有效管理绩效和考评的方法

绩效管理 

    一些企业领导员工的过程困难重重，尤其是在管理员工绩效方面的表现并不理想。因此，企业管理者很沮丧，因为员工总不能按他们所想的那样行动。同时，员工也很沮丧，因为他们无法从管理者那里获得足够的指导。

    产生上述问题的一部分原因是因为大家将“能力”与“意愿”混淆了。通常管理者最期望员工的表现是能有更加积极的心态，能更好地沟通和团队合作意识更高。由此可见，管理者总想着员工态度方面的表现，而不是他们应当有的行为表现。管理绩效意味着首先要明确目标，然后通过团队合作，通过提高工作态度等等来实现目标。然而问题则出在，很多管理者并未与下属讲清楚具体的任务或目标是什么，该做些什么。管理者可能自己心里明白该让员工做什么，但是却没有与员工沟通清楚。

    员工不清楚该做什么，不知道该如何安排并完成最重要的工作任务，那么，他们只能靠自己来揣测工作的优先顺序。但是因为他们不了解自己该做什么，所以就无法达成满意的结果。员工将陷于一大堆的事务中，而这些事务对组织整体的目标结果并没有必要的关联。这时候就将爆发员工士气的问题。

    员工需要被认可，被重视，于是，他们必须了解自己的日常工作与组织所期望的目标之间究竟有什么关联。管理者经常将员工判定为缺乏足够的工作意愿。这种错误的诊断让管理者误认为只有自己对员工发脾气，他们才会将工作做好。然而真正的问题是员工希望了解他们在工作中的角色是什么，他们究竟该怎么做。

    同时，员工还需要更多的沟通，需要清楚自己的工作与组织目标间的关联。然而管理者期待员工自己了解该做什么，相信只要鼓舞了士气，员工的积极性提高了，态度改善了，那么他们就能自己完成接下来的所有任务。

    形成这些问题的部分原因在于，管理者比以往任何时期都更为繁忙。大多数管理者除了管人的职责以外，还有相当一部分自己要完成的任务。当他们在这两方面的工作之间徘徊挣扎时，就会产生一种心声：雇佣员工就是指望来完成这些工作的。而从员工那里听到的心声往往是，管理者花大量的精力来告诉员工做什么，但是他们很少告诉员工怎样做。产生问题的另一方面原因来于，管理者的天性通常倾向于支持型。成千上万的管理者都倾向于四种领导型态（指令、教练、支持、授权）中的一种，大多数管理者的天性是“支持”型的领导者，即大量的支持行为，极少量的指导行为。

企业领导者要花时间帮助员工成长，不但要告诉员工需要做什么，更多的是通过演示怎么做来加速员工的成长。支持并非“不良”的领导型态，但是这却使很多员工产生困惑，因为他们不了解自己需要具体怎样做才能成功。这也将使管理者产生困惑，特别当员工抱怨管理者没跟他们沟通。领导者要制定计划帮助员工逐步成长起来。许多管理者擅长布置任务，以及庆贺成功。然而有时候，他们并没阐述清楚这两点之间的过程。

管理绩效无疑是一项巨大的挑战，员工有不同的任务等着完成，管理者又面临着时间的压力。机智的管理者可以通过关注下列三个要点来提高绩效表现：明确角色和目标。在个人任务和组织目标间建立关联。使用“达标纲要”把它们连接起来；确认每个关键任务中的员工发展阶段和所需要的领导者行为。员工对处理这项任务有何经验？他或她需要从管理者那里获得哪些指导，哪些支持；约定每周一对一的沟通。别让时间压力阻止每周与员工的沟通，管理者需要了解员工做得如何。每周一次简短的沟通，由员工来主导沟通的内容和过程，这样管理者就能了解到员工所需要的指导和支持究竟有哪些。

    时间和资源是异常宝贵的，领导者需要关注员工在关键任务中的完成情况。首先必须明确目标和组织的战略需要。接着，明确每个团队和部门需要做什么来帮助组织实现目标。最后，将任务拆分为员工的任务和目标，从而实现期望结果。诚如此，员工将更快地实现组织所期望的目标。除了收获增长的工作成果之外，还将看到组织内的员工士气和工作意愿度大幅提升。

    绩效考评

企业要增效，离不开绩效考评。而要做好绩效考评则要了解纳入考评的工作内容以及最受重视的工作。寻找在目标之外所超额完成的任务。如果达到了目标，这会是工作成果的良好展示。如果没有达到目标，这也是一个重新规划、回到职业发展轨迹的良机。还要充分举例说明超额完成任务。包括那些没有被考核指标计入的工作。记录在处理危机事件中的加班情况，或者在一些特别工作小组中主动承担的工作。

同时，考虑个人远期职业目标，并与主管探讨如何达到目标。许多人把绩效考评看作是对既往工作的回顾，但是它同时也是一次展望未来的机会。最后是例行的沟通工作成就。让领导知道你和团队出色完成了重要的工作。有太多的人和事在争取主管的注意力，因此需要和每个应得的人分享荣誉，当然也包括自己。以上步骤如果执行正确，绩效考核可谓是让员工和雇主回顾业绩的最佳契机。它能评估各员工的整体表现、帮助员工加快自身发展或指导如何解决目前或潜在的绩效问题。

    当然，若要从整个过程中真正受益，员工在面临绩效考核时必须准备五个步骤，特别是在绩效考核前紧记这些步骤，以确保其在考核过程中的行为是正面而积极的。

    其一是认识人们正式和非正式的评估；其二，举例说明如何达到或超越别人对你的期待；其三，寻找出色完成正式目标以外工作的例子/成就；其四考虑长远职业目标，并和经理商谈如何才能达到这些目标每份绩效考核中都应该有一个部分帮助每位员工不偏离自身职业发展目标的轨道。但是，要记住不能只在绩效考核中陈述其个人职业目标。而需要把自己的价值观展现给公司。其五，定期通报成就。为了能经常展示业绩，应该采用一种连续性汇报成果的方法，让领导者能够随时掌握工作情况。

    总之，在工作中时时留心自己的业绩表现。在绩效考核时能正确地把完成业绩所需的准备工作、战略思维和对完成目标进程的全面理解展现出来。每一次的业绩考核都应被视为认可出色工作表现的机会，同时也是解决业绩中存在问题的良机。