工业时代到知识时代的管理转变，其实用一句话就说完了：工业时代管理是试图将一群人变成一个人；知识时代管理是将一群人还原成个体的本来面目。
管理的演进以及2009发生的显著变化，不仅仅是来自组织层面的某些自我变革，更多是来自社会层面的激荡变化所导致的（被动）变革。
譬如，社会层面的金融危机，触发了企业创新的决心！越危机、越是创新，正在成为企业摆脱危机的另一种解决之道，而不仅仅是传统意义上的采取某种公关手段来应对危机；换言之，假如没有金融危机，企业很可能依旧恪守着传统管理之道而稳笃笃的过日子。它也再次验证了管理大师德鲁克的一个管理逻辑：是组织外部的社会变化，决定了组织内部（应该）如何管理，而不是相反。
“管理发生显著变化”的一个证明，不仅仅是经济层面的新理论层出不穷（譬如，长尾理论、免费理论、众包理论等等），也体现在管理层面的新发现。譬如，在利润层面上，非顾客要比顾客的意义更大而不是更小；譬如，在人力资源层面上，人才不再是资源（产出）、而是资本（投入）；再譬如，在知识管理层面上，隐性知识要比显性知识在创新上发挥着更大的作用，等等。这些不一而衷的新理论或新发现，无疑带给组织管理更多的启示。
l 从生产率到创造率
知识时代是创造的时代、而非生产的时代。自从泰勒发现了科学管理原理之后，生产率被提高了至少50倍。那么，如何才能象提高生产率一样，提高知识工作者的创造率？
“创造率”这个词，是管理大师德鲁克的发明，不过，他并没有给出确切的答案，仅仅是给出了创新的七种路径。好在实践总是走在理论的前面，维基百科全书网站的巨大成功，向全世界证明：有一种方法可以充分利用组织里每一个人的智慧，它的能量将无比惊人！那就是维基经济学所揭示的四个新法则：开放、对等、分享以及全球运作。许多成熟的传统公司如宝洁、IBM、乐高、英特尔等等，正在从这种新的管理模式中受益。
维基经济学告诉我们，创新型人才不仅仅存在于组织内部，而更多的是存在于组织的外部，也就是整个社会中。
宝洁研发费用占销售额的比重，从2000年的5%一路下降到2008年的2.6%，可是，宝洁同期的创新成功率却从35%提高到了60%！为什么会出现这种反差呢？是宝洁公司采取了“开放式创新”战略。所谓开放式创新，其实很简单，就是宝洁将自己的创新需求向组织外部的社会公开。譬如，宝洁曾被竞争对手高露洁抢去了销售第一的位置，为了重掌市场主动权，宝洁在“创意集市”网站上列出了自己的创新需求，恰好有一位“草根”发明者拥有一款新型电动牙刷的发明创意，于是宝洁买下了这个创意，结果当年就帮助佳洁士夺回了市场第一的位置。
“开放式创新”其实等同于我所说的“以创造力为组织边界”，它不仅仅是从封闭走向开放这么简单，而更多的是一种管理观念上的转变，即，传统意义上的组织内、外部的边界，开始模糊甚至是消失，取而代之是另外一种管理新观念，即组织外部的社会上拥有更多、更广泛的创意，它们可能比组织内部所谓的专业的核心研发人员，具有创新成本更低、而创意更加令人意想不到的特征。它从真正意义上做到了汇聚全社会的智慧为我所用，从而达到极大的提高“创造率”的管理意义。
因此，“创造率”（创新率）的提高，并非来自组织内部的某种管理手段，而是来自“把企业组织置于社会中”的管理观念。相比于整个社会这个智慧的海洋，即使是最庞大的企业组织，也只是智慧海洋中的一叶小舟。任何意义上的不敬畏或不尊敬社会的企业组织，都会在“夜郎自大”中以温水煮青蛙的方式慢慢自杀。因此，对于一个具体的企业组织而言，提高创造率（创新率）的唯一途径，就是：向外、向外、再向外。
l 从显性知识到隐性知识
虽然我们都知道，知识工作者用来创造（创新）的唯一工具是知识，可是，我们对于“什么是知识？”却一直模糊不清、莫衷一是。
好在英国哲学家迈克尔·波兰尼发现了“缄默知识”（隐性知识），为我们打开了另一扇知识的窗口。他认为人类的知识有两种，通过书面记录、数字描述等能够明确表达的知识称为“明确知识（显性知识）”，而无法形成文字、缺乏程序、不可言传的知识则称为“缄默知识（隐性知识）”。正是由于隐性知识的被发现，才让我们意识到：除了显而易见的科学技术知识之外，点子或创意也是一种知识。
譬如，在《专家和工匠》故事中，就为我们生动的描绘了隐性知识的价值：某风景区的宾馆门前有一个弧形的坡度，每到下雪天坡上总会残留积雪。专家团队给出的对策是在坡道处安装了红外线遥感系统，每当天气冷到一定温度时，就会喷出含有盐水液体融化冰雪。可是，宾馆经理却嫌这个解决方案花费巨大而弃用，他找来一位工匠“你他妈的给我把这个搞定！”，工匠看了看，第二天用铁凿子在水泥路上凿出一条条的横纹，地面整体并没有破坏，但车和人却因为有横纹防滑，再也没有出过问题。
在这里，专家代表的是科学技术派（显性知识），而工匠代表的是点子或创意派（隐性知识）。
显然，隐性知识同显性知识一样，不仅同样具有创新的价值，并且隐性知识可能比显性知识的所花费的成本或代价更小。由于工业时代特别推崇科学技术（显性知识），反而是忽视了隐性知识的存在和它的创新价值。学者们普遍认为，组织中显性知识只占15％，另外85％是隐性知识。
从这个角度来说，知识时代的创新的常态，是隐性知识的创新、而不是显性知识的创新！这不仅仅是因为在知识的全部中，隐性知识的比例远远高于显性知识，同时，隐性知识的创新（包括了想象力、点子、创意等等）大多属于几乎无须投入的“轻资产创新”，相比之下，科学技术发明（显性知识）大多属于“重资产创新”。事实上，工业时代和知识时代最大的区别，就是：工业时代是以显性知识为主，而知识时代是以隐性知识为主。
在历史上，中国曾经是一个“谋士”的天下，也是一个盛产“点子”的大国，所以中国人一点都不缺乏“隐性知识”的创造力，相反，缺的是开放的态度以及合作的胸襟，只有当“点子式”的雕虫小技和开放合作的态度结合起来，“隐性知识”才能够发挥出它应有的创新价值来----这也是对于“中国式创新”一个善意的提醒：开放的胸襟和合作的态度，比点子或创意更重要。
l 从产品品牌到个人品牌
工业时代是一个产品品牌的时代，而知识时代却是个人品牌的时代。从工业时代走向知识时代，其实就是从产品品牌时代走向个人品牌时代。
产品品牌时代是淹没个体的时代。就如同管理大师德鲁克所言，在一个具体的产品面前，你再也分不清一个零件是张三生产的、还是李四制造的？它们无一例外的都是流水线的产物。可是，知识时代却恰好相反，知识工作者是在创造、而非生产！关于“创造”这件事，有一个显著特征，就是必须“与众不同”、而不是“与众相同”（假如与大众相同或相似，我们最多把它称之为重复或模仿）。
个体之所以能够在大众海洋中脱颖而出，其实是得益于“与众不同”的思维方式，而不仅仅是因为新颖设计比产品质量更重要。
这就为个人品牌时代的出现埋下了伏笔：由于思维方式只属于个体、而不属于组织，因此，它几乎不可避免的出现个人品牌的特征。与产品品牌主要是以声誉或口碑方式形成消费群体不同的是，个人品牌主要是以“与众不同”的思维方式见长。个人品牌是建立在他人与你发生某种关系时全部体验的基础之上的一种普遍认同。塑造个人品牌就是把蕴藏在你身上的最擅长、最有价值的东西挖掘出来，然后像雕琢一样玉器一样，精心打造，使之成为你身上最闪光、最吸引人、最不可替代的东西。
譬如，李开复从“职业经理人”转变为“事业经理人”，就是个人品牌在其中发挥着关键作用。当然，李开复或多或少有些“名气等于品牌”之嫌。
李开复自己认为个人最大的优势，就是丰富的经历以及丰厚的人脉资源，但仅仅如此是远远不够的。事实上，职业经理人和事业经理人最大的区别，就是职业经理人只有技能没有事业，而事业经理人却拥有了个人事业。一般而言，事业的基础起源于“与众不同”的思维方式。我们有理由为李开复捏着一把汗，因为李开复的“创新工场”仅仅是一个形式，并没有表现出他个人对于商业世界的独特认识。
事实上，几乎无一例外的，凡是创业成功的企业家，必定对于当下的商业世界有着个人独特的理解（也就是“与众不同”的思维方式）；同时，他也会以个人独特的认识吸引或凝聚一批志同道合者，我们把它称之为个人品牌的影响力。这其中，“与众不同”是关键，而影响力只是价值认同的结果。建立个人品牌是一个长期的过程，要不断学习新知识、补充新内容，因此“终生的学习”对于个人品牌的建设不是点缀而是必须，最后一句善意的提醒是：你是一个品牌，你需要将自己当一个品牌经营。
l 从生产型管理到思考型管理
最初的管理一般是“依次命令型”，它是围绕着生产环节而形成的，并且逐渐演化成坚不可摧的“官僚型机构”，这也成为了许多管理学家试图破解的一个管理难题。
知识时代一个最显著的变化，就是很多企业甩掉了“生产车间”这个环节。且不说一些新兴的公司，譬如微软、谷歌等等都与“生产”这个词无关；即使是一些老牌的传统制造业，譬如皮尔卡丹、耐克公司等等，也都以某种“外包”的形式甩掉了生产车间这个环节。没有了“生产车间”带来的麻烦和困扰，企业管理只剩下了一件事：创造！
由于创造性管理一般不涉及到双手、而只关涉及到思考的大脑，因此，“思考型管理”其实等同于“大脑的管理”或“思想的管理”。所谓的“思考型管理”，是日本管理学家大前研一发明的一个新词，不过，大前研一所说的思考型管理，更多的是关注于创业或创业家，而并不涉及到组织的整体管理，因此，“思考型管理”同“学习型组织”一样，并不是一种新型的组织形式。
事实上，真正意义上的“思考型管理”，从组织层面来看，必定是一种“去中心化”的组织模式，因为只有“去中心化”，才会使组织象网络一样成为节点式的“平等化管理”。
譬如，影视导演、广告公司经理以及设计师成堆的设计室主任等等，最懂得什么叫“去中心化”！因为它们很清楚的知道：你可以命令一个人的一双手，却无法命令一个人的大脑生产出有价值的创意。这时，他们（管理者）才忽然发现，命令与控制已经失效，相反，任由他们（被管理者）近乎自由的创造，才是获得“有价值的创意”最好方法。这时，组织管理方式就从“管”变成了“不管”，也就是说，组织只有愿景或方向、而没有了具体的目标以及绩效考核，因而化解了管理者和被管理者之间越积越深的矛盾和冲突。
由于“思考型管理”把管理提前到了“思考的阶段”、而并非中后期的“执行的阶段”，这就为“大脑的管理”或“思想的管理”提供了可能。
一般而言，“思考的阶段”的管理，常常是七嘴八舌的，甚至充满了激烈的碰撞和争吵……，这也是传统管理者最担心的情景：因激烈碰撞而无法达成组织目标！其实，这种担心是多余的。就如同混沌理论一样，无序中存在着有序，或者说，有序是产生于无序。
用在组织管理层面，就是：决策并非来自上级对于下属的命令，而是来自激烈争论后达成的共识----“达成的共识”这个概念，对于“思考型管理”来说非常重要。我们常常说，未来的组织必定是一种人性化的组织，其实，所谓的人性化组织，并非是人与人之间的和谐相处，而是人人都拥有自由表达的权利。必须承认的是，每一个的想法或认识都是有缺陷的，区别只是缺陷的深浅或大小的不同而已，而“缺陷的弥补”恰好是来自其他人的不同观点或看法。
l 从付费到免费
“顾客比利润更真实、也更重要”，这是50年前管理大师德鲁克发现的一个商业真相。不过，许多年过去了，“顾客说”依旧长期停留在“花钱买产品或服务”的阶段。
直到《免费》一书的出现，才终结了这种古老的交易原则。众所周知，互联网是一片奇异的免费乐土。当“免费”成为一种商业模式时，它既非传统的“礼物经济”（购买者和使用者的分离）、也非“交叉补贴方式”（促使你去购买其它互补品的付费产品），而是基于互联网时代的“零边际成本模式”。也就是说，新型的“免费”并不是一种左口袋出、右口袋进的营销策略，而是一种把货物和服务的成本压低到零的新型卓越能力。互联网时代的免费潮流使得在线商务成本通通指向同一个方向：零。
不过，我这里所说的“免费”，并非经济层面的免费，而是管理层面的免费。那么，什么是“管理层面的免费”哪？
网上有人求助，瞬间就会有成千上万的网友，以各种方式提供免费的帮助。第一，你获得的帮助是免费的，即使有人因帮助你而付出了成本（譬如，时间成本或金钱成本等等），大多数人依旧不会要求你付费。第二，“免费”通常发生在陌生人之间，这就颠覆了“只有熟人才能获得免费帮助”的传统的免费定义。第三，获得免费帮助的可能性，通常来说取决于你所期望解决的问题与众人之间的“兴趣的距离”，而不是传统意义上的众人的善良或热情。
从知识层面来说，“免费”通常发生在隐性知识领域，而并非显性知识领域。譬如，一个科研人员花费巨大成本、历尽千辛万苦的一项发明，他并不会允许你免费的无偿使用，相反，商业模式、创意或点子等等隐性知识领域，几乎都可以无须支付任何费用的免费获得，否则，就不会有电视上公开的创业大赛了。当下，我们已经进入了隐性知识为主的知识时代（一个显著的证明，就是：商业模式比重大科学技术发明更重要），这就为管理层面的“免费时代”的出现提供了社会基础。
譬如，一个创业成功的创业家，事后坦然道：正是在网友们的穷追猛打下，他才逐渐的发现了商业模式的不足和缺陷，而这些质疑、批评或建议都是免费获得的，没有为此支付一分钱。
由于传统管理学把公司定义为“老板与雇员”之间的金钱关系，也奠定了传统人力资源管理的一项原则，即：花最贵的钱，请最优秀的人才。而新的人力资源管理的基本原则，则不仅认为最优秀的人才可能存在于组织的外部，更重要的是，它将质疑、批评、甚至反对，都看作了一种（无偿的）贡献。
“免费”获得的唯一好处，就是个体梦寐以求的“成就感”。我们常常说，成就感是高于金钱等等物质层面需求的更高层次的需求，但在实际管理工作中，它常常被压在各种需求的最底层。网络时代的出现，给予了个体充分表现或表达的机会，任何的人/任何的才华或技能，都不会被浪费（假如你浪费了自己的才华，只能从自己身上找原因）。当你问一个网友：你为什么会给一个毫不相识的人出主意？答复通常是：我对那个问题有兴趣。假如你继续追问：你免费出主意获得了什么？答复通常是：我获得了成就感。
l 从分包到众包
从分包（外包）到众包，不仅仅意味着管理者的眼光从组织内部转向组织外部，更为重要的是，“众包”改变了传统管理“雇佣”观念。
实际上，无论是分包还是外包，依旧是发生在组织与组织的关系层面上，并且没有改变传统的“雇佣”关系；可是，众包却是发生在组织与个人的关系层面上，并且是以合作、而不是雇佣的态度，来对待二者之间的关系。
有人认为“众包”中国古已有之，譬如，集思广益、众人拾柴火焰高、“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”等等，其实这是非常荒唐的。由于中国传统社会是一个高度集权的统治社会（而非管理社会），所谓的“集思广益”，最多仅仅代表着屈尊向下的某种亲和，并不代表着个人与组织之间的关系有任何的改善，相反，由于没有制度的制约，建议或意见常常是“说了白说”。
事实上，“众包”的真实意义，是从社会层面上，把人分为了两类：一类是“解决者”，一类是“寻求者”。
在互联网出现之前，这两类人之间往往是互相都找不到；在互联网出现之后，这两类人之间才不再陌生，发现了彼此。一般来说，“寻求者”常常是组织（因为组织有目标，有目标就有障碍），“解决者”常常是个体（解决问题需要智慧，而智慧只存在于个体），因此，“众包”总是出现在个体与组织之间。这就为个人的全部智慧中，一部分因找不到恰当问题而隐藏起来的智慧找到了出路。
与分包或外包强调高度专业化不同的是，众包强调的是“跨专业的创新”所蕴含着的巨大的潜力，并且演绎出了一幕幕的“外行成为高手”、“击溃专业精英”的精彩情景。
譬如，威客模式就是通过互联网把人的智慧、知识、能力、经验转换成实际收益的互联网新模式。威客模式和解决现实世界的问题是密切相关的。问题有许多种：有科学的，有技术的，有生活的，有学习的。一个问题和需求通常是由特定领域的企业提出来，而解决方案却未必是来自专业人士，更多的是来自非专业知识领域的非专业人士。
事实上，“众包”真正的力量源泉，在于“解决者”们多元化的知识背景。一般来说，“解决者”们来自世界四面八方，背景也是五花八门，在车库里做实验的大有人在，还有的是在校学生。由多元化的个体用户积极参与而获得成功的商业案例不胜枚举。美国加州伯克利大学的分布式计算项目，成功调动了世界各地成千上万个人电脑的闲置计算能力，同样地，轰轰烈烈的软件开源运动证明，由网民协作网络写出的程序，质量并不低于微软、Sun等大公司的程序员开发的产品。如果脱离了用户的参与将是不可想象的。
因此，“众包”在管理层面上，其实是发生在“问题”与“解决问题”之间，而并非是组织目标以及绩效考核的组织管理层面上。
虽然我一直对管理大师德鲁克尊重有加，但在互联网时代，我不得不抱歉的说：德鲁克，你过时了。我们常常说，创造力时代就是发挥全社会的全部智慧，但在苛刻的组织“目标管理”原则下却难以实现。至少，“众包”为最大限度的发挥个人的全部的智慧，提供了一种有价值的尝试。虽然许多的创造（无论是理论上的创造，还是实践上的创造），可能只是暂时的、甚至是昙花一现的，但整个社会的创造活动，就是在这样一代又一代的“前仆后继”中在停歇的持续生长。