只看这个数据，那显然上海主管的能力不如北京的。但如果考虑到上海的主管工作时间为3年，而北京的已经做了7年，情况就不一样了。再综合其他因素考察，比如员工流失率的差异，如果上海是5%，而北京的是15%，这些数据就比刚才单纯的财务指标更有说服力，更能反映真实顺德人才网的绩效，这样综合考虑软硬两个指标就能找出样本。<font  h77jnpALqAxkgsQq></font>
<br>　　其次，建立素质模型，最关键的是要撇开“人”的因素。根据已经确立的绩效标准找出满足条件的样本，之后再去访谈。访谈时一定要假设自己对被访者的情况一无所知，就像白纸一样，这样才能抛开具体的个体，抽象出真正的素质模型。<font  h77jnpALqAxkgsQq></font>
<br>　　第三，做好数据采集工作。研究与实践证明，行为事件访谈法在采集素质模型的数据上确实非常有效，很值得我们借鉴和应用。但中国企业的素质模型90%都不是用这种方法做出来的。<font  h77jnpALqAxkgsQq></font>
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<br>　　张廷文：在职位的选择上，有什么要求吗？比如华为主要为研发、市场和技术支持三类人员建立了素质模型，因为这些职位上的人比较多，他们的业绩直接关系到顺德人才网企业的绩效和竞争力。<font  h77jnpALqAxkgsQq></font>
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<br>　　张伟俊：在为联合利华做模型的时候，HAY公司就把研发人员去掉了，因为素质模型是个奢侈品，并不是所有岗位都需要它。情商、智商和专业技能在不同岗位的素质模型中所占比例不同。对于一个领导者来说，情商占的比例最多也最难测量，而智商和专业技能所占比例较小、相对容易测量（如图1所示），用素质模型恰恰能反映出这个领导的潜力如何；而研发人员可能正好相反顺德人才网（如图2所示），直接测量专业技能和智商就行了；至于运动员，只需做个动作就知道他行不行，没必要费那么大周折做素质模型。<font  h77jnpALqAxkgsQq></font>
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<br>　　张廷文：所以，建模过程要遵循基本原理，确定公司战略、确定部门或职能的绩效要求、确定职位和绩优标准、确定模型建立的逻辑基础、收集整理相应资料等步骤，都要踏踏实实一步一步去做，绝不能有偷工减料或捡现成的念头。<font  h77jnpALqAxkgsQq></font>
<br>　　<img src="http://cn.qikan.com/qkimages/rlzj/rlzj200604/rlzj20060404-6-l.jpg" hspace="15" vspace="5" align="">
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<br>　　“用好”才“有用”
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<br>　　HR：找准定位 逐步推进
<br>　　张廷文：素质模型做出来之后，重要的是推动大家在顺德人才网日常工作中有效运用。但是，中国大多数企业基本上只有做模型的人才能深刻理解它，才知道这个东西是干什么用的，一旦这人跳槽，整个素质模型就没办法再推行下去了。当初，联合利华是怎样推广执行的？
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<br>　　马斐葭：在推动过程中，作为企业的战略合作伙伴，HR要找准自己的定位，一方面，要明确Competency Model建立的方向和专业的模式，另一方面要培养组织和人的能力，研究如何去运用它。<font  h77jnpALqAxkgsQq></font>
<br>　　新模型里有很多新要求，需要和新任经理一一沟通。顺德人才网刚开始大家都觉得太难理解，比较反感。后来，我就从那些用一两句话能解释清楚的素质点入手，和一线经理沟通，告诉他们怎样搜集素质类别、怎样观察行为、怎样把结果描述出来。为了便于大家理解和判断不同层级，