重新定义战略是好领导必须课

作者：荣振环

本周是“重新定义周”，咱们解读一个系列，即重新定义系列。

我经常讲，书要一个系列一个系列的读，读完后要懂得回顾。

最好能够融入你的实践，这样收获才能最大。

重新定义系列有好几本书。

分别是《重新定义战略》、《重新定义团队》、《重新定义管理》、《重新定义公司》、《重新定义创新》（共5册）。

今天先从《重新定义战略》开始，为什么要重新定义战略呢？

50年前，世界上大多数商学院都将战略作为管理学课程的一个组成部分。无论在学术领域还是在商业实践中，涉及战略的工作都被认为是总裁们的重大职责。所谓总裁，就是负责设定公司前进方向、领导公司稳步前进的人。他们的角色同时包括了战略制定与实施两个环节，既需要思考，也需要实践。

后来随着商学院的兴起、管理咨询的盛行，战略逐渐交给了“门外汉”的智业工作者，咨询师、教授、策划专家，等等。

总裁成了总是裁断别人方案是否合适的人；

领导成了永远领导他人给自己的干活的人。

这样，一系列意料不到的结果也随之出现。

最明显的一点就是战略学越来越注重规划环节，而不是执行环节，更关注从一开始分析得是否正确，而不是制定之后的很长一段时间内是否能够给你带来实际效果。

更严重的是，原先由公司领导者承担的独特角色，即决策者及领航员的角色，被逐渐淡化了。

战略工作本来位于一个组织各项工作的顶端，是一个组织的最高领导者亲自负责的，后来通过偷懒，全部交由专业人士揽了下来，导致制定战略逐渐贬损为一个高度专业化的职能。

最后是，领导越来越不懂战略。

于是，在组织追逐新理想的过程中，领导以及整个集体都会渐渐忘记了那些真正有价值的东西，比如自己依靠充分的证据做出正确的判断，制定一个具有连续性的目标，让公司为了一个目标而全力以赴等。

其实，战略就是一套完整的价值创造体系，指引公司去占据有利的竞争位置，并为客户提供独特的产品或服务。所以，我们必须明白战略是开放的，而非封闭的。战略体系会逐渐演化，会发生改变。

领导者从“金钱价值”回归到“战略价值”，不要只一味强调利润最大化，而更应关注企业能为消费者提供何种服务和产品。

此时，有几个方面必须要重视：

第一，战略与领导不可分割，领导者必须是战略家，企业的领导者不能把战略制定当做一个学问或者一种任务，交给那些学院派的专家去做；

第二，战略制定固然重要，但是战略执行更加重要，不能把战略制定出来之后，就一劳永逸地执行下去，何况，战略必须与时俱进，将战略制定与战略执行做截然分开，将使战略变得僵化、封闭、丧失动力；

第三，一个伟大的战略不仅仅是一个追求，一个梦想：战略是一个价值创造体系，由一系列相辅相成的要素构成。不要相信经理人的的自信和大胆可以改变一切，这样很可能会忽视真正影响战略落地、生效的行业影响因素，“一个公司能否成功，在很大程度上取决于他们无法控制的力量。”所以，战略必须宏观，也必须过程控制。

第四，战略的目的不仅仅是获得竞争优势，而应当从企业根本宗旨中去寻求定位。一个好的宗旨为创造和捕捉铺好了舞台。那就是要始终反复询问自己：我的企业能给世界提供什么？我们提供的产品或服务重要吗？我们是否具有别人难以复制的稀缺性资源？我们今天正在做的事情对于明天重要吗？

第五，把战略视为一个价值创造体系才是正确的看法。这个体系包含了非常独特的组织能力，在细节上十分复杂，很难被外界效仿，而且这个体系受到公司宗旨的驱动，是宏伟构想和务实行动之间的桥梁。

总之，一个公司要想在激烈的市场竞争中脱颖而出，创造出有意义的事业，领导者必须先改变自己的思维。

那么，就从重新定义战略开始吧。

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