第一节危机管理的意义
一、什么是危机
危机首先是一种困难状态，一种经历挫折的过程。事物再发展过程中不可能一帆风顺，总是要遇到很多困难、经历种种挫折的。危机又和一般的困难、常见的挫折不同，它的程度比较严重，发展下去就会导致失败、崩溃或死亡。危机按规模大小可分为个人危机、家庭危机、企业危机、国家危机和世界危机；按性质可氛围无情危机、信仰危机、政治危机、经济危机、疫病危机、生态危机等。一般危机具有以下特征。
1、突发性和意外性
危机的突发性和意外性的含义是：一是在时间上，危机的发生很突然，让人措手不及。“病来如山倒，病去如抽
，”也讲了危机的突发性。二是在空间上，危机往往发生在谁也没想到的地方，出乎人们意料之外。任何一种好的事物如果超常发展，打破正常比例，都有可能成为危机。
<故事9-1>外来生物入侵危机
水葫芦是一种漂浮在水上的植物，优雅碧绿，生机盎然，不少家庭还在饲养着，用它来喂猪、养鹅。但是就是它的大量繁殖，使水中缺氧，鱼类遭受天顶之灾；使航道堵塞，交通受到严重影响。2002年10月16日，上海市水务局发布第1号水葫芦报警，水葫芦“大兵压境”。苏州河6月中旬开始出现带状水葫芦。上海市市容环境卫生水上管理处处长说：“今年1至8日，上海的水葫芦约有184万吨，目前已打捞近60万吨，剩下的主要集中在中小河道。”水葫芦在整个珠江水业发展更快，据统计，从1975年至今，珠江水域水葫芦每10年就增长10倍，1975年平均每天之捞到0.5吨水葫芦，1985年为5吨，1995年50吨，而现在每天接近500吨。
由于过去我们国家没有水葫芦，使近年由境外进来的，所以称为外来生物。类似使葫芦这样造成危害的外来生物还有很多，如“飞机草”紫茎泽兰，如果长在新疆的沙漠里面那该多号，可在四川凉山却疯长成实，不仅占据了草地，更使本地植物资源失去生存基础，而这些植物正是四川凉山少数民族构筑民族文化不可缺少的物质基础。尽管当地政府以红头文件方式层层下达任务急召发动一场“人民战争”，但时至今日，这位东南亚“来客”不仅未破铲除，反而长势凶猛，占据了更多草地，凉山人民只有“望草兴叹”了。又如蜗牛，它只一度是南方一些农民致富奔小康的希望所在，然而由于市场因素失去经济价值的蜗牛们在“惨遭遗弃”后，如今却在广东主还等第的山林中修养生息，过上了无忧无滤的“幸福”生活：没有天敌，没有对手，大量繁殖。
2、危害性和反复性
由于缺乏心理上和物质上的准备，危机的意外发生会使人们遭受突然的打击，蒙受沉重的损失。并且即使这次危机过去，它还有可能再来，任何组织和社会都不可能—劳永逸地消灭危机。
<故事9-2>几次大瘟疫改变西方文明史
根据西方史料，最早一次大的有文言记载的传染病是公元前430年至427年在雅典发生的瘟疫，希腊大历史学家修昔底得详细描述了这次瘟疫流行的情形。这次重大传染病造成的后果非常惨重，它使得雅典军队的主力军1/4死亡。瘟疫继续在南部希腊肆虐，导致了城邦人口的1/4死亡。这次瘟疫造成西方文明史上一次重大的改变，因为雅典本来有称霸整个希腊半岛的雄心，但因为这次瘟疫，死了那么多军队和平民，仗也难再打下去了，雅典就称霸不起来了。
到了公元165~180年间，在罗马帝国时期发生了另一场非常厉害的黑死病瘟疫。那时候罗马是安东尼称帝，史书称之为“要东尼时期黑死病”。瘟疫在15年左右的时间内导致了罗马帝国本土1/3的人口死亡。很快，过了不到两代人的时间，到了公元211~266年间，罗马又遭到第二次传染病的大袭击。这两次瘟疫之后，加上其他一些原因，罗马帝国就衰落下去了。这便造成了西方文明史上又一次重大的改变。
到了公元1347~1351年间，也就是中世纪发生的那次大瘟疫就更不得了了。整个西欧范围内蔓延黑死病，许多地方1/3到1/2的人口都没有了。那一次造成了惨重后果，影响了西方文明差不多一切放面。它带来了宗教的改变，因为那么多人痛苦和死亡，宗教叫要对此作出回应，于是宗教中死神的形象特别突出，艺术中也突出了一个“死”字。它导致了农奴值钱，但黑死病使1/3到1/2的人表命，很多土地没有了主人，谁占了就是谁的，农奴逐渐获得了自由身份，成份，成为自由劳动者。
传到欧洲近代向外扩张时期，瘟疫造成了全球范围内不同病毒之间的交流。在欧洲殖民主义对美洲扩张过程中，真正因为打仗或屠杀死的印地安人并不占很大比例，大部分都死于欧洲人带去的天花、度疼、霍乱、伤害、鼠疫、流感、白喉等严重的传染病，这些瘟疫使美州土著90%的人口毁灭了。欧洲殖民主义者不得不另想办法寻找劳动力，这就引起了大规模非洲黑人奴隶的贩卖，这也是人类历史上一个巨大的制度性的变革。
二、危机管理的意义
所谓危机管理，就是建立一套相应机构和制度，使组织能够有效地防止危机的发生，或者在危机发生后能采取即使有效的措施叫少由危机带来的损失。
危机管理就其规模和范围来说可以分为企业危机管理，地区危机管理、国家危机管理、联合国危机管理；就其内容和性质来说可分为生态危机管理、公共卫生危机管理、经济危机管理、社会治安危机管理、战争危机管理、恐怖危机管理等。不论是什么规模什么性质的危机管理，对于相应组织来说都具有生命攸关的重要意义
<故事9-3>“PPA”事件中走出的中美史克
中美史克公司是我国一家著名的制药公司，它生产的“康泰克”和“康得”占有市场很大份额。2000年11月6日，美国食品与药品管理向发出通知，要求全美药厂停止任何含有PPA成分的药品在市场上的削货。紧接着，11月15日，中国国家药品管理局也发出了同样的通知。《通知》附件是国内15种含PPA成分的药品中，中美史克公司的“康泰克”和“康得”不辛被列为首位和第二位。
“康泰克”和“康得”被暂停销货了，这难以置信的打击使中美史克面临一场前所未有的危机。中美史克在这场危机面前表现出了现代化国际大公司的成熟与稳健。在禁令下发的第二天，中美史克危机管理体系正式启动，并采取了一系列措施，作好内部的稳定工作，并保证做到无论遇到多大困难，公司一人不减加速正在试制的新产品上市。为了不使客户受到损失，他们从客户初退回了价值两亿多元、总计8万多箱的“康泰克”、“康得”。
与此同时，所有的史克人整企了一口气；要用最短的时间、最快的速度拿出让人们更信赖、疗效更显著的新感冒药。为了使“新康泰克”尽快问世，中美史克公司投资1.45亿人民币用语购买生产设备，进行厂房改造及相应的配套工程，应用了世界上新的缓释技术以保证“新康泰克”的疗效。在沉寂了292天之后，不含PPA的“新康泰克”终于问世。在不到一个月的时间里，中美史克公司就收到大量订单。截止2001年12月3
1日，新康泰克的销货额已17000万粒
<故事9-4>日产公司的危机管理
1999年的日产公司，已经连续26年下滑，背负着2兆5000亿日元的巨额负债。当时的社长墒义一拖着几近崩溃的身体几度赴海外磋商，最后与法国雷诺公司达成合作协议，雷诺的第二把手卡洛斯、戈恩担任了日产公司的总裁。
戈恩来到了东京，开始了对日产各分部的巡查。他来到车间、食堂、听取每一位员工对复兴日产的建议，据说同戈恩谈话的人超过2000人。他来到位于北海道的日产公司试车场，亲自测试了25部日产汽车，而此前的日本高层员工，连方向盘都没摸过。
1999年10月18日，戈恩上任后的第7个月，复兴日产的计划全盘发表。日产公司准备在3年内裁员2.1万人，关闭5家工厂，卖掉北汽车制造部门，将1.3万多家零部件、原材料供应商，压缩为600家，将占尼桑汽车成本的60%的采购成车降低20%。消息发布后，震惊了全日本。许多员工“止不住流出了眼泪”，而很多供应商大惊失色，形容自己是“受惊的小鹿”。“为了日产的再生，我们别无选择”。戈恩用很不流利但充满感情的日语对人们说。
日本企业通行“年历序列制”，也就是论资排辈。以戈恩46岁的年龄，在日本企业只相当于课长。戈恩的手术刀随后划向了“年历序列制”，一位课长表现突出，戈恩让他一日内连升5级。只要能干，立即提拔，“能力主义”代替了论资排辈。
戈恩说，公司要复兴，应该加速与刹车并行，也就是“有所为有所不为”。他一边削减成本，另一边大幅度提高了产品开发的力度，研发投资增加了50%。戈恩在公布复兴计划时承诺，2001年若不扭亏为盈就辞职。到2001年3月，日产年度貌后纯利达27亿美元，汽车环节债务减少了9530亿日元。戈恩的话说，日产终于“由急症室搬住康复室”。
<故事9-5>非典危机的启示
2003年春季，我国爆发大规模的非典疫情。作为国内研究危机管理的专家，中国人民大学公共管理学院前院长张成福教授认为，这次危机不我们处理危机能力欠缺的弱点暴露出来，反映出我们社会中的很多深层次问题：
首先，我们整个社会体制中还没有一种危机管理意识。想这次这非典流行，正是相关部门的疏忽促成流行面
扩大；而且，很多人没有意识到，这不是一般的公共已生危机，可能还会带来连锁反应，比如经济、政府信任等问题。
第二，我们体制中条块分割、部门封锁的毛病这次是彻底全面，使得各方面沟通起来存在问题，工作也就不是很流畅。
第三，长期以来，“报喜不报忧”的做法使得我们面对负面事件难以迅速正面回应。
第四，我们过去的改革，在政府与市场的关系上也有偏差。我们过分追求市场化，结果导致一些政府部门也以追求利润最大化的原则，在提供公共服务、提供公共福利等方面的职责被销弱。
张成福教授说，我们之所以在危机面前会暴露这么多问题，最主要是因为我们的危机管理没有形成制度化和法治化。我们的政府习惯于常态下的管理，还没有建立起危机管理机制。所以一旦出现危机，就容易按常态下的思维去解决问题。现在，该是我们建立危机管理体系的时候了。
第二节 危机暴发前的准备工作
一、提高对各种危机的认识
由于危机的突发性和意外性，所以首先需要建立危机管理的只是系统和信息系统，专门收集各种危机的信息以及相关知识，使我们对各种危机有个充分的认识和思想准备。
1、既要任认识危机的危害性，也要明确危机使可以战胜的，任何组织和社会都是在不断和危机的斗争中发展起来的。
<故事9-6>病毒是否长了眼睛，有了感情
在哥伦布到达美洲之前，美洲的土著印地安人的人口在5千万到1亿之间。在欧洲殖民主义者对美洲扩张之后，美洲土著90%的人口毁灭了。这些人主要不是死于战争和屠杀，而是死于欧洲带去的天花、霍乱、伤寒、鼠疫、流感、白喉等传染病。这就奇怪了：难道这些传染病长了眼睛，只传染土著人而不传染欧洲殖民主义者？难道这些病菌、病毒也有了感情：“亲不亲故乡人”，对欧洲人格外手下留情？
当然不是。原来欧洲是快多灾多难的土地，到14——15世纪白人殖民主义者从欧洲到美洲去的时候，欧洲人种本身已经经历过不知道多少次大大小小瘟疫的“洗礼”了，每次疾病大传染都要死掉一些人，使一些体弱的人成为牺牲品，而存活下来的人就有了免疫力，有些免疫力可以传给下一代，而美洲人呢？相对那个土地广阔资源丰富的大陆来说，人口压力轻，人际交流少，既没有发展出像欧洲、亚洲这么复杂的农耕文明，也没有像欧洲、亚洲人那样与动物之间有着亲密的互动关系。所以，美洲人在此之前没有经受过大的传染病流行，对病毒的抵抗力非常弱。欧洲人从欧洲带去的传染病毒对美洲人的杀伤力远远胜过对欧洲人的杀伤力，这就使得美洲土著人在不太长的时间里大批死亡。
2、既要认识危机产生的内在根源，也要看到危机产生的外部联系，任何危机都是在内外因素共同作用下暴发的。
<故事9-7>“10.30”事件的恶梦已经过去
1981年，我还在新疆喀什师范学院读书。那一年的10月30日，喀什市暴发了民族骚乱，数以千计的维吾尔族人在街上追打汉族人，导致2人死亡，数百人受伤。
那天市个星期六，我回家了。傍晚时分，就听说街上发生了骚乱，起因是一名汉族人在和一名维吾尔族人争执中失手将他打死，于是一些民族分裂主义分子便借机挑动不明真相的群众抬着尸体游行，呼喊打倒汉族人的口号，病对街上无辜的汉族人实施报复。汉族人纷纷逃回家中，也有正直的维吾尔人出来保护汉族人。第二天，商店不敢开门，人们不敢上班上学，街上行人稀少，一片恐怖气氛。第三天，我冒着危险回到学校，只见教室里桌椅散乱，书本遍地，一片狼籍，墙上还溅着血迹。同学们告诉我：那天晚上一伙暴徒抬着尸体来到喀什师范学院，企图煽动维族学生和他们一起闹事，没有成功后变把气撒在仍在教室上自习的汉族学生身上。我们班有7个同学遭到毒打，血流满面，有个同学不堪忍受从二楼跳下，被摔坏了腿。
半个月之后，喀什市的秩序才恢复了正常，职工开始上班，学生开始上学，商店开始营业。2个月之后部分肇事者被绳之以法，民族团结教育活动全面开展。据查，这次事件是境内外“东突分子”相互勾结，煽动不明真相的群众搞起来的。后来由于政府加强了打击力度，他们改变了策略，由明斗改为暗斗，在20世纪80年代、90年代在新疆制造了多起暗杀、爆炸等恐怖事件，给各族人民生命财产和心理上造成巨大损害。直到中国和俄罗斯、哈萨克斯坦、塔吉克斯坦等国成立上海合作组织，共同打击恐怖活动以后，尤其是9.11事件使美国认识到建立反恐国际联盟的重要性，将“车突”组织与基地组织都列为恐怖组织，各国政府联手予以严厉打击、使东突组织和阿富汗基地组织受到重创时，新疆才真正迎来了它名族团结祥和、社会稳定发展的大好局面。
二、作好对付危机的应急预案
在充分掌握了危机信息的基础上，要建立危机管理预警系统和计划系统，制定出全面有效地对付危机的应急预案。
<故事9-8>中国城市的“危机管理”危机
民政部国家减突中心突害信息部袁义博士告诉《瞭望东方周刊》，从2001年开始，应急预案目前还在建设中，各省的进展都不一样。袁说预案即使建立了，短时间内也不见得能用上；而且不同部门之间的条块分割，使得建立统一的抗突体前显得非常艰难。
在应急管理机构方面，中国和发达国家差距巨大。1979年，美国联邦紧急事物管理署成立，集成了原先散见于各个部门的危机应对功能，直接对总统负责，确立了“总统突难宣布机制”；20世纪90年代，美国政府正式推出《联邦应急方案》，美国的应急体系框架真正成型。
上海市社科院科研处副处长、公共问题专家姚勤华说：“我们当前的危机管理，从上到下还是分散的、割裂的。地震局、水务局、公安局、消防局、卫生局、民防办……大家都基本上各管各的。”具体地说，中国对于危机处置在横向上是分散管理，即按照突发事件的类型安排对口部门进行专门管理,也就是所谓的“九龙治水”；在纵向上进行集中管理，由中央集中统一指挥突发事件的应急工作，地方予以配合。这样看起来有很多部门在负责，实际上独缺一个最重要的机构——常设的、统一的、强有力的危机管理机构。这使得中国的危机处理机制就像一头食草恐龙，身体庞大而头颅弱小。
一些大都市的领导人已经意识到这个问题。2004年7月，上海市将在公安局内设立应急联动中心，统一处理紧急事件。北京市则在元大都公园建立了全国第一各紧急避难所，可以为25万人提供避难。有消息说，由北京市市长王歧山负责的北京市城市预警和应急指挥系统已在构建之中。
“面对突发事件，一些地方政府的第一反应往往是封锁消息，以为这样可以稳定民心。”姚勤华说。在他看来，信息披露不仅是政府的义务，也是政府应对危机最有效的方法之一。2003年的SARS危机给政府上了深刻的一课。信息披露的不完善，说到低是体制问题。“封锁消息的根本原因在于，我们的一些领导干部不希望自己领域发生的事，受到上级的关注，引发自身政治生命的不安全。”姚勤华说，“现在的政府官员对待危机处理和信息披露，要比以前积极和重视得多，但这不全是出于保一方平安的考虑，而同样是涉及领导干部自身的政治安全。中石油、密云县和吉林市的重大事故导致管理引咎辞职，对政府官员的心理冲击力是很大的。
“诚实能力也是生产力。”姚勤华说。而这一点，恰恰被许多人所忽略。在中国，政府对危机事件的处理大多是受到危机“撞击”后的被动反应，重视危机的处理更胜于预防。
<故事9-9>没有想到的问题
1992年安得鲁飓风过后，电话公司发现，他们在南加利福尼亚州短缺的不是电线杆、电线或开关，而是+日间托儿中心。许多电话公司的野外工作人员都有挨子，需要日间托儿服务。当飓风将托儿中心摧毁之后，必须有人在家照看孩子，使可工作的员工减少。这一问题的最终解决，是通过招募一些退休人员开办临时托儿中心，从而将父母们解脱出来，投入到电话网络的恢复工作中去。如果当初的应付危机的预案考虑更周全些，可能会使恢复工作更加迅速和有效。
三、进行危机管理的教育和训练
在充分掌握危机管理的信息并建立了危机管理计划系统的基础上，应该对员工或大众进行教育和训练，使人们增强危机意识和抗危机能力，尽可能避免危机的发生或减少危机发生所造成的损失。
<故事9-10>日本的抗地震教育和训练
日本是个地震频发的岛国，因此十分重视地震危机管理。除了在房屋的建筑上提高了防震标准，对大众抗地震教育和训练也做到了经常化和制度化。笔者在日本留学期间，看到日本的防震教育和训练是从娃娃抓起的，小学不仅有防震的常识教育，而且经常举行防震演习。老师一说地震开始，孩子们立即双手报头、钻到桌子下面。社区的防震教育也抓得很紧，家家都有应急包或应急箱，里面有饮用水、干粮、急救包、手电筒等物品。每个市、镇都有专门的防震指挥部，平时组织防震演习，震时实施救实指挥。1995年1月17日，日本暴发7.2级坂神大地震，日本的
这一套危机管理机制发挥了很大的作用。层管损失是不可避免的，但市民镇静自若，自发地组织自救和他救，没有出现骚乱现象，损失减少到了最低程度。
<故事9-11>日立公司制造危机
日本日立公司从上世纪60年代以来，可以说是一帆风顺。日立公司领导人敏锐地感到，长期在顺镜中行进，使不少员工和管理人员产生了可怕的惰性，进取精神日渐减少。为了扭转这种频势，重新激发起员工的斗志，日立公司采取了一系列“特别措施”。
1947年9月，日立公司宣布公司因境况不佳，所属工厂的2/3员工，共67.5万名工人，暂时理厂回家待命，公司发给每个员工原工资的80%作为生活费。
1975年1月，日立公司又突然决定，对4000多名管理人员实行创业以来第一次全面暂时减薪，且从上层做起（总经理减15%，部长减7%，科长减5%）。
同年4月，日立公司突然通知，由于开工不足，新录用的100名员工上班日期推迟20天。
看起来日立公司的做法是“损兵又折钱”，而事实上，通过人为的“制造危机”，促使新老员工产生了强烈的危机感和紧迫感。在危机意识的诱发下，全体员工绞尽脑汁为公司的振兴出谋划策，使日立公司实际利润增长速度超过他的老对手东芝。
<故事9-12>波音公司的危机再造
20世纪90年代初，波音公司产量大幅度下降。为走出低谷，波音公司决定“以毒功毒”，在造危机，以刺激员工背水一战。为次，波音公司摄制了一部虚拟的电视新闻片：在一个天色灰暗的日子，众多的工人们垂头丧气地拖着沉重的脚步，从工厂鱼贯而出，厂房上面挂着“厂房出售”的牌子，扩音器传来：“今天使波音时代的终结，波音公司关闭了最后一个车间……”这是波音公司总部在告戒员工：如果再不努力，末日就是如此。员工们心理受到震动，由于充满危机感而努力工作，节约每一分钱充分利用每一分钟，从而使波音公司走出困境，1992年销弱库者费用18亿美元，经营成本也降低了20%—30%。
四、做好危机的预防工作
危机并不是不可避免的，我们之所以要做应急预案，是说一旦危机发生，我们不致于束手无策。但危机最好还是不要发生，这就要做好预防工作，而很多危机都是因为我们在小的方面不主义从而酿成的大祸。下面这个故事有助于我们防微杜渐、预防危机的发生。
<故事9-13>每个人只错了一点点
在巴西桑托斯的海顺远洋运输公司门前，立着一块高5米宽2米的的石头，上面密密麻麻的葡萄牙文字，记述着一个让人心情沉重的真实故事。
40年前的一天，海运远洋运输公司收到“环大西洋号”海轮发出求救信号。当救援船赶到出事地点时，“环大西洋号”已经消失了，21名船员也不见了，海面上只漂着一个救生电台，还在有节奏地发出求救的摩氏码。救援人员望着平静的大海发呆，实在不明白这么先进的船在这么平静的大海上怎么会出事。这时有人发现电台下面绑着一个密封的瓶子，打开瓶子，发现一张纸，21种笔迹是这么写的：
一水理查德：3月21日，我在奥克兰私自买了一个台灯，想给妻子写信时照明用。
二副瑟曼：我看见理查德拿着台灯回船，水了句这个台灯底座轻，船晃时别让它倒下来，但没干涉。
三副帕蒂：3月21日下午船离港，我发现救生筏施放器有问题，就将救生筏绑在架子上。
二管轮安特耳：我检查消防设施时，发现水手区的消防栓锈浊，心想还有几天就到码头了，到时候再挨。
船长麦凯姆：起船时，工作繁忙，没有看甲板和轮机部的安全检查报告。
机电部和轮机部的安全检查报告。
机电长科恩：3月23日14时，我发现跳闸了，因为这是以前也出现过的现象，没多想，就将阀合上，没有查明原因。
电工荷示因：晚上值班时我跑进了餐厅。……
看完这张绝笔纸条，救援人员谁也没说话，海面上死一样沉静，大家仿佛清楚地看到整个事故的过程：火灾首先从理查德的房间引发，消防栓不起作用，救生筏放不下来……每个人只错了一点点，但酿成了船毁人亡的大错。
巴西海顺远洋运输公司的警示方式很有效，此后的40年，这个公司再没有发生一起海难。
五、克服危机管理的误区
在对待危机问题上有两种错误倾向不容忽视，一种错误倾向是无视危机的存在，疏于危机的防范，这里可能有制度上的原因；另一种错误倾向是害怕危机的发生，连一些正常的活动也不敢开展，这里也有制度上的不同。危机管理的任务之一就是注意克服这两种误区。
<故事9-13>重头事故暴露出制度“软肋”
2004年4月15日晚，位于重庆市江北区的天原化工厂氯气泄露，次日连续两次发生局部爆炸，造成9人死亡失踪3人受伤。事故总是难免的，但令人不解的是，天原化工厂在重庆市的主城区，人口居住十分密集，难道政府当初就没有想到将这样具有一定危险性的工厂迁到远离人口步骤区的地方？
与此情况类似的是，在深圳的城区，存在着一个大型液化气库群，如果这些液化气发生爆炸，深圳十几年的建设成果将毁于一旦！然而由于利益的纠葛，液化气库搬迁十年来一直停留在纸上。
原来主政官员要想升官，需要在有限的任期内出政绩。这些工厂虽然有一定的危险性，但眼下还在创造着GDP，在政绩上是“加法”，而停产搬迁要花钱，明显是“减法”。谁也不想长远考虑，为他人做嫁衣裳，所以都在拿人们的生命财产和自己的官员做赌博。现在中央出台了政府官员“引咎辞职”承担责任的规定，但与不出事他所捞到的好处相比，还是值得赌一把的。
<故事9-14>学校为什么不组织春游了
福州市屏西小学一位刘老师告诉记者，前不久举行的“民主班会”上，学生提议最多的是要求组织春游。“但是审批相关的手续太麻烦了，同时安全的责任实在太重了，只好做罢。”刘老师显得一脸无奈。
据记者调查，由于一些学校春游中发生群死群伤事故，前九年教育部门已经对学校组织学生春游作出若干限制。在学生的强烈要求下，城市里学校组织的春游选择了城里游，农村学校则选择了农村游，孩子们根本提不起兴趣，以春游为主题的游记内容，也渐渐谈出了孩子们的作文。
教育界有关人士认为，孩子们整天闷在学校里学习得不到放松，对他们的发展极为不利。学校应该组织学生到校外这个“大课堂”涉取更多的知识，培养对大自然的热爱感情，同时集体出游也游利于培养学生团队合作精神。
第三节 危机爆发中的指挥
当危机爆发的时候，对于身处旋涡中心的管理者来说，他们应该怎样应对呢？
一、沉着冷静不要惊慌
当危机突然来临时，人们首先是受到心灵上的巨大冲击。因此，作为一个管理者应该首先赶到第一现场，以自己沉着冷静的态度和迅速果断的决策稳定人心，避免混乱局势的扩大。
<故事9-14>“9·11事件”中的纽约市长
纽约市长朱利安尼只因患癌症和对婚姻不忠而备受争议，但在2001年“911”事件中却因沉着冷静应对危机而赢得美国大众广泛的称赞，成为民族英雄。
2001年9月11日早晨，当朱利安尼接到有架飞机撞上了世贸中心的报告后，立即驱车赶往现场，在世贸中心北塔底层成立了应急指挥中心，并在陆上通过电话启动了应急方案。交通实行管制、医院做好了接受大量伤员的准备。当第二架飞机撞上南塔时，朱利安尼市长说：“那是我一生中见过最恐怖的场面，我们看见世贸大厦笼罩在火焰之中，一个巨大的缺口延伸到大厦顶部。我们看见人们从楼顶往下跳”。由于世贸中心楼顶的发射天线受到破坏，移动电话在这附件根本打不出去，市长决定将指挥中心转移。他指挥人们撤退，在试图联络白宫的同时，还不忘对人们大声喊：“一直往北跑，不要停！”当他们离开时，北塔也崩塌了。
新的指挥中心建立了，几分钟后就启动了经过多次演习的应急方案的第二阶段。在飞机撞上世贸中心后的两个小时六分钟后，广播利第一次传来了朱利安尼的声音，他要求人们保持镇静，告诉人们政府正在采取什么措施……人们站在马路中间倾听市长的讲话。很快，市长和州长一起出现在电视屏幕上，朱利安尼应记者要求详细讲述了整个行动计划，谈到求援行动的细节时也是随手就来，给人们信心。在屏幕之外，市长和幕僚们还作了成百上千个决定。下午，他又到医院视察，随后又前往被袭现场。据记者回忆说，当时人们像靠近上帝一样靠近市场，在地面前哭泣，市长安慰他们，告诉他们一切都会好起来。有记者问他，是否听说阿拉伯国家的人的正在街道上载歌载舞庆祝这次袭击事件？朱利安尼明确答道：“仇恨、偏见和愤怒造成了今天的一切。我们应该勇敢的行动，宽容地对待”。他叫纽约市民不要参与对阿拉伯人的群体谴责行为。“纽约城还在这儿。”他说。
朱利安尼的表现，使很多人将他比喻成二战时的英国首相邱吉尔。《华盛顿邮报》的文章说：“市长在这个星期的表现，是罗斯福总统轻松交谈的一个更勇敢的弗莱特布什式版本。他成了行动指挥者、牧师、受过各种训练的顾问和不屈不挠的啦啦队队长。一个平时颇具争议性的人物一下子成了
城市团结的象征。他成了美国的邱吉尔。”面对媒体的赞誉，朱利安尼说：“危机来临时尼必须乐观。”
二、成立专门的危机指挥系统
危机爆发当中，正常的治学被打乱了，所以必须成立专门的危机指挥系统，并赋予他特别的权利，死它能够在非常情况下指挥和调动相关部门以及必要的首位，战胜危机。
<故事9-14>“好莱坞门”事件
著名的“好莱坞门”事件从反面证明了建立专门的危机处理系统的必要性。当时哥伦比亚之片公司董事会主席赫思奇弗尔德是电影行业中的佼佼者，他手下有个得力助手叫欠杰尔曼，担任哥伦比亚电影制片厂厂长。贝杰尔曼在付给演员罗伯特逊的一张支票的过程仿造了罗的签名，林用它贪污了1万多美元，而罗却成为受害者，这就是“好莱坞门”事件。
事件爆发以后，主席赫思奇弗尔德面临两种选择：一，它可以把危机处理人物委托给他人，自己抽身出来管理公司事务；二、他也可以把公司事务暂时委托他人，自己着重处理危机。但是，赫思奇弗尔德两头都想抓，结果危机支配了他的大部分精力事件，使他对公司事务的管理不时被打断，而公司股票价格又下跌，最终落得个被“可口可乐公司”收买的结局。
三、加强危机的检测和通报工作
尽管我们已经有了对付危机的应急预案，但在任何预案都不可能百分之百预计危机发生过程。所以还要立即启动危机管理信息检测和传递系统，及时了解危机的变化，造时向上级部门和民众通报。
<故事9-15>海城的豆奶事件
2003年3月19日下午3时，辽宁省鞍山市已生监督所接到了海城市已生监督所报告，称海城市铁西小学40人因饮用学生豆奶而发生集体中毒，正在广济医院治疗。此时，距铁西小学二年纪一班第一个学生捧腹称痛约4小时。
3月21日，鞍山市政府为豆奶事件上报省人民政府。此时的海城已有800多人次的学生到医院就诊。直到4月7日，辽宁省卫生厅才将此事上报卫生部救援，迟迟不上报的理由是没有找食物中毒的根据，故无法按照发生已生中毒事故规定的程序和时间上报。
当豆奶时间发生后，有关方面不仅不及时向上级反映，也不向群众做出及时的解释。直到事件发生的第17天，也就是4月4日上午，只饮用豆奶的小学生李洋原因不详的死讯传出，家长们害怕了，也愤怒了，作出了堵塞道路等过激行为，海城市政府才以信访办的名义第一次与上钱名家长对话。
有关当局不仅不及时向上级汇报，向家长们作出解释，也向记者们封锁消息。从鞍山到海城，记者想找领导接受采访那是梦想，就连4月14日与家长的见面会也明令不许记者参加。有的记者以家长名义混进会场，也被火眼金睛的发现撵了出来。记者们被激怒了，在长达20多天的时间里无法提供揭示事实真相的报道。
海城、鞍山以至辽宁省政府在豆奶事件中的表现使海城弥漫着不信任的空气。结论当然要靠专家作出，但在结果没有出来之前，鞍山和海城市政府却没有让老百姓知道产生答案过程的意思。他们的工作更多的表现只是不停地开各种会议，以会议落实会议，在最需要知情的老百姓那里，却看不到干部的身影，听不到有效的信息。后来，海城市政府搞了“包保责任制”，市级领导班子包8所出事学校，140名局级干部包115个班，科级干部包重患学生，一般干部包一至两名身体有不适反映的学生，主要进行安抚和稳定人心的工作。但此时，老百姓的信任感在一天天等待重已经弱了下来。
<故事9-16>“非典”时期的谣言和抢购风
2003年春节前后，广东省部分地区相继发现非典型肺炎病例。一个原本并不那么可怕的疫情，在传言和谣言最盛行时却闹得草木皆兵，人人自危。类似白醋、板兰根、食盐、大米等普通物资，成为许多人抢购的对象。究竟是什么原因导致了这种群体性的失控行为？
据调查，市民有关非典型肺炎的消息八成是从手机信息和网上获得的。信息时代传播技术的发展为谣言传播插上了翅膀。不受任何限制。他加快了大众传播的速度，却没有传统媒体的可控性，让人陷于“信或不信”的困惑。
除此而外，人们的从众心理也很重要。大部分民众对传言的态度是“宁可信其有，不可信其无”。在这种心理下，恐慌和焦虑的心情以及抢购行为不断地相互感染，使那些对传言将信将疑、原来没有抢购欲望的市民也加入其中。谣言导致了抢购，抢购又印证了谣言。抢购导致的缺货或高价更使得火上浇油。
广东“非典”引发的思考是，在信息时代，要想封锁消息是办不到的，政府如果不利用媒体发布权威性消息，各种传言和谣言就会兴起，人心就会浮动。在第二次抢购风波中，政府一发布“广东备有白日盐半年粮”的信息，立刻就风平浪静了，正可谓“百姓知情，天下太平”。
采取果断有效的措施
解决危机，最根本的还是要靠行动。要立即启动危机管理的行动系统，根据预案及时采取有效措施，并对情况的变化作出灵活的反应。
1、确定行动步骤
<故事9-17>先抢哪一幅画
有一次，法国一家报纸进行了一次有奖智力竞赛，其中有一个题目是这样的：
如果法国最大的博物馆卢浮宫失火了，情况只允许抢救出一副画，你会抢救哪一幅？
卢浮宫有很多世界著名油画，一个个都价值不菲，有人说抢救达芬奇的《蒙娜莉莎》，有人说抢救凡高的“向日葵”。结果在该报收到的成千上万张答卷中，最佳答案是贝尔纳的，他的回答是：“我脱离出口最近的那幅画。”他获得了该题的奖金。
贝尔纳是法国著名作家，一生创作了大量的小说和剧本，在法国影剧史上占有特别的地位。他的回答告诉我们，在危机处理过程中，首先要考虑可行性，其次才是它的价值。
2、利用新闻媒介
<故事9-17>宝洁公司曾面临谣言危机
20世纪80年代初，宝洁公司突遭大祸：某些原教旨主义集教团体在南方暗中散布大量谣言，说宝洁公司著名的“星星和月亮”的商标，是同固有的邪恶和魔鬼的崇拜结合在一起的。
受谣言的影响，宝洁公司开始变得不安宁了。首先，公司每天都要接很多电话，都在询问公司某个官员是不是已经在电视节目中承认了自己是支持魔鬼崇拜的。后来，这样的谣言竟然出现在牧师的讲坛上。很快，超级市场也做出了反应，他们急召郊区居民抵制宝洁公司的产品。有一张传单还提造了公司总裁的话，说该公司总裁，说该公司总裁告诉过撒旦，如果撒旦能帮助他生意兴隆，他死后就把心脏和灵魂献出来。他不把自己的富有都归功于撒旦。说来也奇怪，在一个虔诚的谣言竟然深入人心。有一位年逾75岁的老妇人写道：“当初是上帝制造树木，撒旦从哪里得到咒语？”到了1982年初，宝洁公司仅仅因为被追问与魔鬼的关系，就收到一万多个质询。
眼看着洪水般的谣言已危危及到公司的生存，宝洁公司不再沉默。它首先准确向公众解释“星星和月亮”商标的准确含义，为此专门编了一本名叫《宝洁的质量象征》的小册子，向人们广泛撒发。同时，宝洁公司在电视上宣读了公司总裁的信，声明从未有公司官员在电视联播节目中露面，至于承认魔鬼，更是子虚乌有的事。他们还争取到了一些有名望的宗教领袖的支持，通过宗教领袖告戒教民；不要相信这些谣言，“作伪证”是一件罪过。
为了果断制止谣言的流传，宝洁公司还宣布将用法律手段来捍卫公司的美誉。公司有选择地对若干人提出控告，这些人都散布过“虚假和恶意”的声明，用来诋毁公司，并让人们抵制该公司的产品。值得人们注意的是，所有这些被告，除一人以外，都是推销别家公司的产品的。宝洁公司设法让人们注意到这一点，尽管没有事实证明这些公司散布过谣言，但这一现象却能很全理地解释为什么有人要造宝洁公司的谣言。
由于充分利用了舆论工具，宝洁公司终于走出了谣言的阴影。
3、调动各个部门
<故事9-18>当纽约遇到“黑死病”
有世界头号烈性传染病之称的“黑死病”，虽在14世纪创下过致死4000万人的可怕记录。因此，在2002年11月5日，当人们得知两名怀疑患上“黑死病”的病人住进纽约一家医疗中心时，马上引起了轩然大波。然而，经过市政府及医疗中心公关部门的努力，这场潜在的恐慌危及迅速化解了。
当这两名病人被怀疑患上了腺鼠疫（俗称“黑死病”）后，临床医生马上打电话给欠思中心的传染病专家，专家指示急诊室尽快安排病人入住，并立即隔离。医院同时向市政府向相关部门进行了汇报。市政府健康署接到了通报，马上启动了危及应急系统。这有一套专门的程序，有关部门立即采取了相应的措施。
曼德拉是健康合作联合机构负责处理公共事物的执行官。他说：“我们始终保证医院的公共关系部门与市政府健康署的公共关系部门保持着密切的联系与合作。”在病人被收治的第二天，媒体要求就此事进行采访，当时曼德拉就接受了采访，他的回答是：“我们只可以确定腺鼠疫菌的确存在于患者身上，但还没有化验结果表示其最终全阳性。”在一切就结欠之后，新闻发布会也如期举行了。曼德拉说：“在处理整个事件的过程中，新闻发布会是一个非常重要的组成部分。我们将情况说得很明白，这使得恐怖袭击的谣言不攻自破了。”
除此之外，从一开始，医院就准备好了给内部员工的一封信，对所发生的一切做了详细的解释，并且从患者入流的那一刻起，医院就发布了传染控制公告，对一些人员实行特别防护。同时，医院也给所有患者都发了信，让他们了解各种信息，并对他们的有关问题进行解答。高段护理医师经常在楼层间走动，与病人与员工聊天，以保证人们知道到底发生了什么事。
与此同时
，纽约市政府危机处理系统其他部门也在紧急运转。自“9·11”以来，他们曾经演练过上百次各种可能遭受生化袭击的场景，其中就包括鼠疫的蔓延。经过各部门的共同努力，“黑死病”没有扩散，人们恐惧心理得到控制，危机终于过去了。
4、依靠全体成员
<故事9-19>一个人也不减
20世纪50年代，日本经济大滑坡，许多企业倒闭破产，松下公司也陷入极大的困难之中，其产品严重积压。这时，有人向躺在病床上的松下辛之助建议减负一半，以渡过眼下的难点。这个消息透露出去以后，整个公司人心惶惶。
松下辛之助对他的两位总裁武久和和井植说：“我已决定，一个人也不减！”武久和井植听了，都吃了一惊。松下接着说：“如果我们减人，别人就会看出我们的困难，会乘机给我们讲条件，我们的处境就会更艰难。如果我们一个都不减，外界会感受到我们的雄厚实力，便不敢小看我们。”
“没有这么多的活干怎么办？”武久问。“办法我已经想好了，改为半天上班，工资按全天的标准计发。”松下说。武久和井植回到公司，集合起全体员工传达了松下的决定。员工们听到这个消息后，欢声雷动，大家都发誓为公司而战。之后，公司上下出现了万众一心、共渡难关的局面。
别的公司听说松下公司不减人，而且只上半天班发全天工资，顿时感到松下公司不愧为实力雄厚，定有灵丹妙药和回天之力。后来，松下公司的全体员工齐心协力，只用两个月时间就把产品全部推销出去了。接着，不但停止了半天工作制，而且还要加班战地干才能把大批订货赶制出来。
5、采取有效措施
<故事9-20>“泰莱诺尔”中毒事件
1982年9月一天，美国芝加哥突然传出爆炸性新闻：有7人因服用一种叫“泰莱诺尔”的止痛药，而遭致氰化物中毒死亡，还有250人因此而生病或死亡。
这一消息对“泰莱诺尔”的生产者——美国强生公司来说，可是一场真正的不及防的大灾难。而整个美国市场也立即陷入了巨大的恐慌之中，因为美国有1亿多人在使用“泰莱诺尔”泰莱诺尔立即从货架上撤了下来，专家们要求停止生产这种药，新闻媒体更是蜂拥而至，大作文章……
调查表明，芝加哥地区的7位药物中毒死亡者，并非因为“泰莱诺尔”而是一个疯子所为。这个与工厂无关的人，在药店买了泰莱诺尔胶囊后进行了调抱，将氰化物倒进了药瓶，然后又退给了药店。至于其他250人，他们的生病或死亡均与“泰莱诺尔无关”
面对这一调查结果，强生公司仍丝毫不敢懈怠。因为此事已经在公众的心目中形成了阴影。“泰莱诺尔”毕竟已经被人投过毒，谁敢保证这样的事情没有第二次？因此，强生公司进行有史以来规模最大的补救行动。他们利用各种渠道迅速通知消费者在问题查清前不要服用泰莱诺尔胶囊。全国的药店和超级市场都将“泰莱诺尔”撤下了货架，很快人们就再也找不到可以买到“泰莱诺尔”的地方了。
为了进一步消除人们的疑虑，公司决定推出更加坚固的高层密封包装的新型“泰莱诺尔”解痛胶囊。3个星期后，这种抗污染包装的辛“泰莱诺尔”重新推向市场。公司通过各种行为有效的传播方式巧妙地将新产品介绍给人们，还免费赠送了5000万美元的新包装药品。
经过强生公司的努力，再中毒事件发生两周以后，强生公司得到了一些振奋人心的消息，渐渐恢复了自信。调查表明，91%的人将会继续购买“泰莱诺尔”。一年以后，“泰莱诺尔”重新获得了1982年9月份失去的市场，它的市场占有率达到了35%，这一占有率一直保持到1986年。
到了1986年，悲剧又发生了，纽约的一位妇女又因服用掺有氰化物的“泰莱诺尔”而死亡，强生公司再次陷入了危机之中。
痛定思痛的强生公司做了重大决定：由于胶囊类药物不论怎样包装，都不能保证不受犯罪分子破坏，所以不再生产任何胶囊类零货药物，只制造药片和便于服用的糖衣片。虽然这项决定使强生公司损失了约1.5亿美元，但事实证明这是个英明的决策：1986年6月，“泰莱诺尔”基本上又占据了2月份失去的市场，市场占有率重新又达到32%
第四节 危机过后的善后工作
一、克服悲观情绪，采取补救措施
危机给个人、家庭、企业、国家或世界带来很大损失，辛辛苦苦劳动或创造的事业毁于一旦，这时候首先要克服悲观情绪，抢着“留得青山在，不怕没柴烧”的心态，充分利用一切条件，尽快采取补救措施，变坏事为好事。
<故事9-20>“天要下雨娘要嫁人”
据说古时候有个名叫朱耀宗的书生，天生聪慧，满腹经纶，进京赶考高中了状元。皇上殿试见他不仅才华横溢，而且长得一表人才，便将他招为驸马。
“春风得意马蹄疾”。循惯例朱耀宗一身棉绣新贵还乡。临行前，朱耀宗奏明皇上，提起他的母亲如何含辛茹苦，如何从小将他培养成人，母子俩如何相依为命，请求皇上为多年守寡一直不嫁的母亲树立贞节牌坊。皇上闻言甚喜，准允所奏。
朱耀宗回到故乡，乡亲们锣鼓喧天、夹道欢迎，母亲更是喜不自胜。但当朱耀宗向娘说了树立贞节牌坊的事后，朱母脸上露出了不安的神色，说出了想要嫁给朱耀宗的恩师张文举的想法。毫无思想准备的朱耀宗顿时被击倒了，“扑通”一声跪在娘的面前：“娘，这千万使不得。您改嫁叫儿脸往哪搁？再说，欺君之罪难免杀身之祸啊！”
朱母左右为难，既要考虑儿子的前程，也该考虑自己的幸福了，不由长叹一声：“听天由命吧。”她随手脱下身上一件罗裙，告诉朱耀宗说：“今天你替我吧裙子洗干净晾出去，若一天一夜能晾干，我答应不改嫁；如果裙子不干，天意如此，你也不用再阻拦了。”
这一天，晴空朗日，谁知道当夜阴云密布，天明下起暴雨，裙子始终是湿漉漉的。朱耀宗心中叫苦不
，但知是天意。朱母认真地对儿子说：“孩子，天要下雨，娘要嫁人，天意不可违！”朱耀宗知道多说也无益，只得回到京城，将母亲和恩师的婚事禀告皇上，请皇上治罪。皇上连连称奇，降道御旨：“不知者无罪，天作之合，由他去吧。”
这个故事告诉我们，有些事躲是躲不过去的，与其消极应付，不如主动面对，采取现实主义的态度，渡过难关。
<故事9-21>冰雹灾害之后
杨格是美国新墨西哥州高原地区苹果园的经营者，每年的收获季节，杨格将上好的苹果装箱发往各地时，苹果箱上都印有与众不同的广告：“如果您对收到的苹果不满意，请您丞告本人。苹果不必退回，货款照退不误。”这种广告具有巨大的吸引力，加上高原苹果味道佳美，很少污染，深受顾客的青睐。
可是，有一年高原上突然下了一场特大的冰雹，把结满枝桠的大红苹果打的遍体鳞伤。这时候，苹果已经订出9000吨货。面对着伤痕累累的满园苹果，怎样才能走出这个危机呢？
杨格来到苹果园，心事重重。他俯下身来拾起一个打落在地的苹果，，揩了揩粘上的泥，咬了一口，意外地发现，被冰雹打击后的苹果，饿变得清香扑鼻，酐浓爽口。一个绝妙的主意油然而生！他果断命令手下集中力量，立即把苹果发运出去，同时在每一个苹果箱上都附上一个简短说明：“这批苹果个个带伤，但请看好，这是冰雹打出的疤痕，是高原地区出产的苹果的特有标记。这种苹果，果紧内实，具有秒不可言的果糖味道。”
收到苹果的买主们半信半疑，尝了带哟伤疤的苹果，发现味道果然特棒。从此，人们更加青睐高原苹果，甚至还专门要求提供带伤疤的苹果。
中国有个成语，叫“塞翁失马，安知非福”，面对危机也是一样，只要我们采取积极的态度创造条件，坏事也是有可能变成好事的。
<故事9-22>地震灾害之后
我只在新疆喀什工作过多年。喀什地区有个巴楚县，是个地震多发县。巴楚县有个村叫土库曼伯西村，是个维吾尔族居住村。2003年2月24日，巴楚县爆发6.8级地震，损失惨重。那天早晨村支书达吾提·阿西木早晨起来准备去田里看看，才走出家门不远，地震就发生了，剧烈的晃动使达吾提跌倒在地。回头一看，他的家顷刻间成了一片废墟。他的妻子和孩子们都还在里面呀！他发疯似地扑向废墟，用手拼命挖，用棍用力撬，他的手指头都挖出了血，亲人们还是没能得救。巨大的打击差点摧毁了这个1米8高的汉子，但是他没有倒下。他想到自己是村支书，还有多少群众等着救援。他忍住悲痛，组织群众抗震救灾，同时不断鼓励群众，化悲痛为力量，团结一致，互相帮助，共渡难关。政府的官员们及时赶到灾区慰问灾民，解放军和武警战士也立即赶到了灾区抢救受伤的群众，各种救失物资源源不断地运到这里。当记者采访达吾提时，这个铮铮铁汉第一次面对镜头流下了眼泪。失去亲人的痛苦和在打击面前决不低头的饱经风霜面孔，深深地打动了电视机前每个观众的心，我也情不自禁流下了眼泪。
最近听从喀什来的人说，巴楚县地震灾区的农民在政府的帮助下盖起了一排排新砖房，开始了新的生活。有人说，若没有这次地震，农民要想住上这样的房子连想都不敢想
二、评估危机损失，查明危机原因
当受灾群众得到适善安置、人心趋于稳定的时候，有关部门需要对危机造成的损失进行认真评估，对危机形成的原因进行认真分析，表彰在危机中表现优秀的人员，并追究相关责任人的责任
<故事9-23>光时“无辜”绝对不够
20世纪80年代，德国奥迪公司麻烦不断，其中最引人注目的，就是因汽车“突然加速”造成7人死亡、400人受伤的一连串事故而遭到起诉。同时，甚至有人在美国的电视节目中也指出，奥迪汽车在司机停车的时候会突然无缘无故地加速，撞上前面的墙。
对此，奥迪公司不寻找自身的原因，反而一再辩解说，问题不出再奥迪公司，而是出在司机身上，他们在发布新闻时着重强调说，每次都是有特殊身体特征的司机才发生意外，譬如矮小的妇人。同时声称，车子会突然加速是因为这些司机想踩煞车时，误踩了油门。
也许奥迪公司确实清白无辜、没有过错，但光是“无辜”是绝对不够的。他们的自我申辩，违反了“顾客就是上帝”的准则，使顾客感到被羞辱，救像上帝受到了子民的背叛。顾客感到，奥迪公司不负责任，让顾客驾驶这种危险的汽车竟然还撒手不管。因此，不管奥迪公司如何“无辜”它的申诉使公司付出了巨大代价。奥迪汽车在美国的销货量明显下降，甚至连停车厂管理员在为顾客停车时都不敢碰奥迪车。
<故事9-24>陷入泥潭的埃克森公司
1987年3月24日，美国埃克森公司的巨型油轮“瓦尔代兹号”在阿拉斯加州的威廉太子湾附近触礁，大量原油外泄，形成一条宽约1公里、长约8公里的飘油带。太子湾以前那海水甚蓝、鱼翻浅滩、海豹成群出没于碧浪之上的美丽景观因此不见了，取而代之的是到处可见的沾满黑乎乎油污的礁石和沙滩。污浪之中漂浮着鱼群的尸体，偶尔从海水中探出头吸气的海豹，也是一身斑驳，机根惹人发笑的胡须被紧紧沾在一起。
令人难以置信的是，面对太子湾的惨状，埃克森公司却表现出令人惊讶的无动于衷。它既不主动尽快调查事故原因，也不对事故采取任何有效措施，向相关部门和公众道歉更是谈不上。结果，埃克森公司的无动于衷终于激怒了公众。随着污染区越来越大，美国政府、世界环保组织以及新闻界终于忍无可忍。他们群起而攻之，在全世界范围内开展了一场“反埃克森运动”。埃克森公司由此陷入了一场更大的四面楚歌的危机之中。
迫于强大的舆论压力，埃克森公司不得不拿楚数亿美元请忍冲洗沙滩。然而大错以铸成，埃克森公司的重金补救，并不能挽救自己被毁的形象。在人们眼里，埃克森就是那个破坏环境、傲慢无礼的坏家伙，连他在西欧和美国的许多老客户都纷纷抵制其产品……
三、总结经验教训，提高应对能力
人们常说：“吃一堑，长一智”。通过危机，最重要的是总结经验，接受教训，建立危机管理学习、创新系统，以便提高以后的应对能力。
<故事9-25>《传染病防治法》亟领集善
通过2003年春季的非典危机，人们痛定思痛，开始认真总结经验教训。中国政法大学法学院院长马怀德教授在非典过后不久指出，现行的《传染病防治法》是1989年制定并实施的，距今已有14年之隔，有必要对其加以修改。
第一，传染病期间有关各方面的法律责任还需细化。以“隔离治疗”为例，现行法律只规定医疗机构应对病人、疑似病人进行隔离治疗，而未涉及到与病人密切接触这应有其单位加以隔离，未规定被隔离人在隔离期间的待遇问题。隔离治疗不同于劳动教养、拘留等其他限制人身自由的措施，它不是对个人的制裁，只是为了其他公民，社会公众的利益而使被隔离期间的工资、福利等均应保持不变。
第二、法定的惩罚措施存在不足。例如，对于逃脱隔离、给公众造成危害者，只规定了情节严重、构成犯罪时的刑事处罚，而没有相关的行政处罚。现实中，逃离病人自身是带有传染性的，可以先对其进行行政处罚，如处以罚款等，再实行有针对性的惩罚措施。