很多人遇到这样的情况，当把很优秀、能力非常强的人组织起来的时候，并不一定会获得最好的绩效。其实是因为不会“主动奉献”。

　　能力是胜任工作的一个必要条件，但同时还有一个更重要的条件，就是对于组织而言是否愿意热情的付出，不让组织为个人习惯做协调和迁就。不然即便个人能力再强，也会为组织管理带来阻力。

　　某公司人事缩减，一位计算机工程师被裁掉，他感到难过极了。因为摆脱不了心里的不满和疑惑，终于决定亲自找经理谈一谈。

　　“我只是想了解一下这次裁员的原因。我知道这次为了精简编制，总得有人给裁掉，但我很难不把裁员的原因和我的表现联想在一起。”他将在心里排练好久的话一口气全讲了出来，“如果真的是我的表现不好，请经理指点，我希望有改进的机会，至少在下一个工作上我不会再犯一样的错误。”

　　经理听完他的话，愣了一下，竟露出赞许的眼神：“如果你在过去的这一年都这么主动积极，今天裁的人肯定不会是你。”

　　这个小案例反映了一个明显的道理：团队中本来每个人情况不一，但必须积极合作，处事过于主观的人只能是“可有可无”的人。

　　如果要理解组织内部关系，就要理解奉献关系。

　　奉献是相互付出。只有在相互付出的关系中，方可实现预期的组织作用。

　　难题就是，如何打造组织成员主动奉献的关系？可以从以下几个方面来着手：

　让工作的相关者进行正确评价

　　工作评价会以工作结果作为评价对象，采用各种方式做出评价。在评价体系中，最为关键的评价主体是工作的相关者，只要在流程上相关的人都是工作评价的主体。如果某位上司没有与工作人员构成流程关系，就不需要作为这项工作的评价主体。

　　同时，还要评价工作贡献。举个例子，假设工作完成得很好，但是因为认为别人都没有自己做得好而采用独立完成的方式。虽然工作的结果很好，但是其他人因为没有机会参与工作而无所事事。

　　工作人员都是组织的奉献者，应当得到合理的回报，在中国企业中，贡献回报承诺比“关键绩效指标”更见效果。

尽量宣扬组织整体的成功

　　其实每个人在形成奉献行为的时候，都需要一种氛围——注重团队或者组织的作用。

　　有两种极端现象应该让我们好好反思：一个是组织里只有一个人的绝对权威，其他人只是配角，成就得不到分享；另一个现象是无法看到长久的或更大的成功，结果无法坚持。

　　一个人可以聪明绝顶、能力过人，但若不懂得积极热心、愿意付出，不论多成功都得付出事倍功半的努力；而愿意奉献的人，即便能力有限却能带动团体，集结众人的力量，克服工作中的不顺心。