中小企业管理研究系列（四）

中小企业如何形成持续改善机制

在中小企业，制度流程文件不系统、不健全是不争的事实。

的确中小企业在制度建设上有很多先天的不利条件，譬如：中小企业的组织架构因为组织快速的成长而经常调整，以及战略方向因为外在市场不确定因素太多，对企业影响很大而经常调整，以致企业的制度和流程的适用性经常发生变化。

加上中小企业缺乏管理制度和流程的人才，也没有专门的部门或职员负责。更加导致制度和流程的适用周期的缩短。

如此种种，从表象上，让当局者感觉中小企业不需要制度和流程。

的确，从这个角度来看，相对大型企业而言，制度和流程对于中小企业而言没有带来多大的管理效益。

但是，制度和流程是企业经营智慧的表现，亦是其载体，忽视制度与流程的建设，也就意味着企业的学习成长处于静止状态，而企业发展有赖于两大驱动力，其一，外在市场或行业发展的拉力，也就是说，行业选对路了，哪怕企业内部管理差一点，行业的巨大成长动力也会拉着企业发展；其二，即企业内部的管理能力，管理水平的高低，直接影响和决定着企业的竞争力。如果忽视内部管理的提升，一旦行业优势不在，内部的管理问题带来的隐患就会暴露出来，届时，再回过头来不得不重视管理，常常为时晚矣。

相反，尽管小企业在制度建设上有更多不足的地方，则更加说明中小企业要花更多的时间来弥补自己的短板，否则，可以相信，中小企业几乎永远不可能赶上领导企业的，毕竟，未来的竞争是综合实力的竞争，而综合实力的提升就要求没有“短板”存在。

企业提升管理，主要有两种方式，其一：当企业的发展远远超过管理水平的提升，管理成为制约企业发展的主要原因，此时企业才有意识地通过引进管理人才或借助外脑的形式提升管理能力，这种方式是被动的；而另一种方式是企业通过建立和导入持续改善管理的机制，使管理能力稳健提升，甚至，企业的管理提升的速度超过企业自身规模的成长，反过来成为企业发展的源动力之一，而这种管理改进是主动的。

而关键的问题是，如何形成一种管理改进的良性循环机制？中小企业又应该如何导入和形成这种机制？

尽管中小企业都在管理上存在或多或少的问题，但是也不乏有一批中小企业在管理上有相当快的提升。

建立变革型的企业文化，形成持续改善内在驱动力

对于管理提升，最为有效和的办法，就是引进管理人才，为企业注入新的血液，这种也是最直接，最为常见的方法。

但是常常因为变革太突然、步伐过大，而让老员工一时难以接受，其效果往往呈现两种极端，一是犹豫不决，使得内部矛盾更加尖锐，而且内部调整显得动荡不堪；而另一极端就是经营效果明显改善，在变革方向正确的前提下，经营者是否有坚定的改革决心是决定其成败的关键所在。

这种突进式的变革还存在一个先天的弊端，企业管理的运作机制机理能够凌空式地提到一个全新的高度，而真正的执行者往往会因为自身的管理水平和执行能力不能在有限的时间内迅速达到相当的水平，而常常致使新的管理机制流于形式，而这种现象在实施ERP的过程中，感受会相当的明显。

而这个现象也是在回答一个问题：即，要提升管理水平，是先导入管理机制、还是先提升管理水平？答案不言而喻，提升管理之道在于让两者形成相互促进、循序渐进的自动机制。

天虹纸塑彩印公司（以下简称“天虹”）正是这样的典型例子。

在天虹公司，其领导者很擅长调动员工的学习积极性，一方面，通过合理化建议奖励制度，来实现全体员工参与，群策群力，共同为公司的管理献计献策；另一方面，建立专门的管理持续改善部，其职能就是审核合理化建议，以及推进和监督新的管理改革。

鼓励员工创新和建立专门的管理持续改善职能部门，这正是形成管理提升闭环的两个关键的环节。大多中小企业不能形成持续改善的机制，就是没有将管理改进工作形成管理闭环的逻辑。

最为常见的就是企业执行5S管理的时候，通常的做法是先对全体员工培训5S管理知识，而后成立一个5S管理贯彻委员会，通过定期不定期的检查，将各部门甚至个人员工的一些管理问题曝光，以鞭策部门和员工及时改进，然而其结果常常是问题发现了，却没有改进。其缘由很简单，因为员工惰性和对新事物的本能性抗拒的原因，导致认识问题不等于理所当然就应改解决问题，在此个节骨眼上，一方面加强行政力量来提升执行力是关键，譬如，通过制度来约束执行者要对提出的问题在具体时期内予以反馈，并在一定时期内提出改进措施，并予以实施，还要提交改进报告；当然，另一方面，也不要忘了通过奖励制度来强化前述制度，这样从发现问题一直到改进问题就能形成完整的管理闭环。

天虹就是通过这种形式，将管理变革上升为一种例行性的日常工作，并且正强化的激励形式来塑造一种学习型组织和变革型的企业文化。企业的管理改进顺其自然地形成“建议被采纳，新办法扎实实施，效率提升，各方都受益和受到奖励，激发更多的合理建议”这样一种良性循环的过程。

创造向标竿企业学习机会，借外力驱动管理提升

而另外一种有效快速提升自身管理效率的方式，莫过于向业内标杆企业学习，在这方面，开特传感技术公司（以下简称“开特”）尝到了甜头。

开特是一家电子配件生产制作厂家，企业规模不大，但是在生产管理上确是做得丝丝入扣，其经营负责人在交流经验的时候，感叹主要是得益于与外资企业做生意，因为外企做采购时非常务实，会来公司考察，不管企业是否已经通过ISO等诸如此类的管理体系认证，都要按照其既定的生产管理要求来评审供货方。在客户的眼里，管理水平的达标是合作的准入门槛。

开特为了达到客户的要求，外在的压力让开特不得不老老实实将质量管理体系贯彻落实，而这些，在外资企业的眼里只是基础条件，在管理中还有更多更严苛，甚至还要求其供应商按照自己的更加合理科学有效的办法来进行管理，这些确实是能帮助企业提升效率，保证质量、降低成本的好办法，开特便是如此，不断地与国内外各大型企业打交道，不断地学习和贯彻其先进的管理思想和管理工具。

通过管理提升，开特不仅赢得客户的赞誉，外在市场的扩张和内在管理水平的良性相辅相成机制日趋加强，更欣慰的是，开特自己的财务报表真实、明确地反应出经营效果的明显改善，让开特切身感受和认识到管理带来的各种效益以及管理的重要性，从而更加坚定不移地进行持续学习和持续改善。

提升和持续改善管理的方式不一而足，此时需要重申的是，形成管理持续改善机制的又一关键因素在于企业经营者或领导者坚定的管理变革意识与决心，有了这两点，中小企业的管理提升并不是很难的一件事。

中小企业管理研究系列文章是华锐咨询公司在对武汉市155家重点中小企业进行全面系统的访谈与考察调研的基础上完成的。专注于中小企业管理的研究将是我们长期坚持的方向，希望能够对中小企业的发展有所帮促。

作者刘卫华系华锐咨询公司高级咨询师；欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：[email protected]；或登陆网站http://www.wisehead.com.cn 给我们留言。