作者文章归档：赵云阳
如组织存在战略传递的渠道不通畅、组织设立的标准不统一、流程的处理上效率不高、岗位设置时考虑不全面、管理人员的层级不明朗，员工存在对岗位设置和职责不清楚、对要求的工作效果不清晰、对自己岗位的定位不明确、对自己的职业通道不清晰、对岗位的考核指标不明确则应进行岗位分析，组织人力资源部刚组建或变革是进行岗位分析的最佳时期。
岗位分析流程一般为：准备工作--收集资料—分析资料—撰写岗位说明书。
一、准备阶段
1、建立岗位分析项目小组
岗位分析项目小组，必须由总经理挂帅任组长，人力资源部负责人任副组
长，各部门负责人任组员，明确各自的职责，确定分析活动的流程、方法、...
我在企业辅导时，发现很多企业的《岗位说明书》存在职责不清、交叉、重复；岗位与战略目标不符合；职责描述不清晰等，更有意思的是有的是从网上下载的，甚至没有改动过。我想，这样的《岗位说明书》对企业是没有指导意义的。岗位说明书是岗位分析的表现形式。岗位分析是岗位信息的收集、分析及综合，以便确认岗位整体概况，对其做出正确、详尽的描述。岗位说明书整理岗位分析结果的工作描述的书面文件，包括：岗位基本信息、设置目的、职责、所对应的流程、做好的标准要求、做好的标准、做好的主观和客观条件、做不好承担责任的形式、任职资格要求（如技能、学历、训练、经验、体能等）、工作环境等...
一、紧盯组织战略及目标
设置岗位的目的是为了落实岗位职责，实现组织战略目标，因此，岗位分析必须紧盯组织战略及目标。进行岗位分析时，必须思考该岗位为实现组织战略贡献了什么价值，需要达到什么目标，而不是从事某些活动。
二、“对岗不对人”，岗位服务于特定顾客
组织设置岗位不是为了安排某个人，而是要从企业战略出发，因事设岗。岗位设置应满足于特定的内部顾客和外部顾客需求。
三、着眼于该岗位全部职责
进行岗位分析，应该从该岗位的全部职责出发，看有没有漏掉的项目或重复...
组织结构是组织设计最重要的内容，是企业运行的载体，也是企业的组织流程，结构越简单，效率越高，结构越复杂，则效率越低。但根据我咨询辅导的企业来看，大部分企业在设计组织结构时，都会犯一些低级的错误，有的只是一张组织结构图完事了，有的连组织结构图都没有，甚至有的连组织结构为何物都不清楚。组织结构的设计既要强调分工合作，但也要注重于部门之间的协调。
组织结构是一个企业的整体结构，是企业的“骨骼”，是企业内部资源、岗位设置、流程搭建、开展业务活动的依据。没有组织...
组织结构是企业的骨架，是实现战略目标的载体，是企业运营的支撑，是岗位设置的依据，是企业信息流的渠道。如果企业缺乏合理的组织结构，就会造成分工不明确、权责不清楚、沟通渠道不畅通等，其内在机制很难充分发挥。赵云阳老师认为设计组织结构应遵循以下原则：
一、目标原则
每个部门或岗位都是企业组织结构的一部分，都与特定的目标有关，否则就没有存在的价值。企业为什么要设置这个部门或岗位，对实现战略目标有什么贡献。设置部门、岗位要以事为中心，事与人要高度配合，而不是以人为中心，因人设部门，因人设岗位，因岗位设部门。
二、精简高效
对实现企业战略目标没有实际意义的部门、岗位一律不能设，能为企业创造价...
我曾看过一些公司的战略规划方案，可以说是“博众家之所长”，达百页之多，能用的理论都用上了，但看完了还是云里雾里，据说是某咨询公司辅导的，简直让人匪夷所思。管理是什么？就是复杂的事情简单化，简单的事情流程化、标准化。大道至简，简单才能高效。我在辅导企业时，都注重于和企业互动，找到解决问题最简单的办法。战略其实一点也不神秘，只要清晰的表达企业的战略愿景和使命、战略目标、战略实施计划就可以了。赵云阳老师建议战略管理应遵循以下七个步骤：
一、调研诊断
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我在辅导企业的过程中，第一步就是要梳理企业战略规划，战略是定位，是公司的目标与愿景。很多中小企业老板认为没有必要什么战略规划，但我不这么认为，企业的任何工作基本都是围绕战略目标服务的，企业没有战略或战略规划模糊，企业就会失去灵魂，员工工作找不到目标，这样的企业是走不了多远的。人没有目标，活着就是得过且过，行尸走肉，这是一样的道理。那么中小企业应如何制订战略规划呢？赵云阳老师建议如下：
一、由企业负责人挂帅，企业各部门负责人和员工代表参与，找...
战略一词，最早是来源于军事方面的一种概念。春秋时期孙武所著的《孙子兵法》被认为是最早对战略进行全局策划的著作。《中国大百科全书》给“战略”下的定义为：“指导战争全局的方略。即指导者为达成战争的政治目的，依据战争规律所制定和采取的准备和实施战争的方针、策略和方法。”毛主席从军事的角度曾给战略下了非常精辟的定义：“战略问题是研究全局的规律性的东西，研究带全局性的战争指导规律，是战略学的任务。”毛主席说：“战略上要重视敌人，战术上要藐视敌人。”战略的重要性由此可见一斑。战略是全局性的策略，而战术是个...