奥康的上市，是一个以“股权绝对集中”为特征的家族企业社会化结果，而其中股权稀释的过程更值得我们去思考。

　　2008年我曾去实地走访，并撰写了关于奥康的家族企业管理案例。在访谈中，我强烈感受到奥康老总王振滔对于绝对控股的重视，这与红蜻蜓的钱金波形成鲜明对比。王与钱本是学木匠的师兄弟，1989年共同创立温州奥林鞋业，生意蒸蒸日上。最终，由于双方都有不少家族成员介入经营，理念难以协调，在1994年选择分手：王振滔创办奥康，而钱金波成立了红蜻蜓。

　　奥康和红蜻蜓“本是同根生”，但双方的股权结构和发展路径却相当不同。王振滔经历分家后，…

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　　雷士风波，表面上看是一场创始人与投资人的内部之争，其本质是公司治理结构求取平衡，由最初的野蛮发展向股权多元化的转变过程。

　　过去三十年，中国的民营企业家大胆经营，创造了大量财富。然而，随着企业规模的扩张，挑战接踵而至，从内部管理到市场竞争，直至外部资本的觊觎。最近，雷士照明的创始人吴长江被董事会驱逐，成为管理界讨论的焦点。1998年吴白手起家，雷士逐渐在商业照明领域获得领先地位。雷士照明于2010年5月在香港联交所主板上市，然而今年5月，吴长江闪电辞职，随后其与投资人的矛盾公开化。雷士的这场控制权之争，为所有的创业者提了个醒：如何平衡经营者与资本方，是一个现实而残酷的问题。

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　　在成熟国家或行业里未开垦的领域比较少，未尝试过的新做法也少。在中国，十几年内走完了西方国家几十年才走完的道路，这就像割麦子，如果割得很快，一定有很多遗漏的麦穗，这时企业如果使用“蓝海战略”去进行精耕细作的话，一定会在其中找到或大或小的一些机会，这就是所谓的红海中的蓝海。被忽略的一些细分市场虽然规模不大，但往往也足以承载一个企业的发展，而且又不易引来觊觎者。有时不一定市场规模越大越好，适度才最好。曲线美公司一下子占领了美国妇女低价简单健身的市场，其一线大城市的业务也没有人去和它竞争。相反，在广阔的市场上，强大如因特尔、微软这样的公司，反而都要面对激烈的竞争。

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　　中国企业当下的全球扩张，延续了经济发展初期的机会导向思维，体现为追求“好买卖”或“好项目”走上多元化企业集团道路。这种机会主义的思维难以建立持久的竞争优势。中国企业的并购必须以明确自身商业模式为前提，通过并购对商业模式进行强化与创新，从而取得竞争优势

　　在过去几十年的发展中，中国产生了一大批成功的企业，但这种成功很大程度上依赖于中国经济发展的特殊阶段。随着经济全球化的进一步深入和中国对外开放程度的提高，跨国公司正逐步向全球整合型企业转变，这决定了中国企业不能再采取以往那种以自身优势决战全球市场的传统思维，而必须走向全球化3.0，即整…

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　　全国工商联发布的2011年中国民营企业500强名单中，华为苏宁、联想等企业的营业收入已经超过千亿元，民营企业500强入围门槛首次跨越50亿元大关。500强名单显示，中国大型民营企业的发展战略非常注重利用外部机会进行多元化运作。

　　这种“机会导向”包含两个方面，一是传统的计划经济格局被打破后，面对中国的巨大市场需求产生的种种机会，企业通常发现无论做什么都赚钱。

　　第二种机会来自政府的管制放松所造成的行业机会，一些原本由政府垄断的行业允许私人资本进入经营，例如煤炭、钢铁、电力等行业。当时不少企业都在“跑项目”，只要能挤入行业，往…

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　　去年10月，我私下向柳传志请教了一个问题：目前联想如何确定目标，然后制定战略？柳传志毫不犹豫地回答，联想内部把这一流程叫做“拧螺丝”，即把目标和战略看做两个待拧的螺丝，必须微调着把两个同时拧进去，不然一个拧死了，另一个就拧不进去了。

　　我提出这个问题，是因为联想在这方面有过教训，其2000~2003年的战略规划，曾以三年销售额翻番(300亿~600亿元)为目标，但由于PC行业的整体成长性远低于此，内生式的发展显然不足以完成指标。这样，能被考虑的只剩下多元化、国际化、收购兼并等若干个“跳跃式”的战略选项。最后的选择是IT领域的多元化，…

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　　黄光裕和陈晓对国美电器控制权之争，随着“9·28”特别股东大会的召开，尘埃落定，以陈晓方占上风而暂告段落。

　　整个过程中，公众对这起商业事件的关注，达到了空前高度。网民的热情和同情，铺天盖地地投向尚在狱中的黄光裕，这在成王败寇和仇富心态浓重的中国社会极其罕见，更何况黄的个人形象一向不佳。这是为什么呢？

　　主要原因是，本案触动了很多人心中对“私有财产”神圣不可侵犯的信仰：在中国公有制的大环境下，部分私人产权是无法明确的。比如农民对土地和城里人对商品房，都没有完全的所有权，这加重了国人对于私有财产权利的焦虑和执…

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　　改革开放早期创业的民营企业家,很多已步入老年,到了“交接班”的关键时期。随着民营企业进入传承高峰期，一些问题迫切寻求答案：企业是交给子女还是职业经理人？传承包含哪些维度？传承的内涵是什么？

　　传承的对象

　　民营企业可以分为两大类：家族企业和非家族企业。在家族企业里，个人或家族成员绝对或相对控股（比如大于30%），从而对企业拥有难以撼动的控制力，典型例子是碧桂园和娃哈哈。

　　非家族民营企业比较简单，一般采用职业经理人接班方式，例如联想和海尔。由于企业创立者的个人股权有限，企业的控制权难以交给子女，所以会寻找合格的职业经理人来掌舵。联想的柳传志…

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　　强攻硬拼，弱势企业难以挑战强势对手；柔道战略则可以化解掉强大对手的优势——通过快速运动造成对手无的放矢、推拉牵制诱使对手失去平衡、借力打力导致对手进退维谷，是为移动原则、平衡原则和杠杆借力原则。EBay、淘宝、蒙牛……这些曾经在巨人影子下生存的公司，是如何成为柔道高手的？

　　几年前，美国连锁折扣卖场鼻祖凯马特（Kmart）因自己的市场份额不断被沃尔玛鲸吞，毅然发动了一场针尖对麦芒的价格战。凯马特推出成百上千种特价品，声称价格低于对手。卧榻之侧，岂容他人酣睡？沃尔玛立即对这些特价品打折，使价格再次低于或持平于凯马特。

　　随…

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　　未来，富二代们将要面临他们的烦恼和使命——他们是企业管理方式和治理结构上的“转型一代”，他们注定要扮演的是把一个魅力型管理的企业转为制度化管理的非常关键的角色。也许是因为大多数的民营企业家还处在年富力强的阶段，他们中的许多人对“接班人计划”选择了循序渐进的态度，将“交出指挥棒”的时间模糊化。富二代接班问题并不是一个能够一拖再拖的问题，这关系着整个企业的未来命运，如果仔细研究这些民营企业在传承问题上的做法，就能看出这些企业将来的归宿。富二代是否已经准备好传承家族事业的足够能量？这也许是所有人包括…

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