策划/财智领袖杂志　

 文·图/于清教　 卢海娟　何小曼

 

　　美国人萨拉·邦焦尔尼在《离开中国制造的这一年》，在2007年底到2008年的今天的几个月里卖得非常火暴。该书中描述了没有“中国制造”的烦恼，“孩子们眼巴巴地看着‘鳄鱼医生’、充气游泳池、塑料光剑，掰着手指头盼望这一年早点过去，他们就可以尽情地买中国的玩具了。”

　　较低的价格一直让中国受益，并使中国经济崛起，从而也让美国消费者开始难以放弃中国的进口货。美国女记者尝试离开中国制造这一年的经历让她重新审视中国与美国之间的距离。

　　在把中国推出美国人生活的同时，她却得到了一个中国已经深入美国人生活之中的结论。“中国制造”在美国固然是随处可见，但它终究是经济全球化的结果。

 

鞋业转身背后的图谋

　　中国鞋业出口，是“中国制造”大军中的主力部队，2007年出口额高达253亿美元。百丽上市、奥康牵手奥运、亨达打造“慧谷”——中国鞋业在一些巨头的带动下，走上一条品牌之路。日前《财智领袖》采访了近日中国品牌研究院经过严格评选公布的“中国十大名鞋”之一的亨达集团董事长王吉万。

 

转身

　　核心提示：全球化使得生产要素、产品服务、金融资本、人力资源等可以自由流动，这就意味着，中国制造拥有的低成本优势也同样可以被别人获取，成为别人的优势。

　　《财智领袖》（以下简称《财》）：曾经一度，“中国制造”屡遭误解和歧视。在西方语境里，“中国制造”是低价、低质、低档的代名词。在很长的一段时间里，中国商品输出海外，为全球经济贡献其巨大能量，却经常得不到应有的尊重和重视。中国品牌也随之无法获得与之匹配的竞争力。我们反思一下，为什么？

　　王吉万（以下简称王）：从宏观上说，调整产业结构，强化与制造业相配套的服务业，摆脱低成本加工贸易的局面，增加中国制造业的附加值，这是中国经济长远发展的途径；从微观上说，作为制造行业企业积极探寻新的发展方向，通过技术创新、品牌、人才等建设提升制造业的附加值，更是中国制造业企业的唯一出路。

　　中国制造在改革开放的30年时间里，的确靠数量和低价赢得了世界市场，但在资源紧张、竞争转向品质、品牌竞争的今天，我们的这些优势就变成了劣势，要完成从中国制造到中国拥有、中国创造的转变，我认为应该从企业经营质量、效率、产品品牌力上努力，而不是仅仅停留在价格战、资源战上。中国鞋业已经进入品牌制胜的时代，不是广告表面的符号，而是从产品品质、技术升级、管理创新、健康环保等深层本质上发生质变。这条路今天不走，明天也得走，早晚得跨越。

　　《财智领袖》：中国制鞋业要调整结构，改变原有的贸易增长方式，才能把产业做大做强。那么作为亨达来讲，这几年如何率先转身的？

　　王：这些都是现实和事实。我们早一天意识到并不重要，重要的是如何去践行。

　　亨达持续稳步地做了25年，无论是国际化、全球化发展，还是现在建设中国鞋业的“慧谷”、开启中国鞋业产业转型的新篇章，这些都是我们追求有效、质量、健康增长的体现。譬如我们现在就在建设一个依托国家经济与产业政策优势、以国际数码创意工业园区的创意产业和软件产业为核心、以鞋业为载体、以服务经济导向，创新和集成国际前沿资讯、研发科技、运营模式、人力资本、知识经济、资本运营的应用模式，进而引领中国乃至世界鞋业发展、创造和满足国内外市场需求的现代化“硅谷”型的“慧谷”，从而推动亨达和整个行业实现智力型产业升级。这是亨达专注并适应市场发展而理性投资培育主业的“参天大树”，亨达之所以这么做，就是谋求并力造企业健康持续发展、永续经营的血统和基因，进而在实践中探索出适合中国民营企业发展的新路子。

　　我们要转变增长模式，一方面要做基于顾客价值和企业生态链的创新，另一方面也勇敢面对并迎接资本创新对传统制造业的冲击，要赢得世界市场的品牌声誉和市场效益，要从传统的点点创新完成向面面创新、系统创新的转变，我认为必须跳出做追随者的困境，必须破追随创新之局，实现你的差异化。

　　没有科学规范的市场规划，缺乏产品的组合管理，不改善投资的决策，我们的创新就会盲目，风险就会很大。亨达不会去做对自己对顾客对股东对社会不负责任的事情，即使是再好的概念，只要它不利于企业健康成长也不能碰，这是市场“高压线”。

 

内战

　　核心提示：中国鞋业原料进出成本猛增，2007年我国鞋类产品出口84.9亿双，出口额达到253亿美元，平均单价为2.98美元，分别比去年同期增长8.2%、16%和7.3%。在数量增幅放缓的前提下，金额和平均单价增幅分别增加1.5%和4.2%，其中欧盟反倾销涉案皮鞋对欧盟出口单价增幅则达到了17.2%。

　　《财智领袖》：南方数千家鞋企倒闭，倒闭的都是些什么企业？前些年国外反倾销从来没有间断，新《劳动合同法》实施真是他们退出鞋业市场的根本原因？

　　王：从2001年到2007年，中国鞋企由2万家迅速增加到3万多家，企业恶性竞争，大打价格战，最终导致整个产业利润率的下降。而与此同时，近年来一系列原材料、水电、厂房租金等成本也在持续上涨，“低成本、低利润”的加工贸易模式显然已经无路可走。这意味着，制鞋企业需要重新洗牌，否则，恶性竞争的延续最终可能给整个行业发展带来灭顶之灾。

我大致计算了下，珠三角倒闭的鞋企虽近千家，但其产能之和还不及一家龙头企业。经过这次洗牌之后，那些拥有自主品牌与技术含量，具有核心竞争力的制鞋企业将会脱颖而出，鞋企通过整合将会变得更加强大、更有竞争力。

　　《财智领袖》：有人认为，除了“价格屠夫”的角色外，似乎再也没有更合适的角色让“中国制造”扮演了。同样一个商品，贴牌中国的就往往不如日本甚至韩国，除非在同质的前提下以更低的价格才能拥有一定的市场份额。这个无奈的处境一旦形成了思维惯性，其导致的逻辑便是“中国制造”要想在全球市场中赢得竞争，就必须始终不渝地坚持“低价战略”。拿到鞋业上来说，你是如何认为的？鞋企与鞋企之间、中国鞋与外国鞋之间内外战不断，那么何时才能结束这场旷日持久的“价格内战”？

　　王：我们同城的中国家电老大海尔张瑞敏有句话：如果你是品牌，你可以卖大价钱，如果你不是，你就只能靠代工艰难度日。低价路线不光在鞋业上没有出路，在其它行业也是如此。

　　国外市场并不象中国市场如此非理性，发展中的中国市场在企业、消费等理念没成熟之前价格战还得继续下去。从目前和未来的发展趋势来看，价格战是没有出路的，价格战并不能解决中国鞋企的持续健康发展问题，价格战也不能通过提升销量来最终提升品牌力，价格战也不能把企业带向长远的生存蓝海。消费者早晚有一天会抛弃你的，因为你透支和牺牲了企业价值和顾客价值，对自己不负责任的企业怎么能对消费者负责？

　　《财智领袖》：低层级市场价格角逐的内忧与出口形势的日益严峻，有没有中间的路可走？从技术与品牌的窄门到全球市场的宽门，你认为最合适的战略是什么？

　　王：做企业没有捷径可走，我认为还得踏踏实实地一步一步去做。没有一个战略可以让所有的企业通吃，也没有一本管理的书就可以让企业创新成功，每一个企业有它独特的生长基因和文化血统，拔苗助长或者节外生枝都不可靠。适合自己的才是合适的。

 

挑战 

　　核心提示：在全球经济一体化之下，“中国制造”势必将迎来一场突破性的变革。“中国制造”并不意味着“三低“（低价、低质、低档），经过中国企业的努力和改进，“中国制造”正在向品牌、优质、高档的卓越性价比方向跃进。

　　《财智领袖》：你怎么看待困局之下的中国鞋企应注重自身竞争力的提高？

　　王：在饱受欧盟等反倾销之苦的同时，资源成本时代也来临，中国鞋企逐渐熟悉了国际的游戏规则，许多鞋企开始改走高中档路线，以应对长期的壁垒。许多企业借机在产品结构、质量和竞争策略上进行调整，整个行业也会大幅提升。

　　要提升企业竞争力，我认为最根本的还是首先把企业做健康，把产品品质和顾客期望值衔接好，持续下去，这就要求亨达在内部管理上、技术研发上、渠道管理上创新再创新，你离顾客需求的距离越近，你甩脱竞争对手的距离就会越远；其次，我认为一个企业的发展脱离不了行业的大势，特立独行引领不了行业潮流的创新，盲目的变革其危险和成本也是非常明显的，因此要站在整个制鞋行业思考我们的未来和谐发展，如何实现节约资源、可持续稳定增长、如何把整个的鞋蛋糕做精做细做强再做大、如何不以牺牲和透支社会资源为代价、如何满足并创新顾客需求等等，必须要立足行业谋求差异化发展之路，同质化是不能提升竞争力的；另外，企业竞争力的提升不是百米冲刺，而是马拉松战，我们要有充分的思想准备。

　　《财智领袖》：最近以来，鞋业企业谋求资本重组与发展的声音越来越高，新百丽的资本扩张，奥康进入上市进程，亨达在积极试水新国际化战略、企业智力转型、建设中国鞋业的“惠谷”的同时也在紧锣密鼓地进行上市准备。这些都表明中国鞋将迎来新的深层次竞争，你认为支撑中国鞋业发展的真正脊梁是什么？

　　王：务实，品质。自主创新能力薄弱、具有自主知识产权的核心技术匮乏，已成为制约中国企业发展的瓶颈。自主创新非不能而在于不为，中国企业应积极参与其中，加强自主创新，才能真正成就具有全球竞争力的企业。拿到鞋业上来说，没有技术和创新也是无法立足的。

　　我给你举个简单的例子：亨达去年一个皮革接缝技术获得了国家有关部门的科技发明奖，我算了一笔账：如果这个技术能在全国推广使用，按照每双鞋1.5平方英尺，全国年产皮鞋90亿双计算，年节约皮料可达22.9亿平方英尺（按每头牛出皮量40平方英尺计算，相当于节约5700万头牛的产皮量），按照每平方英尺皮料25元计算，年节约资金达573亿元。这样的技术对于节约、生态、文明型社会的打造、推动皮革行业循环经济的发展起到了直接的拉动作用。

　　《财智领袖》：2007年中国经济的年度关键词可以概括为“业态创新”、“中国制造”、“金融生产力”、“生态文明”、“社会成本”、“收入增加”。2008年，中国鞋业在这些方面该如何应对？

　　王：2007年中国经济的关键词放在中国鞋业来看，也彰显出鞋企未来的发展趋势。未来制鞋业的发展必然要从低端市场走向中高端市场，要从数量型向品质型和效益型转变，产业升级换代是必走之路。

　　从数量上看，中国鞋业的生产量和出口量或许今后将有所下降，但品质将得到提升，产品价格和出口总值将会不断增长。一部分有创新能力和规范性较强的企业，将走向产业升级的转型之路，一部分依靠生产成本取胜的企业将转到内地生产成本更具优势的地方。另外，经过产业调整洗牌之后，产业布局将更趋合理。更为重要的是，内销市场在不断扩大，中国本身是一个具有13亿人口的庞大消费市场，目前中国人均年消费鞋仅为1.7双，在今后几年内，中国人均年消费鞋类提高到3～4双，是完全有可能的。随着产业结构的调整和市场竞争的加剧，中国鞋企应加快在国际市场创立自己的品牌和销售渠道，获取更大的利润空间，创造更大的产业优势。

　　产业国际化和市场全球化是中国鞋业的发展目标。在与世界制鞋业的博弈中，我们能立足国内市场，确保产业的生存和健康发展，进而发展全球化的品牌和通道，以新的制造和品牌优势占领国际市场空间，从而真正实现制鞋业的可持续发展。

 

　　在北京奥运会上树立品牌和知名度，提升企业形象，有利于突破国际贸易壁垒，走向国际化。这样一幅战略构思图，国内诸多企业已经不谋而合。

 

奥康：踏上奥运国际大道

　　作为国内制鞋和皮具业的著名企业，奥康广为人知的英勇之举是带领同行企业在抗辩欧盟对中国鞋企实施贸易壁垒中的行动。反贸易壁垒的一波未平，参与奥运的热潮又起。看似两个毫不相关的主题，在全球经济日益一体化的大背景下走到了一起。在2008年北京奥运会脚步渐行渐近的背后，孕育着中国企业走向国际市场的渴望和梦想。

 

实现

　　2007年3月22日，国内制鞋业的领军企业奥康集团在北京人民大会堂宣布，经北京奥组委批准，奥康成为2008北京奥运会皮具供应商。奥康集团总裁王振滔表示，将通过北京奥运会，向全球充分展现自身实力和品牌，树立中国皮鞋和皮具的产品标杆。

　　在拓展国际市场道路上的屡次碰壁，促使中国企业反思解决之道。“中国的鞋质量并不弱于别人，但为何频繁遭受反倾销？根本原因是中国鞋产品缺少强势品牌。”王振滔说。

　　“国际化一直是我的梦想。目前，奥康已在日本、美国、俄罗斯、意大利、西班牙建立了五大销售中心，并在米兰设立了鞋样设计中心。但尽管如此，我们的国际化还只是在初始尝试阶段。”王振滔说。“国际化并不仅仅是个口号。首先是产品走出去；其次是产品营销网络走出去；第三是品牌走出去；最后，是整个民族工艺走出去。而奥运会对中国民族产品形象的提升和品牌的树立都有积极的作用。”

　　如何宣传品牌？如何提升品牌？毫无疑问，跋涉在国际化路途上的中国企业当前最需要的，是一个让自己的产品被世人所熟悉的窗口，一个向国际同行树立品牌的制高点。即将举办的北京奥运会，无疑是一个绝好的机会。

　　业内人士普遍认为，自从洛杉矶奥运会引入商业赞助商开发模式以来，奥运会就成为企业竞争力的高端战场。对于国际企业来说，2008年奥运会为它们加强与中国的联系，拓展新的市场空间，提供了一个强有力的平台。对于中国的企业而言，如果能搭上奥运会快车，则能在关键技术、产品和服务领域展示自己，提升企业的形象和产品品牌，从而获得走向世界、一展身手的良机。

 

情结

　　实际上，如果把中国企业对参与奥运会的热情简单地理解为逐利冲动和把企业做大做强的理想，或许过于简单。“中国企业参与国际大型体育赛事，一方面说明中国企业在营销视野上的拓展，另一方面说明中国企业在思考更多的东西。这是中国企业更加成熟的体现。这就类似许多企业以前在成长初期思考的只是如何挣钱，而在发展到一定阶段后，就开始关注自身的社会责任以及对社会贡献的问题。”一位分析人士说。

　　“奥康能够成为‘2008年北京奥运皮具产品供应商’，我相信是一种缘分，更是一种相同的精神和共同追求的梦想把奥康和奥运联系在一起。”王振滔说，“奥运追求‘更快、更高、更强’的精神，它最重要的目的不是赢得冠军，而是全民参与，促进社会的发展。我们奥康也是一样，奥康不追求企业的规模最大，不在乎财富多少，而是在做强做大企业的同时，愿意承担更多的社会责任，为人类的进步而服务。”

　　实际上，把自身企业文化和奥运会相联，用奥运精神启迪企业精神，这样的奥运情结，或许并非奥康独有。关注中国体育事业，将企业的梦想，融入到国家的梦想、民族的梦想中，期盼实现更多的奥运金牌梦想，正在成为诸多中国企业的共识。

　　奥运会期间，奥康鞋将成为中国运动员、官员在北京奥运会上的开幕式出场仪式鞋，奥运会上所有获奖的国内外运动员上台领奖时必须穿奥康鞋。除了实物，奥康集团还为奥运会提供资金支持。

 

速度

　　业内人士认为，对于与奥运共舞的企业的而言，能否真正把握住奥运商机，是企业必须面对的课题。据奥康有关负责人表示，奥康目前已制定了针对奥运会的“风采计划”，并已开始向全世界进行绿色奥运商务皮鞋鞋样的招标。同时作为2008北京奥运会皮具供应商，奥康已成立专门的研发机构，以国际最先进的技术和资源为平台，树立中国皮鞋和皮具的企业标杆。

　　奥康没有犹豫，以最快的速度牵手奥运。但是，如何才能让巨额赞助落地？王振滔将这一难题交给了奥康集团品牌规划中心。

　　奥康的最终目标是借奥运推广建立起大企业形象与客户品牌形象，品牌规划中心将这一目标分解成了层层递进的三个目标：奥康奥运赞助身份的认同(奥运皮具产品供应商信息)；“梦想是走出来的”主张在奥运推广中的深度认知体验；通过奥运推广建立起品牌亲和力，拉近与消费者的距离。

　　但是，这种成功的分解仅仅是奥康迈出的第一步。品牌规划中心随即形成了一套完整的策划案：奥康奥运“圆梦行动”。

 　　“圆梦行动”自2007年5月正式启动，通过帮助奥运冠军实现个人“公益梦想”，构建2008“公益奥运”，圆梦基金也应时成立。马燕红、高敏、钱红、王军霞、杨凌、田亮等6位奥运冠军成为第一批“圆梦大使”。圆梦基金总额约为3000万元现金，将通过一定的程序，由民间专业基金组织管理执行。到2008北京奥运会结束后，将会有更多的奥运冠军加入进来，成为新一批“圆梦大使”。

　　王振滔认为，历届奥运会冠军对民众有着巨大影响力，依靠他们推动“圆梦行动”这项公益事业，可以号召更多的人参与并提升整个社会的公益氛围。

 

飞跃

　　农历大年初六，温州永嘉，随着发令枪响，300余名身着统一服装的“运动员”在手持火把的奥运冠军王军霞的带领下，开始了梦想接力跑。　　这是2008年奥康梦想火炬接力仪式精彩的一幕。

　　新年伊始奥康邀请奥运冠军王军霞来“点火”，这一天正是奥康集团2008年度全国营销工作会议的第一天。300多名来自全国各地的奥康营销精英共赴梦想接力，奥运将见证奥康品牌走向世界，也将总结奥康20年梦想追逐的历程。

　　当天的取火地点设在永嘉县前路奥康专卖店（1998年奥康首开鞋业全国连锁专卖模式开设的第一家专卖店）。而终点的点火地点则设在奥康总部的“奥康名品空间”。从开设第一家专卖店到“名品空间”的更新换代，奥康营销之路走过了整整10年。

　　“用心一定可以成就冠军梦想！”王军霞以自己的冠军之路勉励所有奥康营销精英。“总有一种精神支撑我们实现梦想，这种精神就是坚持，就是永不放弃。在奥运这个国际化的大舞台上，奥康将实现新的飞跃。”王振滔表示。

 

　　事实证明，虽然盛百椒最初的愿望是做“女鞋零售商中的领先企业”，但是，百丽的一路凯歌使他不由地又打起了男鞋的主意。

  

百丽：用资本整合产业链

　　作为中国第一大女鞋零售商百丽国际，自去年5月成功上市后加速抢占中国鞋类市场，继以巨资成功收编香港妙丽品牌和FILA中国商标后，2007年11月，其再次宣布收购内地第五大(按销售额计)鞋类零售商江苏森达。

　　而在宣布以16亿元收购森达集团旗下5家公司后，百丽国际再次出手。百丽旗下的新百丽鞋业（深圳）有限公司计划将向内地鞋品零售商江苏森达集团收购上海永旭鞋业有限公司全部权益，初步代价约5.63亿元人民币。

 

百变

　　一连两次收购，百丽已将森达旗下所有制鞋企业揽入怀中。在此之前，百丽国际还以6亿港元收购鞋业连锁公司奥斯企业（香港）有限公司和奥斯国际（香港）有限公司。

　　百丽国际于去年5月23日在香港主板上市，融资86.6亿元，成为当时在港上市的国内最大零售股，不言而喻，百丽因何这样“财大气粗”。百丽在招股书中明确表示，拟将上市融资约27%～31%用作各项扩充计划，包括收购。

　　一系列并购将使百丽国际进一步覆盖细分的市场，扩大市场份额。而百丽国际的核心业务——鞋类业务也将继续采用纵向一体化的经营模式，保证未来继续保持在鞋类市场的领导地位。以生产女鞋为主的百丽此次收购以生产男鞋为主的森达，也将对国内分散的鞋业竞争格局产生深刻影响。

　　一面是国内女鞋的霸主，一面是国内男鞋的龙头，他们的联姻，不得不对内地其他鞋类同行带来巨大压力。

　　业界对百丽这一宗收购普遍看好。

 

扩张

　　公司上市时百丽集团总裁盛百椒曾公开了自己的愿望，发表了“矢志成为全球女鞋零售商中的领先企业”的豪言壮语。他具体的做法是将拿出约24%～25%的筹资金额用于在内地开设新店，包括提高一级市场占有率和扩大在二三级城市的市场占有率。按照既有计划，每年将新开1000家新店，其中包括建立更多的零售商城。

　　“凡是女人路过的地方，都要有百丽！”盛百椒说，“女性消费的随机性很大，若要抓住女性顾客，就要在她们经常光顾的地方拿下最好的店铺，销售好的产品，生意就可以做起来。”

　　总部位于深圳的百丽国际，连续10年为中国女鞋的第一品牌。目前，百丽国际已在内地150个城市拥有2800多家女鞋店、1000多家运动鞋连锁店，并在中国香港、澳门以及美国设立了35家零售店。

　　事实却证明，虽然盛百椒最初的愿望是做“女鞋零售商中的领先企业”，但是，百丽的一路凯歌使他不由地又打起了男鞋的主意。

　　此前公司拥有8个品牌的众多款式鞋类产品，其中百丽、思加图、天美意、他她、伐拓及JipiJapa等6个为自有品牌。并购森达鞋业以后，百丽正式介入中国男鞋市场，旗下鞋类品牌增至11个。

 

模式

　　盛百椒认为，中国鞋业品牌的发展和欧美国家不一样，像知名的运动品牌耐克、阿迪达斯等其研发中心都在国外，零售商在国内；而欧美国家是没有零售商的，他们的产品推广就是在国内市场，以开展销会做内销的形式来提升产品的销售力和品牌力，这样的好处就是在于可以快速的整合资源，快速地把产品铺到市场上去。

　　基于这一点，百丽是做得比较到位的，它的鞋类业务是采取纵向一体化的业务模式，包括产品设计和开发、生产、营销和推广、分销和零售，这种模式让百丽可以最大程度地控制供应链，使产品一开始就比在国外研发的产品提前4个月左右上市。并且从一开始百丽就有意地摆脱OEM的制造路线，用品牌铺垫出高起点。品牌、供应链、渠道，再加上精细化的管理，自然就摆脱了制造企业的微利尴尬，成为新派鞋业制造的代表。

　　百丽国际上市后一路高歌猛进，截止到2007年6月30日，百丽国际的营业额相比2006年同期增长了148.9%，达到51.31亿元。半年多的时间，百丽国际的自营零售网点新增了953家，达到4816家。另外，素以多品牌为营销战略的百丽国际，收购了FILA中国商标及其相关权益。在其半年报里，表明要在未来一两年内，继续发展和并购新的品牌和业务。

　　同时，百丽的多品牌战略和占据的大量百货商场的零售空间是百丽的最大优势，且只做零售不做加盟。目前已拥有百丽、天美意、思加图、他她等6个自有品牌以及真美诗和Bata这2个特许使用品牌。此外，它还是耐克、阿迪达斯、锐步、彪马、Kappa、Mizuno、Levis等运动休闲服饰品牌的分销商，这些运动品牌看中的正是它不断扩张的销售网点。

 

野心

　　森达皮鞋从1993年起在国内市场占有率多年位居同行第一，商标已在近20个国家和地区、42大类商标上全面注册，目前集团下设7个成员企业和48个销售分公司，拥有净资产5.3亿元。森达最主要的产品是男鞋，尽管这几年来业绩下滑，但其在行业内还是有一定影响力，并且在销售网络等方面依然有一定优势。

　　百丽是看中受让公司的商标和品牌知名度。收购将会提高百丽国际在消费者市场的覆盖率，增加整体收益和利润，进一步巩固市场地位。受让公司拥有的生产设施和资产，将会提升百丽国际的产能。

　　盛百椒的用意非常明显，借助森达在男鞋市场的渠道，与自己所主营的女鞋市场形成互补，稳占中国鞋产品市场的龙头地位。 

　　目前百丽已是内地规模最大的女装鞋零售商，公司再按照原有发展路子可能会制约其发展速度，但选择向外并购则对百丽这样一个手持大量现金的企业来说，就是实现多品牌战略的最好方式。一位百丽高管透露，“内地民营制鞋企业若想获得持续发展，也应借鉴这一思路，通过资本运作获得充裕的现金流，并通过并购扩大自己的市场份额。”

　　目前中国的鞋业市场仍然高度分散，百丽此番收购，将对促进国内鞋业市场的快速整合产生较大影响。“尽管百丽收购森达之后还面临企业文化、员工管理等一系列的问题，但这件事对行业的格局影响确实很大，这起收购对我们心理层面的震动很大。”国内一家民营鞋业巨头高管说：“一个民族品牌，就这样被香港人拿走了。而从百丽上市以来接连进行的两次并购中，可以看出其向全国市场扩张的野心。”

    来源：财智领袖杂志2008年4月号