作者文章归档：王晨光
竞争情报成为战略决策的基础，其价值是增强管理层决策制定的有效性，进而能够对企业绩效产生积极的影响。而竞争情报的获取、生产和传播是通过竞争情报体系(Competitive Intelligence System，简称CIS)来实现的。
最新研究显示，企业战略越来越多地依赖于竞争情报。换而言之，竞争情报成为战略决策的基础，其价值是增强管理层决策制定的有效性，进而能够对企业绩效产生积极的影响。而竞争情报的获取、生产和传播是通过竞争情报体系(Competitive In...
有效的战略执行体系方法论以战略为中心，以强有力的领导力为基础，将战略、业务运营和人力资源管理等三层面工作融为一体、闭环管理，实现组织、流程、员工以及股东与企业战略之间的整合、协同（而不是相互孤立或脱节），最终确保企业实现可持续增长的战略绩效目标。
“不涉及战略，无以图将来；不重视执行，无从致现在”。企业战略是企业为获取竞争优势而精心绘制的宏伟蓝图，也是企业创造价值的关键路径。战略执行体系的目标是帮助管理层明晰发展方向、优化配置资源、指导和协调利益...
在充满变化的21世纪，每一家企业都要在富有企业家精神和有效管理之间平衡兼顾，每一位CEO都面临着竞争和价值创造的严峻挑战。为使企业获得可持续性成功并超越竞争对手，CEO既要洞察全局，以“取势”致远；又要联通全局，以“明道”为本；还要管理全局，以“优术”利行。
管理者必须卓有成效，卓有成效是可以学会的；CEO更要追求卓越，实现卓越就要对企业实行有效的管理。通常，作为一种实践活动，管理由三个维度构成：管理客体—&...
企业的最终目标就是为股东（投资者）创造财富、实现价值。CEO是唯一对企业价值承担全责的人，其首要职能是基于价值而管理全局，以通过系统协同创造出“整体大于部分之和”的绩效，而不只是对管理者、业务、资源或者产出等局部要素进行管理。而要管理全局，CEO首先要具备价值创造的大格局——明晰价值创造所期望达成的结果和驱动结果的因素。但是，现实中的多数CEO并非如此，他们看待企业往往局限于内部和静止的眼光，而忽视外部和未来的视角。为此，CEO必须摒弃狭隘的视野，而站在企业之外，以外部和未来的视角观察和认知企业，探寻...
战略虽然没有一个简明的定义，但关于战略的本质，在某些一般领域内却有着一致的观点。
1.亨利·明茨伯格的多维战略观
人们在生产经营活动中不同的场合以不同的方式赋予企业战略不同的内涵，说明人们可以根据需要接受多样化的战略定义。在这种观点的基础上，明茨伯格借鉴市场营销学中的四要素(4P)的提法，提出企业战略是由五种规范的定义阐述的，即计划(Plan)、计策(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)和观念(Perspective)，这构成了企业战略的“5P&rdquo...
俗话说：“不想当元帅的士兵就不是好士兵”。同样，不想做行业冠军的企业家就不是好的企业家。本人相信，在座的企业家朋友之所以创业，之所以正走在将企业做大、做强、做久的路上，一定是因为你心怀宏大梦想，那就是成为行业冠军。成就行业冠军，这是每一位企业家都在攀登的心目中的那座“珠穆朗玛峰”。
从理论上上讲，无论你的企业目前处于哪种状态，只要你敢于打破现状并与时俱进，在内外部因素中强化优势、弥补弱项、抓住机遇、控制风险，你都可能成为行业冠军。...
总裁应当以系统观认识企业，但认识企业通常有两种视角：一种是从外往里看；一种是从里往外看。
二者的区别在于：前者采用的是战略思维；后者采用的是运营思维。
FIRST公司是浙江温州的一家中型电器制造商，历经近20年创业和发展，已位居国内同行业前二十名，属于行业中第二梯队的领导者。2003年之前，伴随着行业的快速发展，FIRST公司的成长轨迹也一直处于快车道，但其管理滞后于业务增长的现象已经凸现。进入2003...
“核心竞争力”理论的首创者加里•哈默（Gary Hamel）认为，“创新塔”从底层往上依次为运营创新、产品及服务创新、战略（含商业模式）创新和管理创新。同理，专业化企业转型也可以依次分为运营性转型、战略性转型。本文拟从企业系统的“大思维”和业务理论以及战略中心型组织的视角，着重研究我国专业化企业在转型方面存在的问题，并阐明企业系统级转型的变革方向和实施步骤，同时探讨绩优企业在转型方面的成功实践和案例，以期为企业带来“大进步&rdquo...
企业转型要摒弃 “头痛医头、脚痛医脚”的惯性思维和应激式反应，而应当基于企业系统，从业务、商业模式和管理体系等三方面进行一体化设计、分步骤实施和可持续优化。
任正非曾说：“什么叫成功？经历九死一生还能够好好地活着，这才是真正的成功。” 任何成功都是以持续转型为基础。随着全球化竞争加剧和中国经济增速放缓，国内企业的经营环境已经发生了根本性的变化，加上自身面临着战略上和管理上的严峻挑战，因而再也不能延续过去的发展模式。战略性转型势在必行，并已经成为大多数中国企业的...
彼得•德鲁克指出：“企业破产是因为CEO用来当作组织决策基础的有关外部环境的假设不再符合实际情况。” 也就是说，企业增长变缓、停滞甚至失败的真正原因是，外部环境变化时，公司战略不变，以致不合时宜。因此，除关注宏观环境外，行业冠军首先应当洞察行业环境的变化，并在行业演进中“取势”前行，成为赢家。
1 行业冠军的持续增长路径
不谋全局者，不足谋一域；不谋万世者，不足谋一时。从内部来看，一个产业、行业乃至产品大类就可能成为企业的一个核心业务。彼得•德鲁克指出，...