子工程系教授杰克逊，于1925年来到了霍桑工厂。研究人员挑选了具有相同经验和产量的继电器绕线室的工人，分为两组，一个是实验组，照明度逐次增加；另一个是控制组，照明度保持不变。两个组被安置在不同的大楼中，使其互不干扰。实验结果是，无论是实验组还是控制组，产量都提高了，而且提高幅度无明显差异。随后，又降低实验组的照明度，低于原先的照明度水平，但该组效率却保持与高照明度水平一样。有一次甚至还进行了一个月光实验，即在照明度接近月光的条件下，两名工人的产量依然在增加。

从工业照明委员会的角度看，实验显然失败了。但是，失败的实验却提出了更加具有挑战性的问题：究竟是有哪些因素在影响工人的工作效率？哪些因素为主？哪些因素为次？霍桑工厂的一位雇员，霍默·希巴格，建议进行新的实验，探索各种影响工作效率的因素。

希巴格邀请了5名继电器装配工进行实验。在长达近一年的时间里，他首先改变了报酬制度，从计时工资制改为计件工资制，效率提高了；接着又引入两个5分钟休息时间，效率进一步提高；然后又将五天半工作制改为五天工作制，缩短每天工作时间，效率再次提高；又由公司提供午餐和点心，效率继续提高。一年后，他取消了所有这些改革，将工作条件恢复到一年前，但是，效率还在提高。

这样，问题就更难解释了。究竟是什么因素在促进效率的提高呢？工厂助理彭诺克注意到，继电器组原来的监工卑鄙无耻，对上级奉迎拍马、唯命是从，对工人苛刻严厉，根本不顾工人的死活。这些人到希巴格领导下的实验组后，发现希巴格为人友善、开朗，把工人当人看。希巴格也要求纪律，但是希巴格理解工人的难处，懂得尊重工人的人格，所以取得了工人的配合，既执行了纪律，又提高了效率。

显然，工头的作风是一个重要的影响因素。但是，难道收入的增加竟然不如工头的作风重要吗？

为了进一步解释实验，希巴格等人找到了一位生理和公众健康专家，麻省理工学院的教授克莱尔·E·特纳。特纳将引起产量增加的因素按其重要性排列为：（1）组成小团体；（2）监工的类型；（3）收入的增加；（4）对实验的新奇感；（5）公司经理和实验人员对工人的关注。特纳认为增加工间休息固然减少了疲劳，但是更重要的是，休息时间可以使工人有机会进行社会交往，促使工人形成小团体。正是这种小团体使工人有了某种人的尊严感，而尊严感又提高了工作的效率。为什么小团体的尊严感比监工的作风更重要？因为在小团体内，工人之间的关系是相互平等的，而监工地位则仍然高居于工人。工人虽然喜欢一个体恤的监工，但毕竟有某种受人恩赐的感受。所以，特纳将小团体的形成列在了增加产量的首位。

彭诺克等人似乎对特纳的解释并不满意，他们还找到了哈佛大学的教授乔治·埃尔顿·梅奥。梅奥的解释轰动了管理学界，以致霍桑实验又被称为梅奥实验。

梅奥何许人也？梅奥早期学习逻辑学和哲学，后来又在苏格兰研究过一段医学，并成为一名研究精神病理学的副研究员。到美国以后，先进入沃顿商学院从事过一段教学工作，最后才到哈佛大学成为一名工业人际关系的研究人员。由此我们知道，梅奥与泰勒的思想经历截然不同。泰勒关注的是操作的细节，研究的是操作的可分解性。泰勒对人的思想不感兴趣，对世界观、价值观不感兴趣，而对机械特别感兴趣，他希望把操作机械化，把企业机械化。而梅奥则恰好相反，对人感兴趣，对世界感兴趣，注重的是不可分解的整体。梅奥认为，工人的问题不能只用任何一种因素来解释，而必须基于“整个情况的心理学”[1]。因为工人也是人，作为人，他们不只是响应一个信号、一个因素，他们有头脑、有思想、有感情，会分辨、识别、理解各种信号之间的相互关系，所以他们的行为是一种整体应对，不能分解成任何单一因素。

正是在这种整体论思想的指导下，梅奥感到，解释霍桑实验的关键因素在于“小组中精神状态的一种巨大改变”。与特纳不同，梅奥特别强调工头的作用。梅奥进行了一系列随意访谈。在访谈中，工人可以倾诉自己的苦处，而观察者或工头则只是抱有同情心地倾听，给以适时的积极回应。结果，尽管工作条件没有什么改善，工资也没有增长，但工人的自我感受却改善了，积极性提高了。因此，梅奥认为，关键的问题在于培养新型的监工，这种监工可能并不善于动作研究和时间研究，并不善于计算工时定额，却善于关心人，较为热情，掌握了处理社会和个人情况的技巧。这样的工头同样可以大幅度提高工人的生产效率。

梅奥还描述了企业中非正式组织的存在。任何工人都身处某个非正式组织中或受其影响，任何有经验的工头也都知道工人之间存在着某种默契。但是，把非正式组织描述出来，使之成为一个标准术语的，则是梅奥。他观察了一个由9名绕线工、3名焊工、2名检验工组成的绕线室。该绕线室实行的是集体刺激工资制，以小组的总产量为依据计算每个工人的报酬，强调相互协作。

梅奥首先注意到，不管厂方如何规定标准产量，如何制定奖励标准，这个绕线组的产量总是稳定在某个水平上。如果工人A按照厂方的激励计划努力增加产量，那么就有可能使厂方提高计件标准，损害工人的整体利益，所以，就会有别的工人会用各种方式如嘲笑、“给一下子”等方式暗示或明示工人A放慢速度。相反，如果工人B的产量过低，别的工人也会嘲弄，因为他占了大家的便宜，拖了大家的后腿。如果某天C干活太快，他会把多出来的产品藏起来。梅奥进一步观察到，其中10名工人形成了2个小团体，一个是前部团体，一个是后部团体，每个团体都包含不同工种。还有1名焊工由于语言障碍而被孤立，1名绕线工由于打小报告而被孤立，1名绕线工由于不随和而被孤立，1名检验工由于工作认真负责而被孤立。除了保护小团体的利益不受厂方侵犯以外，梅奥逐渐认识到，小团体还有满足工人团体归属感的意义。

梅奥发现，随着工业文明的发展，工作不但越来越细碎化，而且越来越不稳定，个人生活就像是漂流在大海上的一片树叶，不知从哪里来，不知到哪里去，无所谓是非，无所谓标准，社会唯一承认的就是挣钱、花钱，人成了经济动物。然而，人天生是社会动物，他需要朋友，需要有社会交往，需要有一个相对稳定的人际环境。正是这种需要使工人倾于结成各种小团体，在团体内寻求以往乡村社会的熟悉感和稳定感。

就这样，梅奥得出一个既出人意料又在情理之中的结论：工人也是人。这个结论震动了一向把工人当作机器、最好是当作经济动物的管理学界和企业界。在任何一位稍具常识的普通公众看来，工人当然是人。如果说这个基本道理还需要用一场长达8年之久的“科学”的霍桑实验来证明、来揭示，只能说明此前的企业界和管理学界是何等缺乏人性、何等自以为是、何等片面、何等极端！只能说明此前的“科学管理”或此后的“管理科学”是多么远离科学！

所以，梅奥希望出现“新型管理者”：理解和尊重人的社会需要，善于倾听，善于沟通，能够有效地恢复人们之间的信任和合作。梅奥如此阐述工业生产中的人际关系时，恰值美国经济落入大萧条之际，大批工人被解雇，失业率高达25%，社会保障体系却尚未建立，社会四分五裂，到处充满着对抗、冲突。所以，梅奥借解释霍桑效应呼吁协作和团结，声誉雀起，有力地扭转了企业界和管理学界长期以来只重制度不重人的风气，开创了行为学派或人际关系学派。

    承认人，尊重人的感情，不但能使制度良性运转，还能使工人成为制度建设的关键力量，弥补制度的不足。相反，忽视人的感情，把人当机器或动物来看待，制度必然会漏洞百出。

二、工业民主与装配岛

形成共同意志，尊重人的感情，这都站在管理者角度上，是一种居高临下的姿态。无论是在IBM公司或松下公司，企业文化都是由企业领导人倡导的，员工则比较被动。相应地，由团结与合作精神增强带来的收益也主要落到企业主的腰包中。在这种情况下，员工固然比在严格制度管理下有尊严感和成就感，积极性也较高，但员工毕竟还被动的，其积极性也还是有限度的。

如果企业能够成为一个社会利益共同体，而不是企业家的个人财产，那么，工人的积极性还可能更上一个层次。在欧洲工业界，一种新型的企业组织方式在悄悄成长，其关键词是工业民主。

我们知道，美国企业的制度化过程削弱了企业内部各层次的讨价还价能力，增强了企业主的专制能力。所以，企业制度化过程也可以说是一个工业专制化过程。对此，有着红色资本家身份的恩格斯曾这样体会：“大工厂里的自动机器，比任何雇用工人的小资本家要专制得多。至少就劳动时间而言，可以在这些工厂的大门上写上这样一句话：进门者请放弃一切自治！”[2]既然如此，工业民主岂不是要回到手工业时代吗？

欧洲的工业民主严格地说起源于第二次世界大战。我们知道，战争总是要动员社会的下层阶级，总是要求下层阶级起来为国捐躯。单靠制度和命令不足以让人无所畏惧、冲锋陷阵，必须要调动起战士的作战意志。这意味着要让战士相信这场战争是为他自己利益打的，是保卫祖国、保卫家园。如果下层阶级感觉这个国家不是自己的怎么办呢？如果他们把平时积累的对上层阶级的仇恨发泄出来怎么办？这就需要紧急制造国家主人感。

最典型的故事发生在19世纪的美国南北战争期间。北方以工商业为主，南方以农业为主。工商业为主的社会投机心理强，农业为主的社会则比较实干。南北双方交战初期，北方军队的士兵心里害怕，脚底抹油，屡屡失利。林肯总统一看大事不好，立即发布命令：南方各州如果拥护统一的，可以继续保留奴隶制；如果反对统一的，则那里的奴隶立即解放。这一命令有效地间离了南方军队，使南方军队的后院起火，大量的奴隶逃亡到北方，或成为北方军队的内应，成为南北战争的转折点。战争结束后，南方黑人就要求兑现主人身份，要求政治民主权利。这是一种普遍规律。

所以，二战结束后，各国下层阶级的政治和经济地位都得到了改善。在英国，这种改善甚至带进了工业生产中，触发了工业民主。

最重要的一项实践发生在英国冰川金属公司，从1948年到1965年期间，在公司总裁威尔福雷德·布朗的远见推动下，进行了工业民主的长期试验。试验的关键在于使工人产生主人翁意识。为此，公司成立了一个工作委员会，委员会人员构成相当于是一个职工委员会。但是，与其它一切职工委员会不同，该委员会的每一个委员都有否决权。没有委员会的同意，公司的任何政策都不能改变。那么会不会有人因为自身利益得不到满足而否决一项重大的正确决策呢？事实证明没有。委员们被赋予了重大权力，他们充分认识到这种权力对于企业和自身的意义，谨慎地行使这种权力。委员会成立后的第一个月，全公司范围发生了一场大讨论，经过讨论，初步激发起员工的参与意识。在主人翁意识形成之日，公司甚至废弃了考勤打卡制度。“这个试验成功地揭示出了传统的组织图是多余的东西，企业文化所具有的潜在力量，以及以一种公平互利的方式管理组织的潜在利益。”[3]

另一场规模巨大的实验发生在70年代的比利时，但实验的主持人却是英国思想家里格·莱万斯。莱万斯一反个人英雄主义的传统，也不相信外部专家，而是坚信集体的力量：“一个成功的员工团队的最终力量不在于个别成员的杰出，而在于集体能力的相得益彰。”他力倡靠工作团体的内部沟通和交流来提高生产效率，他称自己的观点是行动学习理论。这个理论得到了比利时工商界要人和五所大学的积极回应。莱万斯自己也不是以专家自居，给企业经理们讲授管理学或战略学，而只是鼓励不同企业和组织的高层经理相互交流，相互帮助解决各自的问题。这项试验产生了令人惊奇的效果。20世纪70年代，比利时的工业生产率提高了102%，而同期英国只提高了28%[4]。

工业民主的核心是形成工作团队。工作团队意味着团队中每个人的意见得到重视，每个人的人格得到尊重，每个人的感情得到分享和交流。与工作团队相比，梅奥式的倾听职工发泄牢骚的“新型管理者”只能说是开明的独裁者。相应地，工作团队则将工业化的分工与人类的社会需要紧密结合起来了。工作团队不是没有制度，但制度是由工作团队自己制定的，没有外来的强制力量。工作团队不是没有利益分配上的争执，贡献大小的攀比，但这种攀比是在团队内部的交流和讨论中解决的，其中既有按劳分配的成份，也有按需分配的成份，还有长者对幼者、能力强者对能力弱者的谦让，还有容忍错误、又期待改正错误的宽容。团队工作和工业民主思想在北欧国家找到了肥沃的土壤，1973年，瑞典工厂里有700个团队工作项目在实施。

在这种大背景下，我们就不难理解瑞典沃尔沃工厂里发生的装配岛实验了。1974年，沃尔沃的伦德比卡车厂满负荷运转，但是还有每年400辆卡车的订单无法满足。为400辆卡车建一条汽车装配流水线，投资太大，怎么办呢？沃尔沃决定试验装配岛，即以12人组成工作团队，汽车底盘固定不动，零部件放在底盘周围的架子上，形成一个装配岛。公司要求该团队自行完成分工，装配，质量控制并修正缺陷，希望每天能够装配出2辆卡车。试验获得了意想不到的成功。团队很轻松地完成了任务，4个月后，装配时间大幅下降，每天都能有空余时间检查已完成的工作，并制定第二天的计划。公司的检查小组发现，以这种方式装配的卡车，其质量还超过了流水线上出来的卡车。

装配岛试验引起了工业界的轰动，其意义不亚于当年福特的汽车流水线。我们已经知道，汽车流水线是美国工业企业制度化到一定程度时的产物，体现着细致分工、动作标准化、直线职能制等一系列制度化的成果。装配岛试验虽然还是在设计与制度分离的前提下进行的，但是工艺流程由工人自行确定，分工由工人自行协调，动作非标准化，责任和纪律由工人自行执行，密切的内部交流，这一切都违背了制度化的基本原则。为什么装配岛试验可以违背制度化的基本原则而成功？因为制度化是在劳资双方利益高度对抗前提下的企业管理方式。如果能够减弱劳资双方的对抗程度，就可以减弱制度化的需要，就可以减少制度化带来的巨额成本，避免制度僵化带来的官僚主义、贪污腐败问题。在瑞典，尽管企业资产仍属私有，但是对企业征税很重，所得税也很高，社会福利程度很高，所以，瑞典工人有强烈的社会共同体感，能够以主人翁的态度来对待私营企业安排的工作。这才有装配岛的奇迹。

工业民主是企业文化的一种高级形式。实际上，如果我们把目光投向已经被尘封的新中国工业史，我们很快就可以发现，工业民主并不是欧洲的专利，它曾经是中国国营企业的普遍现实，其标志是60年代初期总结出来的“鞍钢宪法”。所谓鞍钢宪法，并不是国家宪法，而是鞍山钢铁公司企业管理基本经验的概括和总结。这套办法在1960年被推广为全国工业企业管理基本法，其要点是“二参一改三结合”：干部参加劳动，工人参加管理；改革不合理的规章制度；干部、技术人员、工人三结合，大搞技术革新、技术革命。与鞍钢管理方式相对应的是“马钢宪法”（苏联马格尼托尔斯克钢铁厂的管理办法，强调制度、权威和服从，与美国工业企业的情况相似）。鞍钢靠这套办法大幅度提高了生产效率，在短时间出现了重大的新技术和尖端技术。毛泽东敏锐地察觉到，这是一种新型的管理方式，具有世界性意义。他在对鞍钢经验报告的批示中指出：“这个报告很好，使人越看越高兴，不觉得文字长，再长一点也愿意看，因为这个报告所提出来的问题有事实，有道理，很吸引人。鞍钢是全国第一个最大的企业，职工十多万，过去他们认为这个企业是现代化的了，用不着再有所谓技术革命，更反对大搞群众运动，反对两参一改三结合的方针，反对政治挂帅，只信任少数人冷冷清清地去干，许多人主张一长制，反对党委领导下的厂长负责制。他们认为‘马钢宪法’是神圣不可侵犯的。……鞍钢宪法在中国，在远东出现了。”[5]由于鞍钢宪法的推行，中国工业企业的资金利润率曾经是相当高的。相反，改革开放以来，资金利润率却下降到了很低的水平。见表3：

 

表3  国有企业资金利润率 (%)的历史比较[6]

 

1952	1957	1960	1965	1978	1981	1987	1989	1990
19.2	23.9	32.6	20.9	15.5	15.0	10.6	7.2	2.7

 

鞍钢宪法的确具有世界性意义。它一方面与发生在欧洲的工业民主运动相呼应，另一方面则传播到日本企业，成为日本企业管理成功的秘密武器。80年代初期，正当中国大力破除大锅饭、砸烂铁饭碗之际，美国企业界正在掀起学习日本管理模式的高潮。日本管理模式的精髓在哪里呢？一曰终身雇用，即铁饭碗；一曰年功序列制，即等级工资制，即大锅饭；三曰质量管理小组，即“二参一改三结合”；四曰日本文化，讲忠诚、讲信义、讲等级、讲谦让。80年代初期，开始有日本企业到中国来投资，看到中国企业界大破“三铁”，恢复“一长制”，同时又很虔诚地向日本学习管理模式和经验，非常惊讶。

这究竟是怎么回事呢？