美国《财富》杂志指出：“未来最成功的公司，将是那些基于学习型组织的公司。”壳牌石油公司企划总监德格认为：“唯一持久的竞争优势，或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。”
纵观历史，组织与组织之间的对抗，无非是两种形式：同等级的较量和不同等级之间的较量。大凡同等级之间的组织较量，都是一种均衡的态势，直到某一个组织在某些方面得到了质的提升，是的较量中的组织处在不同的等级，才会打破这个僵局，处在高一等级的组织以某种形式消灭低等级组织。

组织如何发生质变？上升为高一等级？学习。一个国家如此，一个企业也如此。

然而，组织的学习和个人的学习，两者看似相似，实质却又相差甚远。并不是说一群学习着的人聚集在了一起就叫做学习型组织。学习型组织的核心所在，是在于知识与经验的传承，是在于信息与理念的流通。学习型组织就是需要把单个个体学习所带来的能量聚变成为组织的竞争力。这就需要有一个严密且完善的组织设计，把学习者与工作系统的、持续地结合起来，以支持组织在个人、工作团队及整个组织系统这三个不同层次上的共同发展。

组织的学习，应该是系统化的、有强烈目的性的学习。这不同于我们以往在校园里面接受到的素质训练。素质训练是把人锻造成为一块好钢，千锤百炼，终成良材。但是组织学习，则是需要创造出组织绩效，把人铸造成为一柄利剑，宝剑铸成，杀敌饮血。素质训练需要平均用力，遵循的是木桶原理，正如造钢之时，尽可能的要让所有的元素匀称。而组织训练则需要重点琢磨，秉承的是杜拉克法则，正如铸剑之时，需要集中出锋面，聚焦出尖刃。

在这样的实际要求下，一个优秀的学习型组织则必定拥有以下特征：

一、拥有组织的“共同愿景”
这是一个组织学习聚焦的前提，没有共同的目标和愿景，就不存在聚焦的可能。
二、知识的创造和共享
信息不流通、不共享，就无法把个人的学习力整合成为组织的学习力。可是，这种信息的流通和共享绝对不能靠个体的“自觉意识”，而应该建立一个开诚布公的、尊重知识的、奖励创造的组织平台来保证其实现。
三、系统化的思考学习模式
要建立学习型组织，最重要的就是学会如何去学习。而目前我们有相当多的人恰恰不懂学习。过去我们的学习力，更多的是知识的掌握能力，通过考试的方式来衡量学习效果。可是学习型组织所需要的学习力，则更偏重知识的运用能力，要求在实践中的绩效考核来评价学习效果。这就需要学习者能够运用系统化的思考学习方式，清晰的知道自己学的每一部分是要用在什么地方的，直指绩效。
四、团体学习
学习型组织的学习，不同于个体的学习，这是从三方面来体现的，从学习内容上来说，各个部门、各个个体互成依托，你学的和我学的必定是能够相结合的。从教学形式上来说，多采用系统化的培训的方式，学习成果都需要备案，备案要能够为后来的学习者提供帮助，这就需要有良好的知识管理。从学习者来说，并不是凭个人兴趣爱好选择学习方向，而是根据组织需要选择自己的学习内容。

美国军方在学习型组织建设上，无疑走在世界的前列，学习型组织建设已经成为了美军攻城略地的“隐性武器”，例如著名的“AAR”行动后评论系统，就能够通过一个有效的评估方式有效的避免犯重复性错误。例如著名的CALL数据库，可以让士兵在任何情况下查询他所需要的资料。美国军队就很全面地体现了学习型组织的四大特点：
军方有共同的目标和愿景：以最少的伤亡获得最大的战果。有知识的创造和共享，用CALL系统实现资源共享。有系统化的思考模式：AAR的步骤、组织实施形式都是标准化、系统化的、有团队学习，从士兵到高级将官都有各自的学习任务，而这些相互有别的学习任务又恰好是一个完整的学习系统。

取得成功，贵乎三件事情：一是知道自己想得到的是什么；二是知道为了得到要得到的，自己应该做什么；三是坚持下去，不停地做，直到取得成功。这三件事情彼此之间是呈线性排列，任意一个环节出了问题都会影响全局，当问题出现的时候就需要我们进行纠偏。然而无论是组织还是个人，最可怕的事情就是犯重复性错误，建立学习型组织，就是要在最大程度上实现经验与教训的共享，不仅避免自己犯重复性错误，还要避免犯别人犯过的错误，而直接能够采用最优化的手段来完成任务。这样就能够大量节省不必要的资源浪费，使得一个组织高效地实现自己的目标。

中商国际管理研究院 何淼