McCall Diesel 内燃机工厂是第一家特殊内燃引擎的制造商。该工厂坐落于纽泽西市河边，因为它早期是替捕鱼船和游艇制造引擎。现在，它的业务已扩展至替小型社区、制造工厂或农场从事固定式的生产用内燃机。在此公司早期的作业中，大多数是针对客户特别需求的订单。目前，约有 60％的生产都是为订单而制造的。然而这些年来已有向标准组合零件发展而减少各式引擎生产的趋势。工程部门已遵从上级的指示将部分的零件简化和标准化，诸如螺丝、弹簧等，以使这些组合零件能在各式各样的引擎中互换。船连引擎的尺寸已标准化至某种程度，虽然仍有一些顾客的需求刺激其设计。尤其在小型农业用途的引擎中，他们已达成把销售集中于三种标准引擎的努力—即 20Hp、40HP 和 60HP 三种规格。

该公司一直在其工程之开发与设计上求精进。而另一方面，其制造方面却尚未跟进，虽然趋势明显地走向标准化，工厂作业的主管却坚持生产的大部分仍集中于照订单制造的模式，Diesel 引擎的推广吸引了许多新工厂加入这行业，使得市场竞争愈益激烈。

偏高的生产成本与粗劣的服务促使订单减少。接着是客户的抱怨和销售部门的压力群涌而来，使得管理阶层必须召集顾问工程师重新勘查制造部门，并提出建议。

该工程师的报告如下

（1）当大多数仍采接单生产时，制造方法不需仿全盘的改变。因为仍有60％是特殊生产，完全改换部分线生产，或分产品部门的生产方式仍是不可行的。

（2）加工和设备是为多数零件一般用途而设，配合生产需求，有些机器设备已过时，而对某些作业仍是高生产的，此时单一用途的机器较合时宜，大量的替换加工模具并非迫切的需求，但却必须立刻增加其部分零件的生产。工厂中确实有许多瓶颈存在，但我们和工头或其他工厂执行单位都意想不到的是，我们的生产设备并不匮乏。问题是出在没有适当利用机器的有效时间。

（3）生产控制是主要的作业弱点，而改进是迫切需要的。这种缺乏适当控制的问题在生产中层出不穷：

①过程存货率偏高，部分完成的零件充斥于整个生产工厂。

②对于过程中处理的订单，从接单到出货装配皆缺乏任何记录。

③紧急订单的数量不规则，特别是在装配过程，零件制造也是一样。

④太多的零件货主到工厂来催订单。

⑤拆件式的生产— 20 件一组的零件通常被分成四或五组来完成。不只是其中一组可能被留滞，未完成且达数月之久，有时甚至会遗失。新单进来要求做同样的零件，而旧订单仍留在厂中。

⑥由于先前所提的拆式生产导致浪费过多的设备成本，即使未采用拆件生产，也可能因批量而不适当。

⑦必需的组件没有在同时到达装配现场。引擎的装配必须再多等一样或多样组件才可以开始处理，因此装置部门散落大量堆积的零件。

⑧缺乏对某零件固定的生产作业过程。各部门的领班负责每一零件制造的确实程序。他们的确是很能干的，但是因背负太多细节，我们无确定零件的生产一定是最佳状况，或甚至是否有同样的作业程序。而他们也有责任决定当大量零件生产出来后应送交哪一部门。

⑨某种小型零件，工厂内订单可能一个月内接到 6 至 8 次

⑩缺乏信息可用来估计某引擎的整个生产时间。结果无法遵守交货承诺或由于赶工或是加班而使成本大幅提高。

储存中的零件随时准备交出，通常由服务部门决定以供应修理的紧急需要。现在的问题不在于决定先给哪位客户，他的船才不会因引擎破坏，或没有收到引擎而闲置，问题是如何提供优质的修复和把握交货的准确时间。所有的生产基本资料的信息都被高级人员，部门领班，助理领班，和设备人员所了解。交货日期由销售部门决定，通常也是顾客规定的日期。

一般的高阶层人员对于生产控制系统的观念不热衷；实际他上反对。他觉得令人满意的成绩现在必须由工头负责且必须与之保持联系，也就是说他们必须遵守交货时间的承诺。他相信没有任何系统可取代领班对工人能力的了解。他认为时间是很难执行的，由于有许多作业涉及其中，高难度的某些特殊工作，工人可能抗拒，以及成本因素等。他更抗议紧急事件和紧急订单会使严谨的工作时间表混乱，最后他相信、任何生产控制系统都涉及人员过多的因素，有待实际工厂人员与领班来解决处理。顾问人员发觉这事件有两个因素：

（1）他们太受到原始生产的工厂特性的影响，对于大规模生产的演进十分缓慢。

（2）厂内主管人员都是销售导向。