业界流传福田进入一个行业，就会搅乱一个格局，而且会在3-5年内会进入行业第一阵营。福田中重卡连续3个月销量过万辆的喜讯，宣告了一个事实：中国重卡既有的格局已不复存在。
福田欧曼：搅乱重卡格局
在欧曼办公大楼的旁边，就是欧曼的总装车间。站在厂房外面，感觉里面没什么动静，而走进车间，机器轰鸣的声音和下线卡车开动的声音便迎面扑来，才知道是一个“大场面”：两条生产线正开足马力生产，几百个工人不停地忙碌着。由于气温高，填有冰块的鼓风机正呼呼地吹着凉风。
月销万辆冲击波
6月8日，北京出现少有的高温：37度。炎炎烈日下，福田汽车集团副总经理兼欧曼本部本部长吴越俊洁白的衬衣已被汗水浸湿。在怀柔欧曼工厂的办公楼前，他兴奋地宣告：福田中重卡连续三个月销售过万辆，同时第20万辆重卡交付用户。
去年，陕汽重卡的增幅高达116%，让行业为之震惊。今年1-5月，欧曼重卡的增幅达到107%，远高于重卡行业平均60%左右的增幅，又一次续写了中国重卡的神话。其中3、4、5月份欧曼中重卡销量均超过1万辆，这个数字，即使在轿车领域也只有为数不多的产品能够达到。
宏迅物流公司的总经理胡兵接过第20万辆欧曼重卡的钥匙，深有感触地说:“欧曼重卡的车身5年内不会落伍，就凭这一点转让时能比别的车多卖5000元。” 经销商魏韵风也说：“卖欧曼重卡比其他的利润高，底气足，不但能赚到钱，更能学到东西，实现人生价值。”
沈艳利是一位26岁的小伙子，他2002年7月进入欧曼厂工作，如今已是车间主任、总装部的部长。他告诉记者，他刚进厂时欧曼也刚刚建厂不久，那时这两条生产线还未建成，都在现在的试制车间进行生产，一天生产七八台，一年也就生产2000多台，仅相当于现在10天的工作量。他告诉记者说，“往年6月份就是淡季了，而今年看来一直都是旺季，从春节后工人们都很少休息，因为订单排得太满了。”
面对从未有过的热销场面，欧曼似乎不想就此罢手，而是开始火上浇油，吴越俊在6月8日的仪式上当场宣布，欧曼服务承诺同时提升，在行业率先将公路用车保修里程提高50%，并且将配件价格下调35%。紧接着计划把非公路用车的保修里程也提高50%。
这下让年轻的车间主任沈艳利再也坐不住了。据他讲，目前是双线单班在生产，工人们都是一个人在干原来三个人干的活。尽管工人们干劲很高，但沈艳利担心长期这样下去工人们会吃不消，他希望工厂进行双班生产，并已经把开双班三线的计划申请递交上去，正等待公司审批。
福田中重卡月销万辆的冲击波已经越过工厂的围墙，在行业内外产生了强烈反响，人们开始思考，欧曼的成功为什么来得这样快。
五年前的战略棋子
在接受本刊记者独家专访时，欧曼品牌本部长吴越俊认为，就像福田其他项目一样，欧曼今天的成功源于世纪之交的战略构想。在2000年的时候，以王金玉为首的福田决策层就开始盯上了重卡。经过周密的调查分析，他们认为，中国重卡市场刚刚进入高速增长的起步阶段，而且行业的整体技术比较落后，这时如果有一个技术上有突破、整体风格让人耳目一新的产品出来，肯定是有市场的。而且福田当时已经有上百万轻卡用户的人脉和网络支撑，虽然重卡的技术含量和市场特点与轻卡不可同日而语，但毕竟福田做重卡不是从零开始。
当然，福田上重卡，除了市场需求因素外，还有福田自身发展的需要。福田用短短几年时间把轻卡做成了全国最大，公司下一个增长点在哪里？还有，福田所有的产品都是五万元以下的低价产品，如何寻求福田品牌的强力提升和利润空间的拓展？
20万元以上的欧曼重卡解决了这两个问题，为了解决到位，欧曼直接定位于中高端重卡品牌，以为第三方物流提供整体解决方案为己任。由于战略上的重要性，福田破天荒第一次自己掏腰包，在重卡项目上投入了10亿元的真金白银，投入了2亿元开发车身模具，引入焊接机器人、阴极电泳涂装等先进工艺，建起了全新的现代化重卡生产基地，而不是象原来以整合社会存量资产为主。据吴越俊介绍，欧曼不仅整个生产制造装备颇具水准，而且从海内外招聘了大量技术人员，比如从一开始就引进了许多日本专家参与工厂建设。
战略的成功解决了企业进入什么领地、何时进入的问题。当欧曼重卡在2002年正式上市时，正好赶上2001年至2004年中国重卡行业少有的连续高速增长期，上市几个月就销售1500多台，紧跟着2003年销售接近1.5万辆，2004年神奇地达到4.3万辆。
然而战略上的成功并不是全部，能否通过强有力的管理迅速解决跨越式发展中出现的问题，是许多快速发展企业面临的难题。在收获了初期的成功地喜悦之后， 欧曼的麻烦接踵而至。市场上对欧曼产品质量和服务的抱怨开始蔓延，导致的直接后果是，2005年欧曼销量一下子滑落到2万多辆，跌幅高达100%。一年之间，恍惚从天堂跌入地狱。
回忆起2005年的日子，总装车间的沈艳利记忆犹新：在前两个月形势还不错，但到了三月份，市场突然就不行了，当时一个月生产2000多台车，不能开足马力生产，闲暇时只好做些试制产品。“当时我们也听到外界说欧曼不行了，要解散了。但大家当时一个人都没走，毕竟大家已是老工人了，对厂子充满了感情。幸好，大家情绪的低谷也就一两个月时间，之后便慢慢好转了。”
而对于2005年的低谷，吴越俊认为这是前进中的必然，即使当年市场不出现大的滑坡，就欧曼而言在连续几年高速增长之后也会进行调整。吴总对记者进一步解释道，由于增长太快，加上对重卡市场把握的经验积累不够，带来了管理上的不协调，服务、配件、销售网络等等都有点跟不上趟。比如，当市场上配件急缺的时候，欧曼组织了大量配件投放，但由于经验不足，投放的配件品种搭配不对路，造成了大量浪费。同时服务网络开发力度不够，有实力的网络偏少。而这些是一个企业涉足新领域必然要交的学费。
如何越过低谷
工人的情绪恢复容易，但市场形势的恢复就不是一天两天的事了。
2005年4月28日，吴越俊作为福田实行品牌经理制后的首任欧曼本部长，正式从福田总部沙河来到怀柔上任，福田公司总经理王金玉给他送行的时候说：“我给你时间。”
吴心里明白，王总话虽这么说，但其实留给欧曼的时间已经不多。接手欧曼项目后，吴带领欧曼进行了历时两年的调整，而今天看来，这一场调整可以说牵扯欧曼的方方面面，是一次脱胎换骨式的提升。
首先，福田在欧曼率先推行的品牌经理制给欧曼带来了矩阵式管理模式。在原来横向职能化管理不变的前提下，增加了一个纵向的品牌管理，这样的最大好处就是能集中整个集团的智慧，提高决策的效率和正确性。比如欧曼在做07年业务方案时，王金玉总经理亲自带领福田集团的领导团队，参与每一项策略的讨论。而这在以前则是难以实现的。主抓生产、质量、技术的欧曼副本部长李洪俊认为，通过新的管理模式，解决了原来一体化管理模式的效率高但有可能只重眼前的毛病，同时通过流程管理把市场、营销和工厂联系在一起，打破了“部门墙”，使得效率更高。
第二，进行产品调整。由原来一个档次的产品发展为高、中、低三个档次，并且丰富品种。在欧曼现有产品中，有60%是在05、06 这两年开发的新品种。在欧曼工厂的东侧，有一片旧的厂房被漆成了浅蓝色，这里有欧曼的试制车间和欧曼的技术中心。魏立华是欧曼技术中心产品管理部的部长，他认为，重卡的个性化需求比较多，而欧曼重卡在市场上取得成功就在于对市场有极强的适应性。他告诉记者，欧曼技术中心从事的大量工作就是市场部门提出市场需求，然后技术中心经过市场调研后进行技术方案的更新、立项，并上报福田研究院进行设计，下发图纸后进行试制，试验、进入生产准备。与福田研究院相比，欧曼技术中心是与市场贴得更近的研发机构。就是依靠这种二级开发的工作程序，欧曼的产品线不断被丰富，仅2006年就推出了126个新品。魏立华自豪地告诉记者，目前欧曼已经是国内重卡生产企业中产品线最为丰富、覆盖面最广泛的重卡企业，在重卡领域，欧曼的产品已经涵盖了一汽、东风和重汽的所有产品。
第三，推进订单制管理。吴越俊告诉记者，这是所有调整中最艰难的一项，到目前仍在进行，但也是见效最直接的。库存是万恶之源，2005年欧曼库存最多时达到9000辆，而2007年库存最多时才6000辆左右，节省资金占用6个亿。2002年欧曼刚投产时，双班生产一年几千辆还很忙乱，而5年后的今天单班生产月产7000多辆，还井然有序，设备还是那些设备，人员反而减少了。究其原因，就是优化了流程设计，去掉了不合理的流程，并将每个流程时间缩短。这些有效地保证了订单制的推行。吴总告诉记者，欧曼中心库的库存车从原来的3000辆减少到了500辆以下，下一步可能还要取消中心库。
负责生产一线管理的李洪俊对订单管理有更直接的感受。他介绍道，当时订单制的提出是基于业务发展的紧迫性，因为欧曼的业务个性化需求非常强，而用户和经销商都想在最短时间内拿到产品，而对于工厂来讲，如果要满足所有产品需求，要么是产能无限大，要么是零部件库存无限大。这个矛盾的解决就是把产品进行分类，我们把产品分成了A类、B类、C类、D类，每一类都会给经销商一个交货周期的承诺，例如A类是当时提货B类是十二天等。所以A类就存零部件，B类存一部分零部件，C类就可以不存零部件。订单管理推出后，欧曼库存零部件的占用从原来的4亿元下降到不足1.8亿元。由于库存是供应商存放的，所以给供应商减少了占用资金，为降低零部件的采购成本提供了空间。
第四，强化服务和配件供应。这是一个大量占用资金的环节，但又是用户十分看重的环节，吴越俊承认原来这是欧曼的短板。近两年，欧曼投入了4个亿进行配件网络建设，将网点建在用户所在地，并延长保修里程，并建起了国内最大的商用车呼叫服务中心。调整的结果是在配件占用资金减少50%的同时，使供应的满足率由原来的70%提高到95%。昔日遭人质疑最多的短板，如今变成了欧曼的强项。
第五，狠抓质量管理。质量问题也曾经是欧曼遭抱怨最多的问题之一。欧曼在意识到这个问题之后，采取了革命性的措施，包括将质量管理的战线从公司内部延伸到配套商那里去，结果是配套商数量减少了20%，而质量水平大幅提升，故障率和索赔率分别降低了30 % 和 20%。
第六，销售网络的调整。一个最大的动作就是按照用户需求导向将产品分为欧曼9系、欧曼6系和欧曼奇兵三大系列，不同系的产品实行分网经营，同时经营多个系的经销商还要求分组织经营。在网络管理方面，实行开发与培育并重的策略。一方面开发优质的经销商，另一方对现有经销商进行培育，提高其分销能力，并且鼓励经销商建服务站，鼓励服务站卖车。
吴越俊清楚地记得，在2005年最困难的时候，福田公司王金玉总经理多次到怀柔，给欧曼开会鼓劲。尤其是8月份只卖了800台，这是欧曼首次出现低于1000辆的情况。王金玉让把所有的市场经理都召回总部，他不仅没有批评反而鼓励大家，并给大家分析形势，让大家相信这是暂时的调整过程中的正常现象，同时也让大家明白如何才能尽快走出这个过程。
六大调整的效果可以用两个数据来表达，欧曼05年的销售降幅超出100%，06年的增幅是60%，07年上半年的增幅是100%，居行业之首。
欧曼两年调整的成功让吴越俊深有感触，他认为，企业的竞争光靠某一方面的强势是不能长期取胜的，你可能通过营销上的强势取得一时的市场增长，也可能靠一款新产品吸引不少用户的眼球，虽然欧曼向来以营销见长，但对汽车这样的产品，光靠营销是不可能取胜的，长远来看，企业最终比拼的还是老生常谈的那几个因素：质量、技术、服务和网络，缺一个都不行。而当一个企业同时具备了这四个要素时，它势必成为影响整个行业的力量。
搅乱重卡格局
调整后的欧曼确实让行业吃了一惊。福田中重卡3个月销售超过3万辆，这个数字已经在行业内排名第三，仅次于解放和东风，这让本来就越来越不稳定的重卡格局又增添了新的变数。
从前八名的销量图可以看出，在2005年之前，中国重卡行业的格局清晰可见，年销量在5万辆以上的只有解放和东风，他们以明显的规模优势构成重卡第一军团，而三个重汽和福田欧曼则分别在1-5万辆区间内构成第二军团，其他的重卡企业销量均不过万辆，属于第三军团。
情况从2006年开始风云变幻。首先是中国重汽销量超过6万辆，与解放和东风的差距拉得很近，似乎这三家要构成新的第一军团；其次是陕汽异军突起，连续超越两个名次之后，与调整后恢复良好的福田欧曼一起，都以超过3万辆的业绩呈现出游离第二军团的架势。但是，这个新的格局还没有稳定下来，今年就让福田给搅乱了，连续3个月销售过万辆，似乎表明福田也要和中国重汽一起冲向第一军团。
看一看排名前8的重卡企业，我们发现只有欧曼是该行业的新进入者。其实重卡的新进入者还有不少，如江淮格尔发、华菱、汇众、春兰、洛阳一拖、南汽凌野等等。虽然从销量来看都还未成气候，但这种后浪推前浪的竞争环境让每一个置身其中的成员都倍感压力。
有不少人认为中国汽车产业竞争最激烈的当属轿车，但吴越俊却认为，重卡的竞争远远超过轿车。据数据显示，目前我国中重卡的销量只有50多万辆，而产能则有120万辆；从市场表现来讲，也是这样，轿车市场年年增长，而重卡市场则有起有伏；轿车进入者都能立足，而重卡新进入者很难成功；另外，重卡研发的难度也远高于轿车。
吴越俊进一步分析道，本来就不稳定的重卡格局还要面临不确定的行业变数：首先是法规带来的技术上的变数；其次是全球化带来的变数；第三是消费者的变数，比如物流集中的趋势使得重卡消费者数量越来越少，但每家买车的数量却越来越多。这些变数都对新的行业格局的形成有重要影响。中国重卡近几年经历了一个由集中到分散的过程，下一步再由分散到集中的时候，门槛自然就会高出许多。
吴越俊最后肯定地说：“重卡行业三五年内就会有出局者，而福田的目标是进入第一阵营。”
在一片还未平整好的工地上，上汽集团董事长胡茂元最先将满满一锹土抛向奠基石，激起一片水花。他脸上抑制不住的笑容背后，是一个心愿的了结：已经当上销量冠军的上汽终于摆脱了“三大”中唯一一个没有商用车的尴尬局面。
上汽整装入场
6月15日上午，几十辆大客车从还未修建好的公路上疾驰而过，卷起的劲风和着沙尘让路旁绵延的彩旗晃动不已。那彩旗上赫然现出一个陌生的名字：上汽依维柯红岩。
红岩重生
客车上的客人们就是为着祝贺这个陌生名字的诞生而来的。到了重庆市江北经济开发区的黄茅坪，才感到排场非同一般，红色的拱门、红色的地毯，还有几十米宽的主席台，在一望无际的荒原上显得格外刺眼。嘉宾阵容更是豪华，重庆市和上海市的三位副市长、菲亚特集团副总裁、依维柯公司总裁、上汽集团董事长和总裁，还有意大利驻华使馆人员等等，大会主持人是重庆市政府办公厅的一位副秘书长，人们笑称这是主持人级别最高的一次企业活动。
这就是重卡行业关注已久的红岩的最终归宿——由上汽、依维柯和重庆重汽三方合资组建的上汽依维柯红岩商用车有限公司，其中上汽依维柯商用车投资有限公司（上海汽车与意大利依维柯公司各50%合资组建）占67%股份，重庆重汽集团占33%股份，经营期限30年。实际上，相当于三方各占1/3。
同时成立的还有上汽菲亚特红岩动力总成有限公司，两个项目一起将在重庆江北开发区投资47亿元人民币，一期项目计划2008年10月建成，实现整车生产能力4万辆、发动机10台，而位于重庆市双桥的红岩老基地将被打造成关键零部件生产基地。
胡茂元和陈虹同时出现在庆典仪式上，体现出上汽对此项目的格外重视。已经当上销量冠军的上汽在“三大”中是唯一一个没有商用车的企业集团，这样的尴尬局面一直困扰着上汽，而上汽为此的努力也一刻没有停止。坊间流传的和日本五十铃的接触终究没有什么结果，而2004年10月的对韩国双龙汽车的收购，换来更多的也只是SUV等乘用车方面的资源。
机会终于来了。当重庆红岩的控股方湘火炬因其母公司德隆集团的崩溃而受到牵连时，重庆市国资委强势出击，硬逼着湘火炬从红岩、卡福、綦齿等重卡产业链退出。而本来被湘火炬抛过绣球的依维柯此时却联手上汽展开了对红岩的重组，为此双方还事先在上海成立了一个合资的投资公司。
重组的过程应该说是顺利的。2004年9月8日重庆重汽与上海汽车签订合作框架协议，正式启动合资合作的“908项目”；2005年12月16日，加上依维柯的三方又签署了重组的框架协议；2006年8月22日，国家商务部批准上海汽车与依维柯公司合资成立上汽依维柯商用车投资有限公司，为红岩合资扫清了产业政策面上的障碍；2007年4月9日， 国家发改委批准上汽依维柯红岩商用车有限公司项目，新公司注册资本13亿元。可以说是一年一个实质性的进展，直到今年6月15日，各方终于迎来了挥锹奠基、举杯开怀的时刻。
汇众收编
没想到今年6月成了中国重卡的多事之秋，所幸的是大都是令人鼓舞的好事。
就在红岩重张开业的头两天，6月13日，上海汽车公司宣布，已与上实汽车发展有限公司签订了《股权转让协议》，以14.75亿元将其持有的上海汇众50%股权、上海万众50%股权悉数收入囊中。如此一来，上海本土的汽车工业基本归顺上海汽车，而其中对上汽最为重要的恐怕还是汇众手里的重卡项目，这从两个公司的收购价格之差也可以得到印证，汇众汽车制造有限公司50%的股权为12.05亿元，评估值较账面值升值达23.28%，而万众汽车零部件有限公司50%的股权为2.7亿元，评估值较账面值升值仅0.74%。
其实，早在四、五年前，上海汇众的重卡项目就已经上马，时间和福田欧曼、江淮格尔发等企业相差不多。但多年来体制和机制的制约，使得汇众的整车业务远远不如其零部件业务，重卡的市场表现不仅不能和欧曼同日而语，比格尔发也差得很多。在上海汽车工业的大潮中，汇众重卡就像一个孤岛。尽管上汽十分缺乏商用车资源，但自己身边的项目就是不能强力推进，原因就是上汽只占汇众50%的股份。
持有上海汇众100%股权之后，上海汽车突然间拥有了两个颇具资质的重卡项目了，东有汇众，西有红岩，两家既能互相配合，也能互相钳制，使得上汽一手托两家，变得相当主动。如此一来，上汽在商用车上的短板，虽不能说变成了强项，起码有了些许看头。
重卡新演绎
据上海汽车6月初透露，公司将在未来5年内投资2.1亿元，建立商用车技术中心。看来上汽在商用车业务上的推进是系统考虑、全线推进的。其实，上汽在“十一五”规划中已经将商用车列为发展重点，“整合全球资源，做大做强”是其商用车发展的思路。
一系列的动作确实体现了上汽整合全球资源的能力。本来红岩在中国重卡的排名只在第六位，而且去年比前面的陕汽和福田欧曼的差距已经比较明显，但如今，红岩有了世界先进的依维柯重卡产品和技术的输入，有财大气粗的上汽的资金和管理输入，加上红岩“科班”出身的重卡生产底子，就当重新认识了。合资后的红岩拥有了红岩、斯太尔和依维柯3个平台的重卡产品，载重覆盖5-60吨，品种近1000种。上汽依维柯红岩新任总经理阳树毅表示，新公司今年的销售目标是，确保整车销售比去年同期增长40% 以上，销售收入增长20%以上，市场占有率提高1个百分点。
如果说以福田欧曼为代表的急行军企业靠对路的产品、灵活的营销和快速的反应冲乱了重卡市场既有的格局，那么上汽在商用车领域完成布局之后，更大规模的以资本和技术为武器的阵地战即将上演。上汽整合红岩和汇众等重卡资源后，以集团的身份参与到重卡行业竞争中来，不仅形成了与一汽、东风的全线对垒，也必将给重卡的格局带来难以想象的冲击。
2007年以后的中国重卡，将更加热闹。