文/于清教
危机，这把时刻悬在企业头顶的利剑，随时都可能滑落下来使企业受到伤害。
不过，市场需要逆向思维，当某个企业遭遇危机而陷入困局，甚至轰然倒塌时，事实上就为竞争对手制造了一个“乘虚而入”的大好机会。
但对于如何辨别对手危机性质，在其危机前后乘“虚”而入、趁人之“危”，迅速抢占渠道，争夺所遗市场空间；如何以新的策略使自己的品牌形象“出位”、“越位”，从而赢得顾客的青睐，获取竞争主动权等一系列问题，企业虽有所思考，但在具体操作方法上却很难“落地”，因而功亏一篑。
乘“虚”：识别危机方有“机”可乘
我们首先要看看企业可能遭遇哪些危机。
企业危机是由于内、外因素使企业品牌声誉或运营受到打击与威胁的不可预知的情况，包括：产品缺陷、企业大规模营运中断、电脑资料及程式被改、商业情报被盗、罢工、信贷风波、市场崩溃、盈利下跌、自然灾害、政策因素……
除了上述危机外，企业危机更多的是缘于内部的人祸。就人而言，起决定作用的高层决策，特别是CEO本人的自满、狂妄、自我陶醉是诱发企业危机的主要原因。牛顿遁入神学、爱迪生敌视交流电、老福特死守T型车、苹果电脑深陷创新门等等，都是在人为的危机中失去了市场和机会。
虽然危机时刻在威胁着企业的健康成长，但危机之中的机会也往往给竞争对手带来新的机遇。
但要抓住这一机遇，前提是要先识别对手遭遇的危机，绕过对手已经遭遇的危机“风眼”，方能有“机”可乘。那么，如何识别竞争对手已经发生危机，以及发生了什么样的危机呢？
首先，要识别对手危机来源于外界还是内部。如果来源于外部的政策原因、社会原因、自然原因，竞争对手受到的破坏性影响就更大，相应地，给自己创造的机会就更大，此时，就应充分论证、详细计划，并迅速出击。
其次，要识别对手危机来源于高层还是底层。如果其危机来源于底层，说明对手高层尚有紧急调整、并迅速结束危机的空间，除非对其危机迅速加以利用，否则将来不及反应，机会就已经擦肩而过；如果危机来源高层，企业战略甚至日常运营都可能随之出现大的震荡，成功利用其危机的可能性就更大。
再次，要识别对手危机是专属性的还是行业性的，是个案性的还是整体性。如果对手遭遇的危机是行业性的、整体性的，自己迟早也会受到波及，这时最应该做的是以其为鉴，并及时做好应对危机的准备。如果盲目抢占对手留下的空间，势必因同样的危机降临到自己头上时受到更大的伤害。
“料”敌：利用对手危机必需的判断
虽然许多公司都力图从竞争对手的危机中找到机会，但应当慎重行事。预料，意为判断、掂量，对象包括陷入危机的对手、试图利用这一危机的同行以及自己。
掂量陷入危机的对手，目的在于考察它是否真的已经为危机所困，而无暇或无能力顾及对手的窥视，最重要的是，陷入危机的对手是否还有迅速反击的能力，否则，可能“偷鸡不成反蚀米”。
掂量试图利用这一危机的同行，目的在于考察有多少同行可能有此打算或者已有所行动，已明确自己在参与“分割”的过程有无“利益均沾”的可能，否则，可能竹篮打水一场空。
掂量自己，是最重要的前提，目的在于真实地判断自己是否真有利用竞争对手危机的机会。对此，企业应根据纽约企业管理中心总裁约瑟夫·曼库索确立的标准对自己进行掂量。
首先，要确信自己在竞争对手发生危机的领域没有任何问题；
其次，检查自己的业务结构，看看是否有能力利用对手的危机。考察的指标包括：
人力资源是否充分？利用对手的危机意味着公司业务可能增多，不仅要保证危机中人手充足，还要保证危机过后这些人在公司内还有事做。否则，对手危机带来的短期收益甚至不够人员增多的支出。
是否要添加设备？如果为对手的危机而购买的设备长期也用得着，那就值得投资，否则就不值得。
基础设施是否完备？电、水、停车场、仓库等很多都是固定支出，容易使短期的收支更难平衡。
三是要考察金融和智力两方面的资源条件是否具备？比如，银行是不是愿意借款，自己有没有能力从这个危机中胜出等。
只有从以上三方面进行掂量，并得出自己实实在在地具有利用竞争对手的危机的能力，才可做出下一步决策。
借“机”：参与“瓜分”前必需的准备
对手遭遇危机后，应该充分分析该企业的产品研发、财务指标、管理团队、服务网络、渠道资源、广告策略、销售政策等各项因素，然后对症下药，有的放矢。
暗渡陈仓。在分析对手危机的情况后，就必须迅速形成可执行的市场策略。这个时候应打隐蔽战，一是避免趁火打劫之嫌，二是快速抢占网络经销商和渠道等其他资源，做到事半功倍。
游说利益相关方。要充分利用对手危机创造的机会，就既要游说自己的利益相关方，又要去游说对方的利益相关方。
为什么这样说？一是危机发生，自己企业的员工、股东、银行、经销商、消费者等利益相关方往往会产生恐慌、动摇或者分心，需要打预防针，不能犯对手犯过的错误；二是既然对手已经回天无力，去游说已被抛弃、或被迫逃离、或被套牢的大批供应商、经销商、顾客、核心人才等，可以起到顺水推舟、渠成水到之效果。
可能会有人说如此“趁火打劫”不仁慈，但商业的竞争逻辑就是如此，你永远要在商业的争逐中去寻求生存、成本、价值等因素的平衡，别人不会推你走，你自己必须强制自己往前跑。
收留“遗孤”。“人类进步的道路上满是国家的残骸。”在商业社会，在市场发展与竞争的道路上，也满是企业的残骸。不仅产品、渠道、服务方面应该如此，对于在对手遭遇危机后留下的恐慌、无奈的员工，竞争者也应该做好核心人才的收编准备，这不仅仅是出于责任，更是企业发展和进一步竞争的宝贵资源。
出击：快速蚕食与价值链修复
如何利用对手的危机果断出击，抢占市场空缺，争夺渠道资源，花最少的成本获得有价值的客户？具体策略是：
在销售管理和市场竞争上，应更强调最终的分销效能，使商品快速、准确地通过渠道进入危机企业的原有消费区域。
要在局部区域集中力量，快速蚕食和冲击竞争对手正在萎缩或失去的市场，强调竞争网络的稳定性和排他性，不断驱赶竞争对手，确保成为局部第一，以滚动式培育与复制方式快速高效地抢夺市场。待“江山”收复和市场稳定后，再重新推出品牌策略广告，制造新的影响力。这也是深度营销所强调的重要危机竞争策略。
在填补危机企业的原有消费区域后，要特别注重产品和服务的增值性，实现价值链中的经销商和终端利润的最大化，以及最终用户价值的最大化，以此抚平原先遭受伤害的价值链，以获得新增的市场和客户的谅解。而不是在对手危机期间，仍依靠传统的广告宣传或降价促销来争夺客户。
纠正趁人之“危”的几个错误打法
趁人之“危”可以打开快速崛起的经营发展通道，但要避免前车之鉴，应纠正一些错误的“进攻术”：
首先，有些危机属于行业性的，竞争对手的危机发生后，要避免单纯瞄准竞争对手作战，而忽略整个行业的危险。
总之，在对手遭遇危机时，作为竞争同行应该在真正乘“虚”、“料”敌、借“机”、出击上做好充分的准备，而不是仓促应战，否则可能引火烧身。
需要指出的是，竞争不是鱼死网破，而是竞合。竞争对手的危机不会永远持续下去。企业应当明白，等发生危机的竞争对手站稳脚跟后，新的竞争又开始了。所以，任何一个企业必须牢记自己的目标是消费者，而不是竞争对手；必须牢记成功的路径是满足消费者的结果，而不是消灭竞争对手的结果。这才是真正的企业生存之道。
来源：中国证券报2007年1月26日
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应大家的要求，我把报社编辑因版面限制删减的案例传上来，希望对大家有所启示！
案例一：戴尔遭遇“邮件门”
2006年，戴尔因“邮件门”、亚太高层跳槽等事件被拖入了持续至今的品牌危机中。而惠普的“电话门”也使得惠普的全球品牌形象遭受重创，即使惠普相关高层选择了离职，但在狡辩、紧急的公关中仍无法避免惠普董事会成员之间的分裂局面，由此引发了下属团队的分裂，甚至导致进一步的高层人事动荡，重创持续运营的信心。
联想、宏碁很快意识到，戴尔、惠普全球两大PC品牌厂商遭遇的这些危机为自己提供了一个快速追赶的市场空间和难得机遇，是可以利用的。
首先是联想借助对手的“悲情”，进一步展开了品牌亲和力的塑造和提升。随着麦大伟等人“投诚”联想，戴尔亚太高层已成为联想海外战略新一轮发动机。联想在戴尔的“后院”——北美市场率先全面发力，通过推出低端台式机以及笔记本电脑一系列计划，在抢夺个人PC市场的同时，又把小型商务公司作为其争夺的主要目标。单是2006年第二季度联想的全球个人电脑销量就比2005年同期增长超过12%，高于市场平均9%的增长。
而宏碁则更擅长把自己的“快乐”建立在对手的危机“痛苦”之上：
早在2003年，当惠普并购康柏、面临经营整合震荡由分销转向直销时，宏碁便趁机在欧洲市场上跳出来力推自己的分销计划，改变适合本土化的营销策略，迅速“收复”了惠普许多原有的伙伴，从而迅速攀升为欧洲第一品牌；
2005年宏碁将联想收购IBM PC后的整合期视为绝妙的机会点，确立起大陆“总代制”，在战略上，以宏碁的稳定性来对抗一个不确定的新联想。宏碁通过信息化手段，增加从消费者、分销商到供应商之间供应链的效率，并以规模效应把日常开支占营收的比例降到5%，把挤出来的利润回馈给分销伙伴和消费者。宏碁董事长王振堂采取的大陆市场“撒手剑”彻底让包括戴尔、联想等在内的IT竞争对手高度警觉起来。
而这一次，惠普、戴尔无疑又给了宏碁创一个机会，它自然不会放过。
点评：
危险＋机遇＝危机。利用对手失误或“不确定期”迅速发展壮大自己，并非IT行业的专利，而是市场经济的一个商业逻辑。作为商业竞争，我们一直把不能犯战略决策错误停留在口头上，一旦发生危机，企业管理者往往陷入千头万绪的危机和麻烦中，疏于竞争对手的悄然进攻而使自身经营业绩日薄西山，最终陨落商海，如此案例比比皆是，教训深刻。
案例二：SK-II出卖了谁的良知？
SK-II发生在2006年9月的退货危机，表面看，SK-II危机没有从本质上伤及母品牌——宝洁的形象，但从市场、渠道的反应来看，原本使用SK-II的消费者已大量流失，而将关注力和有效购买力转移到其它品牌上去了。
随着化妆品的诸多内幕在媒体和公众的揭露与质疑中得到进一步的明朗，消费者变得更加理性、警觉起来。这对其它品牌来说，SK-II的危机并不会立即改变公众对整个化妆品行业危机的看法。这时，如果盲目出击，不但不会树立起自身品牌的形象来，反而会招致公众的联合打压。
点评：
对于行业危机来说，此时企业之间的竞争应转变成共同提升行业形象和公信力，共同做大市场蛋糕，而绝不是单纯把精力放在攻击和打倒竞争对手上，也不是幸灾乐祸，落井下石。
案例三：光明的“另类黑暗”在哪里？
光明乳业的危机最后向纵深发展的原因，除了光明乳业公关的败笔外，更直接的导火索是王佳芬在媒体和公众面前不敢承认光明有此事实，而且还毫无忌讳地“揭发”了“同行业都这么做，不只光明”的惊天行业内幕，结果同行“群起也攻之”，从而真正把属于个体危机的光明推向了“水深火热”中。
光明事件虽然过去一年多了，但直到今天光明遭遇此危机后的元气至今仍在恢复中。可见，试图以攻击对手来自圆其说，脱离干系，逃避企业、行业责任，在复杂的现代化商战中是非常致命和愚蠢的。
点评：
当别的企业发生危机，作为竞争对手企业首先应该高度警惕并主动自检，弄清楚同行发生危机的根源，对照自己的企业看自己是否重蹈覆辙，然后迅速做出积极的调整或应对。不能简单地幸灾乐祸，简单地认为市场机会真的来了。
2007-01-26 18：17