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第一节 古典管理思想
19世纪末，20世纪初产生的科学管理思想，使管理实践活动跃升一个崭新的阶段。对科学管理思想的产生和发展作出突出贡献的人物主要有泰罗、法约尔、韦伯，他们分别对生产作业活动的管理、组织的一般管理、行政行组织的设计提出了成体前的管理理论。
一、科学管理理论
<故事7-1>泰罗的实验
弗雷德里克·温斯浴·泰罗出生于美国费城一个富裕的律师家庭
，从小醉心于科学研究和实验。中学毕业后他考上了哈佛大学法律系，正当意气待发的时候不辛得了眼疾，没法上课，只好辍学。棉对人生的第一次打击他没有气馁，心想只要是金子总有闪光的时候，于是进了费城一家机械厂当了徒工，那年他18岁。1878年他转入费城的米德维尔钢铁公司，从技工、工头、车间主任，一直干到总工程师。长期在生产第一线的观察和体验，是泰罗认识到：落后的管理是造成生产率低下、工人“磨洋工”和劳资冲突不断的主要原因。他思考着这样才能提高管理水平，并把经验上升到理论的高度。1898年，泰罗受雇于宾夕法尼亚的伯利恒钢铁公司，有的实验还很有名。
一个是搬运生铁块实验。该公司有75名工人负责把92磅重的生铁块搬到30米远的铁路货车上，他们每天平均搬运12.5吨，日工资1.15美元。泰罗找了一名工人进行实验，实验搬运的姿势、行走的速度、持握的位置对搬运量的影响，以及多长的休息实践为好。经过分析确定了装运生铁块最佳方法，并用57%的时间用于休息，使每个工人的日搬运量达到47至48吨，同时使工人的工资提升到1.85美元。通过实验，泰罗总结出工作定额原理，即把工人的操作分解为基本动作，再对尽可能多的工人测定完成这些基本动作的时间，同时选择最适用的工具、机器，确定最适当的操作程序，消除错误的和不必要的动作，这些操作的标准时间，加上必要的休息时间和其他延续时间，据此制订一个工人“合理的日工作量”。
还有一个是铁锹实验。当时公司的搬运工人拿着自家的铁锹上班，这些铁锹各式各样，大小不等。堆料场重的物料有铁矿石、煤粉、焦碳等，每个工人的日工作量为16吨。泰罗经过观察发现，由于物料的比重不一样，一铁锹的负载大不一样。如果是铁矿石，一铁锹是38磅；如果是煤粉，一铁锹只有3.5磅。那么，一铁锹到底负载多大才合适呢？经过实验，最后确定一铁锹21磅对于工人是最适合的。根据实验的结果，泰罗针对不用的物料设计不同形状和规格的铁锹。以后工人上班时都不自带铁锹而是根据物料情况从公司领取特制的标准铁锹，工作效率大大提高。堆料场的工人从400~600名降为140名，平均每人每天的操作量提高到59吨，工人的日工资从1.15美元提高到1.88美元。由此，泰罗总结出标准化原理，即使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化。
泰罗在1901年以后，把大部分时间都用在写作和演讲上，1906年他担任了美国机械工程师学会主席职务。泰罗的代表著作有：《计件工资制》（1895年）、《车间管理》（1903年）和《科学管理原理》（1911年），其中《科学管理原理》一书提出了通过对工作方法的科学研究来改善生产效率的基本理论和方法，是科学管理理论的经典之作，泰罗因此被誉为“科学管理之父”。为科学管理理论作出了突出贡献的还有吉尔布累斯夫妇和等特等人。
二、组织管理理论
<故事7-2>法约尔的被忽视
当泰罗及其追随者正在美国研究和倡导生产作业现场的科学管理原理和方法时，在大西洋彼岸的法国诞生了关于整个组织的科学管理的理论，被后人称为“一般管理理论”或“组织管理理论”。与泰罗等人主要侧重研究基层的作业管理不同，“一般管理理论”是站在高层管理者角度研究整个组织的管理问题。该理论的创始人是亨利·法约尔，他是法国一家大矿业公司的总经理。以自己在工业领域为管理经验为基础，法约尔在1916年出版了《工业管理与一般管理》一书，提出了适用于各类组织的管理五大只能和有效管理的十四条原则。法约尔认为，
管理活动本身包括计划、组织、指挥、协调、控制这五大职能，我们现在提出的计划、组织、领导和控制的四大职能，就是在此基础将指挥和协调合并为领导而得出来的。法约尔提出的十四条原则，如劳动分工、权贵对待、纪律严明、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、报酬、集权、等级链、秩序、公平、人员、稳定、首创性、团结精神，也是现代管理理论的十分重要的原则。因此，法约尔也许是现代管理理论的真正创始人。
但是很遗憾，法约尔的贡献在相当长的时间一直被人们忽视。在20世纪20年代甚至以后若干年间，没有多少证据表明英国或美国的管理学者很重视法约尔的著作，或对他的著作有相当的了解。法约尔的《工业管理与一般管理》这本专著在法国重印了好几次，但直到1929年才译成英文。就拿1929的译本来说，它是日内瓦国际管理学院印的，在英国以外供应出货的册数很少。虽然法约尔的著作由于萨拉、格里尔在1923年译了他其中一篇论文而引起了一些美国管理学者的注意，但在1937年即原书出版了二十多年、作者去世了十多年以后，也还极少有人知道他的著作。尽管某些管理学研究人员的思想早在法约尔的著作引起公众注意以前就明显地受到了他的影响，但人们遗憾的是，后来对企业管理原理有所贡献的大多数人，如谢文登、丹尼素、穆尼与巴纳德，都没有迹象表明他们对法约尔的著作是熟悉的。看见，具有象法约尔那种透彻的分析能力的严肃的企业管理研究人员太少了。直到1949年以后，法约尔著作的英译本才在美国出版，他对科学管理理论的重要贡献才逐渐被世人普遍承认。
三、行政组织理论
<故事7-3>韦伯的博学与贡献
马克斯·韦伯出生于德国一个家境殷实的家庭，由于家庭的影响和熏陶，特别是家庭广泛的社会和政治关系，使他本人在社会学、经济学、政治学、法律学和亲教育等方面都有自己的研究，并成为德国当时一位颇具影响力的学者和著名作家。他还先后在柏林大学、弗莱堡大学、海德堡大学和慕尼黑大学担任教授，并在政府做过顾问。韦伯的博学还体现在他的著作涉及内容之广泛上，如《新教的伦理和资本主义的精神》、《社会和经济组织的理论》、《经济史》等，并从书名就可以看出这一点。不过，韦伯最重要的贡献还是在科学管理理论上，这集中反映在《社会组织和经济组织》这本专著中。也许正是韦伯的博学才造就了他对管理学的突出成就。
韦伯认为，等级制度、权利形态和行政制度是一切社会组织的基础。关于等级制度，它是一种由主要负责人、行政官员和一般工作人员三儿歌层次组成的结构，这种一般工作人员三个层次组成的结构，这种类似“金字塔”式的结构，揭示出组织结构中带有普遍意义的规律。关于权利形态、韦伯指出在理性一法律权利、传统的权利和神授的权利这样三种能被社会接受的权利形态中，必须以理性一法律的权利作为“理想的”行政组织理论的基础。关于行政制度，韦伯指出它应该具备以下主要特点：通过最大很度分工完成的组织目标、按照职权的等级原则划分的自上而下的指挥体系、完全以理性准则为指导的职位关系等。很显然，这些认识至今仍很有借鉴意义。
无论是泰罗的科学管理理论、还是法约尔的一般管理理论，以及韦伯的行政组织理论，都能适应封建社会向资本主义社会过渡时期的要求，对提高社会生产率、推动工业化进程具有重要意义。不过它们也有两个共同的弱点：一是都把组织的人当作“机器”来看待，忽视“人”的因素及人的需要和行为，所以有人称这种管理思想下的组织实际上是“无人的组织”；二是都没有看到组织与外部联系，关注的只是组织内部的问题，因此是处于一种“封闭前统”的管理时代中，由于这些共同的局限性，20世纪处在西方建立起来的这三大管理理论，都被统称为古典管理思想。
<故事7-4>关于科学管理理论的风波
由于科学管理在提高劳动生产率方面的明显效果，如它使机械加工的效率平均增加4至倍，使棉纺织品的总产量提高了近1倍，因此受到了关心提高劳动生产率的工程技术人员和管理者的普遍欢迎，但同时也受到了工人，特别是工会的抵制和反对。泰罗曾邀请当时担任全美劳工联合会主席的塞谬尔、冈帕斯和美国矿工工会主席约翰·米契尔到推行科学管理的工厂参观，就被他们拒绝了。科学管理初期在美国没有得到重视的情况直到1910年才有所改变。当时，由于经济危机和经营不善的原因，美国东部铁路公司提高了运费率，引起了托运人的强烈不满，州际商务委员会便举行了听政会。波士顿的律师路易斯·布兰戴斯代表托运人出证，他以泰罗的可管理的理论和事例为依据，反对美国东部铁路公司提高运费。此案最终以美国东部铁路公司财政而告终，极力杂志对听政会的报导使科学管理得到了广泛宣传。次年，《科学管理原理》一书出版了，以推广科学管理为宗旨的泰罗协会也成立了，使科学管理思想得到了进一步传播，但工会组织和一部分社会舆论的反对一刻也没有停止。
1912年，美国国会众议院的一个特别委员会对泰罗理论专门进行了审查，举行了听政会，并在1915年的国会法案中规定不得在军事工业中推行科学管理，两年后又将此限制扩大到政府的某些部门。所以，科学管理在美国的实际推广应用是有限的。
法国在1907年就已经知道了泰罗有关工时研究的方法。当时的科里孟索部长只指示所有从事战时生产的工厂都应研究和应用泰罗的方法。科学管理在德国也得到了传播，但它被改称为“合理化”的方法。在刚刚诞生的苏维埃俄国，列宁曾指出：研究和传播泰罗制，有系统地施行这种制度，并使它适应下来。我国只一度在左的思想下批判泰罗制，认为它使资本家残酷剥削工人的有力证明。随着改革开放和播乱反正，科学管理思想已逐渐被人们接受，它对后来诸多管理理论的发展产生了重要和深远的影响。
第二节 行为管理思想
古典管理思想把人看作是简单的生产要素，忽视了人性的特点。20世纪20年代中期以后产生的人际关系学说和行为管理理论开始注意到“人”具有不同于“物”的因素的许多特殊的方面，需要管理者采用一种不同的方式来加以管理。对“人”的因素的重视，首先应归功于梅粤和他在霍桑工厂所进行的实验。
一、霍桑实验与人际关系学说
<故事7-5>霍桑实验
20世纪初，许多研究管理的学者和企业管理者都认为工作环境的物质条件因工人的健康和生产效率之间存在着明显的因果关系，即最理想的工作环境应包括合适恰当的通风、温度、照明和其他的自然条件。为了验证这个论点，特别是为了找出两者之间关系的精确数据，一些研究人员便在美国芝加哥的西部电器公司下属的霍桑工厂开始进行实验，时间是1924年。
霍桑工厂当时拥有2.5万名工厂，主要从事电话机和电器设备的生产。实验首先从改变照明条件入手。为了便于参照设定了两个组，一个组为控制组，起照明度始终不变；另一个组为实验组，其照明度有控制地进行改变，一段时间后，发现控制组的产量竟与实验组的产量呈几乎等量上升的趋势。这个结果令研究人员大为不解，并为此大伤脑筋。对于这一结果，能否说明参照条件与生产效率无关呢？后来研究人员又先后进行了改变工资支付方法、工作时间和福利待遇等实验，结果与上述照明实验的结论完全相同。实验前后进行了3年，在毫无结果的情况下，研究人员准备放弃实验。
1927年，其中一名研究人员、西部电器公司检验部主任潘诺先偶然在纽约的哈佛俱乐部区听哈佛大学一个叫梅粤的教授做关于企业心理研究的报告。乔治·艾尔顿，梅粤出生于澳大利亚，1899年在阿得泪德大学取得逻辑学和哲学后，在昆士兰大学教授逻辑学和哲学，后来到苏格兰学习医学，并参与精神病理学的研究。在洛克菲勒基金会的资助下，他移居美国，并在宾夕法尼亚大学的华顿财政和商业学院任教。同时，他在费城的一个纺织厂从事工作条件和效率的研究，取得了一定成果，1926年进入哈佛大学从事工业心理研究。潘诺克听了梅粤的报告后很受启发，觉得从心理研究的角度入手可能给他们的试验带来新的契机，于是邀请梅粤教授参加并主持霍桑试验。梅粤教授欣然接受邀请，并带领哈佛大学的一批研究人员，包括一些人类学家、生理学家、数理统计学家等，来到霍桑工厂，同原来的研究人员一起，组成了新的研究小组，并继续进行实验。
由于梅粤在心理学方面的修养，使他能够在仔细分析前一阶段实验的基础上迅速改变观察视角，认识到心理因素对实验所产生的主要影响，经过认真研究，他认为由于参加实验的工人认识到自己成为了一个受到越来越多注意的社会单位，因而形成了一种参与实验的感觉。这种效率的提高和士气的增进主要是由于社会条件和人与人关系的改善，而并不是单纯由于物质条件和环境而造成的。为了验证这个猜想，从1928年9月至1930年5月，研究室小组又进行了第二阶段的实验。实验的项目是工资支付方式对产量的影响，参照物是继电器装配和云母片剥离两个小组。
继电器装配小组原来是集体奖励工资制，实验时改为千人奖励工资制，结果产量连续上升，并最终维持在原来的112.6%的水平上。持续9格月后，当再次将个人奖励工资制改回到集体奖励工资制后，产量下降到原来的96.2%。云母片剥离小组一直实行个人奖励工资制不变，在连续14个月中，产量基本稳定在原来的11.5%的水平上，超过了继电器装配小组的最高产量。
实验过程中，有两个因素引起了研究人员的高度重视，即“社会状况”和“实验方式”的改变。首先，此次参加试验的工人被置于专门的实验室中，没有了工头的监督，工人们感到了自由和愉快的工作气氛；同时，由于研究人员经常将实验条件的改变等情况主动征求工人们的意见，随着实验的进行，其本身似乎不像是一种被控制、被操纵的实验，而是形成了一种新的“社会状况”，即工人与工人之间、工人与研究人员之间自由发表意见的状况，这种状况使人与人之间参加了接触和交流，滋生了团结互助的精神。其次，实验采用了“访谈”方式，目的是为了研究工人对管理者、晋升、工资和保险等方面的态度。开始时，由于工人对上级的害怕心理，“访谈”方式很难进行。为此，研究人员以与工人平等的身份出现来关心工人，使他们逐步消除了害怕心理，开始自由地谈论。后来，研究人员又发现，工人并不是按照研究人员事先拟好的问题做出回答，而是谈些他们认为重要的问题。因此，研究人员干脆打破框框，让工人愿意谈什么就谈什么。这样的谈话以后，虽然各种情况未作改变，但工人却认为由于发泄了“不满”而觉得条件改变了。
根据以上实验结果，梅粤等人得出的结论是：工资支付方式的改变对产量的上升并无直接的影响，而正是上述两个因素的改变，才使产量得以大幅度的提高。他们进而认为，工作条件、工资支付方式等因素的改变都不是影响产量的首要因素，重要的是人与人之间的社会关系。对于这个结论，本人不敢苟同。实验结果只能说明社会关系是影响产量的重要因素，但首要因素仍然是工资支付方式及其变动，否则便无法解释继电器装配小组为什么由集体奖励工资制度改为个人奖励制度后产量连续上升，而由个人奖励工资制又改回到集体奖励工资制后产量下降到原来的96.2%。不过，这里主要不是讲不同意见的，就此打住。
在以上实验中，研究人员还感到在工人中似乎存在着一种“特殊的力量在左右看每一个人”。为进一步证实这种假设，在触布线小组又进行了实验。这个小组又14名男工，一直根据集体产量计算工资。研究人员认为这个小组的每一个工人都有可能超过他们的实际产量，但奇怪的是经过9个月的时间，小组的产量一直维持在一定水平上。研究
人员仔细观察后才发现，原来实验小组内部存在着一种默契，往往不到下班，大家已经停止了工作，而一旦有人企图超过日产量时，旁边的人就会给他暗示，这一切都由一个“头”来决定。这样也就证明了“非正式组织”和其领袖人物确实存在的观点。不过，笔者也请读者注意，这里有个前提，就是这个小组一直根据集体产量计算工资，如果改为根据个人产量计算工资，情况可能就不是这样了，因为社会关系毕竟是建立在经济基础之上的。
二、人性假设理论
前期行为管理思想的代表人物是梅粤，后期的行为管理思想，是以梅粤的理论为基础发展起来的，流传很多，主要的有需要层次理论，双因素理论、期望理论，X-Y理论等。有的理论我们在前面已介绍过，这里简单介绍道格拉斯·麦克雷戈的X-Y理论。
在哈佛大学和度省理工学院长期从事心理学教学和研究的道格拉斯·麦克雷戈，在1957年发表的《企业的心性面》一文中提出了“X-Y理论”，认为管理者对员工有两种不同的看法，分别为X理论与Y理论。X理论认为，一般人天性好逸恶劳，以自我为中心，缺乏上进心，易受人煽动，因此要用强制、惩罚、解雇等手段来迫使他们工作。Y理论认为，一般人并不是好逸恶劳的，外来惩罚并不是最好方法，缺乏上进心并不是人的天性，大多数人都具有一定责任心，因此要实行以人为中心的、宽容的、民主的管理方式，为员工发扬其潜能与智慧创造条件。对人性的这两种假设谁对谁错，很难得出简单结论，但麦克雷戈更推崇Y理论。
<故事7-6>戈尔的Y理论时间
戈尔伙伴有限公司是由美国受达苛州的威尔伯特·戈尔于1958年创建的，是一家以生产合成钎维为主的制造商，最著名的产品是戈尔一特克斯
清膜制品，它能透气但不透水，因而广泛使用于运动服、帐篷、宇航服甚至人造心脏瓣膜。
戈尔早年在杜邦公司的一个特别人物小组工作，在这个小组是大家平等地向一个共同的目标奋斗，而管理部门把他们的干预减至最低程度。尽管后来戈尔研制出的一种新产品公司拒绝投入生产，戈尔便离开了杜邦公司自己成立了公司，但几年以后戈尔回忆起来仍然认为在人物小组的日子是他最有意义的经历之一。
戈尔伙伴公司是1958年元月创建的，他妻子处理行政事务，戈尔则在地下室理从事研究。后来公司不断扩大，人员不断增加，但戈尔发现他的网络体系出了问题：地下室时期的那种伙伴友谊丢失了。“夏季的某一天，我在工厂里巡视，忽然我发现自己已经不再知道每个人的名字了。”戈尔考虑后认为，要想保持原来的伙伴关系，一个工厂里的人员数量不能太多。于是戈尔又开设了第二家工厂，第三家工厂……现在戈尔公司在美国、欧洲和日本拥有35家工厂，但每个工厂都恪守200人的限额。
戈尔的公司是个非常奇特的公司，在这里没有等级，没有称号，也没有任何能显示传统公司特征的其他“权利主义束缚”。“在这里我们并不管理员工——他们自己管理自己”。戈尔解释道：“我并不试图让一位伙伴区适应某个职位，应该让每一位伙伴区找道一个喜爱的工作，并为公司的发展去做出贡献。”伙伴们以“小组”结合在一起，从事特别项目的工作以及完成日常的各项工作，而且小组的目标由他们定。他们虽然没有指定的上司，但是据戈尔说，“自然的领导人”会逐渐形成，这是根据“知识、技能、勇气、热情、优势、奉献、历史地位以及其他非客观的也许是种神秘的因素”来决定的。
当然，新成员有时要经过一段时间才能适应这种工作方式，因为“绝大多数人都是在权利主义的环境下成长起来的：他们的父母是家里的权威形象，而老师则是则是他们在学校时的权威。他们习惯于被告知去做些什么，对于网络体前，他们必须做出调整。”而这种以人为中心的、宽容的、民主的管理方式，更有利于员工发挥其潜能与智慧。
第三节 现代管理思想
现代管理思想，主要指第二次世界大战以后发展起来的管理理论，20世纪60年代后更出现了“管理理论的丛林”。在这些管理思想中，定量管理思想、系统管理思想和权变管理思想最引人注目。
一、定量管理思想
定量管理思想是在二次世界大战中产生和发展起来的，当时，英美军队为了解决战争中的一些问题，建立了由各种专家组成的远筹研究小组，取得了巨大的成效。这些成效在战后引起了企业界的关注，特别是当运筹研究专家在战后纷纷到公司就业后，定量研究方法便日益在企业管理中得到推广应用。
<故事7-7>怎样对付德国的潜艇
第二次世界大战期间，德国的潜水艇频繁出击，使英国的运输船队损失巨大，而英国的物资主要靠美国海上供给。为此，英国军事部门成立了一个专家小组，领导人是布莱克特教授，他是一位物理学家，诺贝尔奖获得者。成员中还有一位实验物理学家，两位数学物理学家，三位生物学家，一位天文天文物理学家，两位数学家，一位大地测量学家，一位军官。他们研究如何对付德国的潜艇，以使损失减少到最低限度。要想一点损失都没有是不可能的，问题是运输船队应以多少只船为宜，配备多少护卫舰。一般人认为，船只不宜太多，否则目标太大，易遭攻击。研究小组的专家们运用统筹法进行计算，发现45条以上的船队被击中的平均命中率只有1.7%，说明船队越大，损失越小，但要求护卫舰的护航能力也要加强。根据专家组的建议，英国运输船队的规模越来越大，甚至出现了187只船组成的大型船队，果然损失降到了最少，取得了成功。
在定量管理思想中，博弈论日益受到人民的重视，下面的故事就是博弈论中经常谈论的“囚徒困境”模型。
<故事7-8>囚徒困境
话说一次严重的纵火案发生后，警察在现场抓到一个犯罪嫌疑人，事实上，正是他们为了报复而一起放火烧了者座仓库。但是，警方没有掌握足够的证据，只得把他们隔离囚禁起来，要他们坦白交待。审案人员告诉他们，如果他他们都承认纵火，每人将被判入狱3年；如果他们都不坦白，每人将只被判1年；如果一第三节
现代管理思想
现代管理思想，主要指第二次世界大战以后发展起来的管理理论，20世纪60年代后更出现了“管理理论的丛林”。在这些管理思想中，定量管理思想、系统管理思想和权变管理思想最引人注目。
一、定量管理思想
定量管理思想是在二次世界大战中产生和发展起来的，当时，英美军队为了解决战争中的一些问题，建立了由各种专家组成的远筹研究小组，取得了巨大的成效。这些成效在战后引起了企业界的关注，特别是当运筹研究专家在战后纷纷到公司就业后，定量研究方法便日益在企业管理中得到推广应用。
<故事7-7>怎样对付德国的潜艇
第二次世界大战期间，德国的潜水艇频繁出击，使英国的运输船队损失巨大，而英国的物资主要靠美国海上供给。为此，英国军事部门成立了一个专家小组，领导人是布莱克特教授，他是一位物理学家，诺贝尔奖获得者。成员中还有一位实验物理学家，两位数学物理学家，三位生物学家，一位天文天文物理学家，两位数学家，一位大地测量学家，一位军官。他们研究如何对付德国的潜艇，以使损失减少到最低限度。要想一点损失都没有是不可能的，问题是运输船队应以多少只船为宜，配备多少护卫舰。一般人认为，船只不宜太多，否则目标太大，易遭攻击。研究小组的专家们运用统筹法进行计算，发现45条以上的船队被击中的平均命中率只有1.7%，说明船队越大，损失越小，但要求护卫舰的护航能力也要加强。根据专家组的建议，英国运输船队的规模越来越大，甚至出现了187只船组成的大型船队，果然损失降到了最少，取得了成功。
在定量管理思想中，博弈论日益受到人民的重视，下面的故事就是博弈论中经常谈论的“囚徒困境”模型。
<故事7-8>囚徒困境
话说一次严重的纵火案发生后，警察在现场抓到一个犯罪嫌疑人，事实上，正是他们为了报复而一起放火烧了者座仓库。但是，警方没有掌握足够的证据，只得把他们隔离囚禁起来，要他们坦白交待。审案人员告诉他们，如果他他们都承认纵火，每人将被判入狱3年；如果他们都不坦白，每人将只被判1年；如果一个抵赖而另一个坦白并愿意出来作证，那么抵赖者将被判入狱5年，而坦白者将被宽大处理——释放。这两个囚徒怎样作出对自己最有利的选择呢？
我们假定这两个囚徒一个是甲，一个是乙，都是只为自己利益打算的所谓“理性主体人”。在甲看来，如果乙选择抵赖，自己坦白的话，将会被释放；如果自己也抵赖的话，将被判入狱1年。两相比较，甲认为不管怎样，只要乙选择抵赖，自己坦白最有利。如果乙选择了坦白，自己也选择坦白，要坐3年牢；但如果自己抵赖的话，就要坐5年。两相比较，甲认为，即使乙选择坦白，自己也选择坦白最有利。同样，乙也会这么考虑问题。于是甲和乙都选择了坦白，结果大家都被判入狱3年。
如果我们跳出甲和乙的圈子，就会发现在这个案例中，对甲和乙最好的选择就是大家都选择抵赖，这样甲和乙都只会被判入狱1年，比都选择坦白判入狱3年强得多。这个结果在下面的表中看得很清楚。
当然这个故事不是告诉我们犯了罪不要坦白，而是告诉我们；如果大家都采取合作的态度，才能对双方都有利，取得双赢的效果。
二、系统管理思想
20世纪60年代中期到70年代中期，从系统角度分析组织与管理问题的思想、理论和方法得到了迅速的发展。系统管理思想认为，组织作为一个转换系统，是由相互依存的众多要素所组成的，局部最优不等于整体最优，管理人员的作用就是确保组织中各部门能得到相互的协调和有机的整合，以实现组织的整体目标。
系统管理思想还认为，组织是一个开放的系统，所以一个组织的成败，往往取决于其管理者能否及时察觉环境的变化，并及时地作出正确的反应。
<故事7-9>泰晤土河“治水一条龙”
美国有条著名的泰晤土河，受污染已经一百多年了，到20世纪80年代，污染达到顶峰成为典型的无鱼河。70年代后期，泰晤土河的河水由浊变清，又有一百多种鱼类在河里生活。这一成就是怎么取得的呢？原来在1974年以前，英国的管水系统是按行政区域多头管水，由于泰晤土河流经多个行政区域，上游、下游相互影响，而行政区划又阻碍他们相互协调河有机整合，所以一直没有把水管好。1974年后，他们实行了全流域集中统一管水的方法，在全流域管理机构下，按照分支流域成立了水务管理局，使管水的资源保护、供水、排水、污水控制、活水处理等工作，从而合理地安排用水，有效地控制污染，并使活水在进行处理后再循环使用等等，终于泰晤土河又恢复了清澈的面貌。这就是所谓“龙多难治水，治水一条龙”，这是符合系统管理思想的。
<故事7-10>右玉县的4次探索
山西省的最西北角有个右玉县，那里气候干燥、风大沙多、土壤贫瘠。全县9万4千人，可利用的土地面积270万亩，人均约30亩。然而，这一资源却一直没有得到充分利用。新中国成立后，该县人民经历了4次系统工程，终于探索出一条适应当地生态环境的发展之路，改变了家乡的贫困落后面貌。
右玉县的第一次探索，是把抓水作为改变农业生产条件的主观方向，10多年只建成1万亩水浇地，人均1分2厘，作用不大。第二次，他们把点子打再调挨高产品种上，革了当地一贯种植的莜麦、莞豆的“命”，大种杂交玉米、高粱，结果也因不适合当地的环境而失败。第三次，这个县开始重视植树造林，到1983年，有林面积占总土地面积的48.8%，对改善生态、发展农业起了很大作用，被中央领导誉为“塞上绿洲”。但由于树木生长周期长，当地土地贫瘠，不少树长成了“小老树”，因此收益很低。第四次，从1983年开始，县委、县政府认真分析右玉县的农业生产情况和环境条件，总结了历次战天到地的经验教训，认定必须大力改良土壤，实行有机肥加早作的耕作体制。这年年底，他们根据胡耀邦在北方干旱地区农业工作会议上提出的“要实现中国北方生态系统的良性循环，在我看来，第一位的工作就是种草、种树”的指标，制订了“种草种树、发展畜牧、促进农副、尽快致福”的农业发展战略方针，并把种草摆在各业元首。县委和县政府把4万亩林地和31万亩草地固定承包给农民，宣布承包全国50年不变，同时还实行了一系列优惠措施，因而极大地调动了群众的积极性。1984年，全县种植收草20万9千亩。
种植业的大发展，促进了农业内部产业结构的调整，推动了各业的发展。1984年与1983年相比，大牲畜头书增长了27%，粮食生产值增长40.5%，油料总产值增长5.2%，全县农业总数收入增长39.4%。
现在各地都根据中央布置在一些不造宜种粮的坡地搞“退耕还草”、“退耕还林”，而右玉县早在20多年前就这样做了，可见由先见之明。右玉县的这种先见之明完全符合系统管理思想，值得我们借鉴。
三、权变管理思想
权变管理思想可以看作是系统管理思想向具体管理行动的延伸与应用。所谓“权变”，就是相机而变、随机制宜、随机应变的意思。权变管理思想强调，管理者在采取管理行动时，需要根据具体环境条件下的不同而采取相应不同的管理方式。
<故事7-11>贾尼尼的金蝉脱壳
1928年夏天，积劳成疾的美国银行家贾尼尼把业务交给儿子去打点，自己到风光旖旎的家乡意大利米兰修养，一天贾尼尼看到极低头条上等载着这样一条消息：“贾尼尼此次在劫难逃！他的控股公司——纽约意大利银行的股票暴跃50%;加州意大利银行的股票亦出现30%的跌幅”。贾尼尼大吃一惊，立马坐飞机赶回旧金山。
他马上召开了紧急会议，面对心力交瘁的儿子玛利欧，他平静地说：“股票暴跌如此猛烈，一定是有人背后捣鬼，查出是谁了吗？动机何在？”
一旁的律师站起来替玛利欧回答：“股票暴跌是由摩根的纽约联邦储备银行引起的，他们认为我们意大利银行涉嫌垄断，逼我们卖掉51%的股份。”
局势危急，需要立即作出决策。玛利欧主张卖掉意大利银行的部分资产，然后再买进公开上市的股票，从而使意大利银行内部稳定，晚离华尔街。其他董事也赞成这个意见，认为只有如此，才能挽救意大利银行。但贾尼尼反对，他认为日前还不到“背水一战”的时候，那还有什么更好的办法呢？众人都看着他，他们相信贾尼尼有办法，因为还从没有见贾尼尼束手无策过。
然而贾尼尼放话让大家束手无策了：“我年纪大了，身体又不好，因此决定辞去意大利银行总裁的职务。”玛利欧急切地劝道：“爸爸，这不像您的决定，您不是那种轻易服输的人！”贾尼尼哈哈大笑：“放心吧，孩子，意大利银行决不会倒下！”
接着贾尼尼说了他的打算：“我之所以辞职，就是要以个人的身份去游说美国总统和财政部长，促使他们制定一条新的法令，使商业银行的全国分行网络话。”
玛利欧没理会儿子的插话，自信地说：“我去游玩政府，一方面是争取合理化了；另一方面是缓兵之计。意大利银行不但不会倒下，而且还要再它的基础上设立一家更大的全国性的控股公司。”
在贾尼尼的安排下，玛利欧很快注册成立
泛美股份有限公司，其最大股东就是意大利银行。由于它的股票分散在很多小股东手里，因而既巧妙地避开了垄断嫌疑，又掌握了实际的控制权。贾尼尼又以泛美股份公司的名义，把散落在外人手中的正在暴跌的意大利股票低价买进。摩根欲置意大利银行于死地的阴谋彻底粉碎了，意大利银行不仅没有垮，而且越来越壮大，后来还合并了美洲银行。
<故事7-12>麦当劳在日本的成功
闻名世界的麦当劳快餐创始人雷蒙·A克雷克在美国成功以后，便打算进军海外，可是在加勒比地区及加拿大、荷兰等过却遭到失败。日本人藤田认为，麦当劳不仅是一种食品，也是一种饮食文化，如果要想在日本得到认可，必须和日本国情相融合。日本人既有一种自卑感，又有一种排外情绪。日本的所有东西几乎都来自外国：文字来自中国，佛教由韩国传来，而战后可口可乐到IBM都来自美国。但日本人基本上是排外的，不喜欢中国人和韩国人，更不喜欢美国人。由此他得出结论是，在日本的麦当劳公司，从老板到员工，必须百分之百的日本化，使麦当劳的食品从外表看不出使进口的美国货。如果坚持这是美国货，顾客会因为不喜欢美国而不买此食品。1971年，克罗克同意了藤田方案，与他签定了合作合同，美日双方各出资一半，藤田担任了日本麦当劳总裁。藤田以富有戏剧性的行销手段展开了宣传攻势，使麦当劳在一夜之间便名扬全日本。1971年7月20日，东方银座区麦当劳餐厅如期开业，第一天营业额高达6000美元，打破了麦当劳一天营业额的世界记录。接着，第二家、第三家麦当劳相继开张。在短短18各月，藤田在日本神建地开办了19家麦当劳店。麦当劳在日本一举成功，成为日本最大的连锁餐厅，年营业额高达6亿美元。