一个职业经理人的企业变革手记

第一章节：企业危机与变革需要

入职现在服务的公司（暂且称它润通公司）已有4年多的时间了。入职前，曾在跨国企业工作了多年，但是，引导一间公司变革，我还是第一次尝试。我的到来，对我来说，既是机会，又是挑战。而对润通公司来讲，需要一个变革引导人才，是当时企业发展所必须。

润通公司成立于1989年，2003年时，已有14年的历史了。它是一家典型的家族企业，由兄妹四人直接经营管理。大大哥负责生产管理运营，二弟负责产品设计开发，三妹负责财务，四弟负责市场营销。

企业在十四年的历史中，曾做过电子玩具、传呼机等多个行业。97年转行做电子计时器（电子手表、电子码表）。企业规模一直保持在600人左右。

至2003年企业依然维持着家庭作坊式粗放型管理，内外部多种因素迫使企业作出2种选择:要么进行规范化管理，改变现状；要么走向衰败，慢性死亡！现在回想起来当初引导企业变革的主要因素有以下几方面：

一、外部因素：

1、 由于企业的经营赢利模式主要是OEM和ODM，客户主要是欧美品牌商和经销商。客户开始越来越关注供应商和管理水平，而不仅仅是价格。当时，公司要拿到欧美知名客户订单，已经非常困难了。首先就是必须通过客户严格的“验厂”审核。客户验厂审核通常行涵盖二大标准：ISO9001质量管理体系和ISO14001环境管理体系。一些大客户出于产品品质、社会环境、社会责任的企业义务要求，放弃了润通公司或是限量采购润通公司的产品。公司市场空间越来越狭小，几乎难以维系正常运作。

2、 客户对产品质量的要求越来越苛求。每批出货，客户要么从国外派来专员验货，要么委托公证行异地验货。质量不合格将面对高额的罚款和赔偿。

3、 普通电子计时器市场竞争趋于白热化，而市场的增长停滞甚至是衰退。消费使用计时功能，在年轻一族已被手机所替代， 钟表消费文化已不可同时而语。仅香港钟表业企业2003年的时间内，就有近30%的小规模厂商及上游供应商关闭或转行。

4、 行业规范化发展趋势日益明显。粗放型企业损耗浪费严重，利润甚微，行业处于整合调整转型时期。

二、内产因素：

1、 内部管理茫然状态，主要依赖于人的经验判断来决策和管理企业运营，没有企业明确的发展方向，更谈不上战略规划了。一个真实的事例是，在工厂旁，公司买下了近六千平米的土地。老板当时的决策是为了解决员工住宿问题，在地面上建造了2栋面积与工厂相当的员工宿舍。而公司现有的厂房是80年代后期建造的旧式厂房，不论是空间布局、物流设计、污水环境净化系统都不能满足现在企业基本的要求。我曾咨询老板，为什么不在自己的地皮上修建新厂房，把现在租用的旧式厂房改造为员工宿舍呢？甚至到现在的新工业区租用集体宿命楼呢？老板说：只是为解决员工宿舍。当初企业发展方向也不是很明朗，那时地皮便宜，买下闲着，所以就造了员工宿舍楼。如果企业不行了，宿舍楼还可以出租……我一脸茫然。我认为这个决策是老板的个人决策罢了，是没有经过论证和多方商议的，也没有对企业3-5年的中长期发展方向规划，就更谈为上投资与经营的科学决策了，所以决策的失误和错误也就是必然了，不出现失误和错误，那才是偶然！

2、 中基层的管理无序化状态。中基层管理者，都是企业的创始阶段的人员。中层经理，十多年来，居然没有更换过一名，也没有轮调过一次。企业虽然有职能部门的区分，但是，各自为政已习以为常，每次的公司会议，成了争吵会，而不是沟通会。其中的一些的职能部门，既是“运动员”，又是“裁判员”。例如，生产和品质管理同属车间主任管理，做好做坏就是自已说了算。某些职能部门却是有其名，无其实。例如，品质工程部仅负责将设计开发技术转化为生产技术，至于做得好，做不好，就看生产部门自由发挥了。产品质量不合格，只要返工修理好出货，就算完成任务。客户有投诉，照单全收，改不改那是公司高层决策的事，给部门经理没有关系，跟客户也没有关系。行政事务部，主要负责行政后勤和人力资源。可是多年来，发现没有对管理层和员工进行专项的培训。人员的教育训练仅限于招进来就上岗，在岗位上边学边做，就更不用说管理层外训(委外培训)了。部门经理平均在公司服务至少10年以上，最年轻的也有30多岁了，还是中专毕业就进入公司，一直服务到现在。不能不说他们对企业是忠诚的，他们是企业功臣，他们把一生中最年轻的时间献给了润通公司。但是，企业经营，我们无论如何都不能回避经营管理存在的目的，讲的是利润、竞争力、持续经营。

3、 成本管理失控，综合成本优势正在劣化。我的到来就是从组建品管部门开始。从出货品质检验开始。因为是小批量多型号生产，我们每天的出货约为20多个批次，出货量约8-10K。但是，平均每天约有三分之一的批次抽检不合格，需要对大大小小的产品缺陷进行返工后才能出货。以至于我们每天平均加班4-5个小时，其中1-2个小时是在全线返工返修。公司只要返工了，就行，没有返工记录和报告，管理层也不会向公司高层报告。而老板要的只是在香港看到今天出货车有没有从深圳发货。至于效率，只能是大概加估计，算算这个月订单多少，是赚还是赔？我第一次向他书面报告每月的返工批量和损失成本时，整个管理层都震惊了！更重要的是我通过事实和金钱的数据，让老板坚定了变革的决心。我在以后的企业变革中，得到了高层的支持，这对以后的变革顺利展开，获得成效是至关重要的。

本章节思考：

1、 如何评估企业内外部危机？

2、 经营决策的一般流程和方法；

3、 如何在企业内部创造危机？

4、 如何获得高层的管理变革支持？

下章节讨论：

1、 “空降兵”成活的关键是什么？

2、 企业选才，是否“海选”（大量侯选人）才能有效招到自已需求的合适人才？

3、 企业应该如何应对未经聘用人员？

入职润通公司4年多，公司经营从茫茫然到明朗朗，从管理无序，到管理流程化，从行业无名小卒，到行业前茅，不能不说一路摸索着走，辛酸走来，我感触太多。今年末，偶想，把自己的这段经历写下来，分享自己的体会，望各位先师、道友，多多指教，不甚感激！