一个职业经理人的企业变革手记之三：启航变革
入职润通，我能否成功融入管理团队，引导变革，创造业绩？当时的我，心里也没有坚定的信心。只是心中充满了一股热情，甚至可以说是一种责任感。那时的思想是我完全有责任去改善这样一个企业的现状，它仿佛是我职业生涯使命的一部份。
我把思路整理了一下，在企划时列了一个工作计划，特别是对预期的困难反复思量，一一列了出来，尽可能找出各种潜在的影响因素和解决方案。
这个看起来简单的方法，对我在执行变革中，起了莫大的帮助。管理上，我们都会发现问题，可我们真正详细的一一写下来，认真思考解决方案，许多管理者不愿意这样做，认为是浪费时间。
实践中，它并不是浪费时间，而是正确认识问题的开始。试问，我们不能正确认识问题，怎么能正确的提出问题。不能正确的提出问题，本末倒置，怎么能解决问题呢？
我在管理实践中，坚持要求下属提意见、事件报告、问题处理不管多么简单的事情，必须书面联络和报告，哪怕是几个字，一个扼要的电邮，我都会接受！但是，我从不接受口头报告，电话联络后了事。这样做的好处，你还会促使下属，以确实的态度，努力从事实和数据上收集相关客观信息，提出初步的个人解决方案，而不是仅仅报告和依赖你来解决问题。
按照预定计划，我被安排到品质工程部见习。润通公司没有专职的品质管理部门，品质管理与生产技术指导被列入品质工程部的职能范畴。品质管理职能被弱化，可以说与时代相比，是在明显退化。品质工作只有一项，就是负责100%检验，检出不良品。当时，执行100%检验，还不能保证出货品质。
我开始从细节入手，从一个订单的客户品质要求，到基层如何实践操作一步一步的了解，一个职能部门一个职能部门的见习，逐个与部门经理面对面的沟通。还有一个因素是企业几乎没有规范的管理系统文件，企业管理全信赖管理人员十几年来的经验，它迫使我不得不从高层沟通到基层，从中层管理走到基层管理现场，甚至从工厂现场，走到员工宿舍和食堂。
三周后，我向总经理提交了工厂改善初案。我建议，在现有条件环境下，从现场基层的管理改善开始，也就是从工厂的现场“5S”管理规范化开始着手工厂改善。总经理很快核准了我的方案，成立了工厂“5S”专案小组，并指示，需要的基础资源，可向行政事务部申请。
专案小组成立后，我做的第一件事情是，亲自引导小组成员（中基层管理人员）认真地示范性参观工厂、宿舍、食堂。在此次示范性参观时，总经理意料之外的一同参与了。在我的现场简单说明引导下，所有的管理人员震惊了，连总经理也感到吃惊。我们管理现场怎么会这么差劣？
其实，这些现象每天都在企业重复演示着，只是这么多年了，大家已经忘记了去观察现场的细节，习已为常罢了。也可以说是管理的惰性、管理的惯性思维和行为方式的结果。
这种毒化企业的管理因素，如果在中基层蔓延，它会导致企业体质慢性退化，执行不力，改善无从着手。如果这种毒化企业的因素在高层滋长，特别是在重大管理决策时，决策层的惯性思维和行为模式，对企业来说，是灾难性的，甚至于是致命性的！
许多优秀的公司，特别是跨国公司，都会定期或不定期的进行管理人员岗位轮调，跨职能轮调见习，跨地域历练人才。同时，引进咨询“外脑”，或不时“换血”，聘用非本行业的高级人才来充实公司决策层，董事会成员中总有几位是置身企业之外的独立董事。我想，避免惯性思维和惯性行为模式就是其中的原因之一吧。
通过现场的场境震撼，管理层有了心理准备和危机意识。于是，我趁热打铁，组织全厂员工分批轮训，专项进行“5S”理论与实践演练教育。解决了管理层和基层员工的意识问题，接下来的“5S”专案，我就很顺利地开展下去了。
此专案的成功推行，为我在润通公司持续服务，打开管理合作平台，奠定了非常不错的基础。
此次小试牛刀，总结起来有以下几点：
1、 新官上任“三把火 ”，理论的实践常常误导见习经理，认为要抓住主要问题，快干，出业绩。我认为，实践中应该从次要问题入手，特别是一个重病缠身的企业，“空降兵”更应该注意策略。一出手就是绝杀，也许就会出现“杀敌一千，自损八百”的结局，或许最后成了孤家寡人，还未等到曙光，就“自毙”了。
2、 变革中，管理层的冲突，甚至是明抢暗箭是必然存在的。公司政治是一个不可回避免的现实问题。我个人的观点是必须在企业创造管理层危机，激励危机意识。但是，不要首先拿某些“元老”级既得利益问题开刀。如果急于在企业“建功立业”，触动了“元老”级既得利益，或是“拉帮结派”，它所带来的公司政治力量，公司政治风险是难以权衡的。往往这样做的最终结局是，决策者认为，不需要“空降兵”进行企业变革，公司是慢性自杀；而执行“空降兵”的策略，却是让企业休克死亡。
3、 通常空降人才的变革策略，作为企业的决策者会采用以下几种方式：
A、 通过现场管理现象直觉“震撼”管理者，在企业创造危机，给予现有不胜者参与变革的机会，促进自生和企业再生；
B、 适当削弱“元老”级职权范围，但不减少即得利益，此法通俗称为“黄金降落伞”法则；
C、 决策者快刀斩乱麻，在“空降兵”入职前，扫平可以预见的公司政治障碍；
D、 决策者要支持变革，但不要过多的干预，或是中途否决，是空降兵成活的首要条件。旁观者置身事外，才能看清事实，认清事物的本质和发展规律。
E、 专案初期，高管，甚至是CEO要展示示范性的作用。
本章节思考：
1、 怎样避免经营管理的惯性思维和行为决策错误？