对于每一个钻研精益管理的人而言，起码有一点是共通的：对观察他人的工作无比热爱。我们会乐此不疲地前往生产现场观看价值的创造过程——商业的真正内涵。
那么在探寻生产现场时所遵循的几条原则有哪些呢？
观察、询问、尊重
所有的一切都始于“观察”，那么你是怎样观察的呢？你正在寻找什么呢？
对于每一处生产现场，我们都期望能从“目的，流程和人员”的角度去理解、观察。其中，最简单也最直接的问题就是：我们的管理是否使工人和流程合理、紧密地结合，从而达到最初的期望值？那些具体的生产步骤是否能帮助工人朝着完成目标的路线前进？接下来是一些更为深入的问题：
(1)这个生产现场走访以及更大范围的走访的目的是什么?是相互联系的吗？我们能从生产流程和员工身上看到这种联系么？
(2)这些为达到目标而设计的生产流程是否是持续？
(3)员工是否已经全情投入？生产的流程步骤是否能帮助到他们的工作？
虽然从表面而言，“目标”是第一位的，但当我们每次走进一个生产现场的时候，首先关注的是整个生产的流程步骤，并且常常会先就生产目标问一些浅显易懂的问题，比如：你们或者这个组织正在设法完成什么目标？你们又遇上了什么问题？长期的抑或只是今天的？在这之后，随着问题的深入，我们会开始询问有关于生产流程方面的内容。最后，再次返回一开始对于生产目标、生产部件以及相关问题的追问，只不过这次会更加深入。
要想正确地观察整个生产流程以及包含其中员工的工作，我们就必须尝试着把生产现场视为一个社会——技术系统。（具体我们是在参访这个现场还是组织并不重要）。对于这个我们假想的系统，笔者倾向于先关注和理解技术这个范畴。虽然这两个维度（技术层面和社会层面）具有同等的重要性，但如果能首先理解生产现场在技术上或者是制造上的期望值——也就抓住问题的技术层面——那么就能很容易地想到一些需要员工回答的问题，而通过这些问题，就能帮助他们更好地理解问题的症结所在，以及接下来所需采取的措施。
因此，考虑到生产现场的具体情况，我们应首先思考：这个生产现场究竟是什么？这些员工究竟需要学习和掌握什么技能或者知识？想清楚之后，就能着手研究怎样帮助他们了解这些问题。
问为什么
在初期的观察结束之后，我们接下来所要做的就是思考如何从技术和步骤的角度去理解和分析这个生产现场系统。首先，我们可以抛给自己两个值得思考的问题：什么是你上次参访生产现场所期望发现的呢？什么又是你每一次参访生产现场所期望发现的呢？
对于如何看待“精益”，有以下四种方式：
一、解决方案导向
●搜寻能运用精益生产工具的机会
●把改善方法应用于生产系统——整个系统的调整和完善
“改善导向”和“问题症结导向”都是建立在PDCA原则之上的，也就是我们常说的“计划、实施、核查和执行”。“问题症结导向”是一种相当灵活的管理方式，并且不需要特定的精益管理知识。但从另一方面而言，这个方式的结果产生周期很长，并且其中的不确定因素也很难控制。为了解决这个问题，采用一个强有力并且能应用于多种特定形式的“问题解决”流程就会非常有效。丰田的“八步”商业实践法就是一个很好的例子，我推荐各位回去尝试一下。
和“问题症结导向”一样，“改善导向”同样也和PDCA原则紧密相连，只不过在这个基础上，后者同时也利于建立符合要求的特定行为方式（无论这种方式是否易于理解）。这些行为方式——改善措施——能促使我们不断学习、提高并且鼓励我们继续开发更新的模式。实际上，“改善导向”就是要“透过现象挖掘本质”——通过了解并改善员工的行为方式，使他们养成思考的习惯。
尽管如此，我依然很失望地发现在很多我所走过的生产现场，这些都无处可循。但当我看到越来越多的管理者开始挣脱“解决方案导向”（完全背离精益管理的初衷）的枷锁时，抛开表面的“资源浪费导向”（虽然我们不想看到浪费的产生，但我们仍然需要了解浪费产生的根源以及我们在这个方面所能做出的努力），而开始用“解决问题”的框架思考问题的时候，我感到很欣慰，也很高兴，因为这代表了精益管理理念推广的巨大进步。
在生产现场提问
虽然询问是“观察、询问、尊重”原则的第二要素，但实际上我们在生产现场想问的第一个问题往往应该是“是什么”，接下来才是“为什么”，开始是“如果不是这样会怎样”，最后才是“为什么不这样呢”。
当我们走进生产现场开始观察的时候，精益思考方式强制要求我们（是的，强制要求）向所有人表示尊重，尤其是向那些为企业创造价值的员工们，因为正是有了他们的付出，才使我们的付出也为顾客创造出价值。当我们参访生产现场向工人表达尊重的时候，我们同时也需要向顾客和公司表达尊重。当我们发现流程间的不流畅时，我们可以将这个公司的“价值取向”与真实情况下看到的事实进行对比分析。
我们需要时时关注那些缺乏尊重的行为，特别是针对：
(1)员工——过度支配他们或者是无理地使用他们;
(2)顾客——难以令人满意的产品质量或者是交付情况，尤其是那些来源于可控不稳定因素；
(3)公司本身——所有形式的问题和浪费；
在这三者之中，员工是我们首先同时也是最佳的观察对象。让我们看看以下的流程：尊重员工—依赖员工—培养员工—对员工委以重任。
对于我们而言，能够不断创造价值的员工是我们运营系统的基石。我们所要做的就是先观察他们，继而一步一步地剔除无法创造价值的“无用”劳动。这是一个长久的过程，并且需要员工充分参与其中，直到我们所观察的劳动的每一步都是创造价值的，直到所有的浪费都已经被剔除，所有的无用劳动都已经被分离，并且这部分多余的劳动被分配至运行支持系统。
其实，达到这个层次的精益性并不很难，我们所要做的只是充分调动我们的员工，让他们全身心地投入到工作之中。我们需要依靠他们，正如只有依靠他们的劳动和付出，我们才能从消费者那里获取我们的报酬。
当我们充分认识到员工是我们不得不依靠的对象时，那接下来的步骤就显而易见了——我们需要充分地加强和发展他们。精益管理中有一句话：造物先育人。
当我们走过这两个阶段之后，接下来就是“尊重员工”中最为与众不同的部分：挑战。“尊重员工”常常会被误解为要建立一个高度现代化、民主化的工作地点，在那个地方每一个员工都被给予充分的尊重，以及从政治角度而言合的理的礼节。但事实上，我们所期待的尊重要求我们的是不断地挑战对方，直至双方实现自己的最大潜能。在所有的精益领导力技能中，设立一个合理的“挑战期待值”可以说是最为重要的技能之一。
除了以上谈到的几点，“尊重员工”的核心是指我们在能力所及范围内做出一切能使员工不断进步的努力，而第一步就是“不要把事情弄糟”。直至今日，我们的领导者弄巧成拙的例子仍然屡见不鲜。
这也是为什么生产现场实地走访的第一要义就是：不要弄糟事情！
基于生产现场的领导力
无论我们走到哪里，我们仍然能看见许许多多的传统领导者充当的只是解答者的例证。对于许多问题，他们都有现成的、正确的答案。然而，有一点是可定的，那就是除了给出答案，提供指引、指明方向才是精益管理成功的关键所在。
但是，我们也常常看到企业因为其领导者的不正确答案的广泛流传所受到的巨大伤害。同时，我想强调的一点就是：以上这些建议都是基于我作为一个受邀的咨询师参观生产现场的经历。对于我们在座的每一个人而言，根据我们职位和工作地点的不同而思考“哪里才是我们真正的生产现场”至关重要。对于那些期望能解决问题、消除浪费的CEO而言，很多时候恰恰是他们导致了更多的问题，产生了更多的浪费。
以下是两组给你们的问题：
我们已经问过：“当你最近一次走访生产现场的时候，你希望从中发现什么？”“通常而言，当你走进生产现场的时候，你期望看见什么？”然后再问一句：“你都在那里做了些什么？”
“当你踏进下一个生产现场的时候，你会去发现什么？”“通常而言，当你走进生产现场的时候，你期望看见什么？”“你将会做什么呢？”