信力建先生在“历史的重任应由谁来承担”一文中，提到叶利钦上台后在对待戈尔巴乔夫时的纠结。他引用了《午夜日记——叶利钦自传》中叶利钦做出这一决定的心路历程：“在俄罗斯就是这样一种状况：国家领导人从未主动交出过权力。要么自然死亡，要么就是阴谋或者革命。只有在去世或者发生政变的情况下，沙皇才会放弃其独裁统治；总书记也是这样。虽然一九六四年发生的政变看上去像是和平性的，而且当时赫鲁晓夫也健在，但这并未改变问题的实质。赫鲁晓夫被强行从政治舞台上赶了下去并被软禁。身为人口众多的苏联的前任领导人，身体健康、思维活跃的赫鲁晓夫仿佛突然之间从地球上永远消失了。他不可能再参与国家生活，不经许可他哪里都不能去。他去世之后报纸上只刊登了一则小消息。现在，我和戈尔巴乔夫要共同解决一个并不简单的问题：在新俄罗斯，前苏联总统将会有一个什么样的命运？我们有必要开创一个对下台的重要政治人物采取尊敬而公正态度的先例。我尽力去做我所能够做到的一切。这不仅对于某些个人，而且对于国家也是有必要的。当时，要使他被社会当作替罪羊和“头号政治犯”来看待极其简单。许多早期的民主派人士不能原谅戈尔巴乔夫的摇摆不定。而且，按照官场惯例，人们总是把过去所有的错误都推到已经下台的领导人身上。总之，他是当时国内最不受欢迎的人物之一。但是，无论如何每次我都强迫自己用意志力去消除不断涌上心头的厌恶感，去忘掉我们之间的私人关系。我很清楚，尽管我们俩互相不满意对方，但戈尔巴乔夫是否具有正常生活的条件，是否能够自由表述他的观点，是否可以参加１９９６年的总统竞选，这一切对于他自己、对于整个俄罗斯以及新的民主进程都非常重要。”

　　信力建先生评论说：“叶利钦的确是一个出色的政治家，他说的对极了。如果一个国家脱离了民主宪政制度，不用说法律或前总统的命令，就是宪法也不能为下台的政治领袖提供任何保障。必须牢记，只有民主宪政制度才能让政治家安全无虞地从事政治。”

　　从这个历史故事中我们可以看出来，叶利钦先生以其作为政治家的卓越理性，避免了使戈尔巴乔夫重蹈苏联历史上几乎所有领导人覆辙的命运。而他做这件事情的前提就是，领导者做事不能仅仅出于个人好恶的“我想怎样”，而应该基于组织理性的“应该怎样”。这个“应该怎样”实际上就是让宪法保证了政治家的安全——由一种制度设计，带来了一个习惯性的可以成为文化的做法。

　　当然，生活中也有许多反面的例子。吴思先生在“林彪笔记中的官场策略”一文中提到：1999年第10期的《炎黄春秋》刊登了冯建辉先生写的《林彪与个人崇拜》。文章很长，分析得也很透彻。但是给我印象最深的，倒是林彪自己写下的几句话。林彪写道：“党性遵命性也。”“遵命乃大德、大勇、大智。”“民丵主集中制——服从——纪律。”“勿讲真理而重迎合。”“主席就是最大的群众，他一个人顶亿万人，所以和他的关系搞好了，就等于对群众搞好了，这是最大的选票。”“决议不好也同意——头等意义，不然是书呆子。”

　　吴思先生说：“文章责备林彪，说他是两面派，为了个人得失不讲原则。这种责备当然是正确的。以道德的是非标准评判，林彪的这些话很没有廉耻。但是按照真假的标准判断，林彪是否说出了一种真相呢？我认为他所说的正是一种制度运作的真相，他描述了专制制度下的官场潜规则，以及适应这种潜规则的最佳策略。”

　　从这个我们认为的反面例子中能够感知到的，依然是关于一个人如何通过制度化的东西使一种文化形成的问题。恰如吴思先生说的三句话：“一种制度运作的真相”、“专制制度下的官场潜规则”、“适应这种潜规则的最佳策略”。总结一下就是：一种制度，造就了一种文化，身处这种文化中的人，为了活命和求得“发展”，就必须去适应这种文化。

　　想到这个话题和引述上面的例子，与近一段时间萦绕于心的关于企业家和企业文化的关系问题有关。从理论上我们都知道，企业家是企业文化的核心驱动者。但问题是，一个企业家怎样才能将自身的文化（品德、品格）变成一个企业的文化？我觉得这是一个至关重要的问题，因为现实中很多有品行的企业家，恰恰是在企业的成长中做不好这一点，使企业变得如同沙地上的高楼一样岌岌可危。

　　说到这儿，想起了黑松林公司的刘鹏凯先生。刘先生以一个企业家的良知认识到，在企业追求利润的同时要逐步强化文化软实力的建设，所以研究和创造了“心力管理”这一门学问。研究《心力管理》这书本，我们看到的不仅仅是刘先生如何关心和关爱员工，同时还有大量的关于员工教育（如何做一个合格的职业人），以及企业制度规范的东西。按我的想法，刘先生是将科学的制度管理和人本化的员工关怀有机地融合在一起，才产生了如黑松林一般好的企业和好的文化。那么，我们的问题是：为什么刘先生在黑松林做到的东西其他企业却做不到？其中的原因有很多，比如前次论坛中有朋友提到的关于黑松林是一家小企业，企业领导可以做到“事必躬亲”，另外还有朋友提到黑松林是基于乡土、地域、生产性企业及工人层面的管理，所以相对较容易形成一些好的文化等等。我承认，这些观点都有道理，因为企业大小和企业领导能否统揽全局，的确是领导者个人的文化向企业文化转变的重要条件。但与此同时我们也观察到这样的两种现象：第一，一些小企业似乎永远处在一个没有好的管理、没有好的文化的阶段，永远是问题一堆、永远是乱糟糟的纷纷扰扰，这样的企业领导，到最后也就是一个小地主或者小作坊主，整天一副“才下眉头、却上心头”的愁苦模样；第二，任何大企业，都是由小企业慢慢发展起来的，而企业得以成长的核心前提，就是有一种能够拢住人、激励人、发挥人的聪明才智的好文化。藉此我们可以说，像黑松林这样的公司，已经具备了成长为大企业的潜质。

　　那么，具备了成长为大企业的潜质，是否就能够真正成长为稳健发展的品牌企业？当然不是。这就牵出了我要说的另外一家公司。这家公司的创建者以诚实守信的草根精神起家，在企业经营中宁可自己吃亏受累，也不愿意给顾客添麻烦，甚至借钱给员工支付费用。这家公司的创始文化，我们可以总结为将顾客的需求和利益甚至员工的利益放在企业利益的前面，就是宁可损失利润，也不能损失顾客和员工的人心。基于此，这家公司最终也长大了。但是，观察这家已经长大的公司，我们却发现了许多与创始文化相背离、相冲突甚至放弃了初衷的混乱现象。比如，起初领导人敢放弃个人利益而关照顾客和员工的利益，但企业目前对各业务领域实施的考核制度却基本以挣多少钱为核心指标。在这样的前提下，一个业务领域的负责人最看重的，肯定是考核指标以及与考核结果相关的自己的收益，而不会将老板赖以起家的诚实守信作为自己的文化价值取向。又如，老板在与客户和朋友们交往时，以善于妥协和为对方着想著称，但现在的各级管理者在与外人打交道时，却处处表现出了锱铢必较的精明与世故。我们可以设想，每次与外人打交道占到小便宜时，他们都会喜滋滋地告诉老板：我又给您省了多少钱！我不知道老板对这个事儿怎么想，他是应该喜呢？还是应该忧？

　　由上述我们知道，这家公司的“一个人的文化”，没有伴随公司的成长而长大，反而萎缩和变味儿了。而其中的关键问题就是，企业的制度系统和企业要求的员工的做事方式，不支持这种“初始的文化”。所以，一个人的文化向一家公司的文化转化的最关键变量，就是制度设计和员工工作价值的确认，也就是俗话中反复说的“规矩”和“方圆”的问题。

　　从结果上看，企业文化是一家公司所有经营管理活动综合作用的结果。但在对待企业文化如何“建设”的问题上，我们不能陷入类似的“不可知论”。总体来说，一家公司的发展过程中，文化总是要伴随着企业目标而逐渐变化和丰富的。这其中的一个重要问题是，企业领导人的创始文化是否会随着且有的成长而变化？同时，那些逐渐丰富的文化理念，是否会与企业起家的文化理念相冲突？比如上述企业，就纠结在德鲁克的著名命题“短期的利益和长期的发展”之间。所以，企业家一个人的文化要成为企业的文化，首先需要这“一个人”自己想清楚，我到底要什么。

　　在想明白了之后需要做的工作有这样几项：一是很细致和准确地解释这些理念，最好能够出现“要怎样”和“不要怎样”的问题；二是领导者的身体力行，不仅仅自己是这样讲的，更是这样做的，尤其是在前述的利益和诚实的问题上旗帜鲜明；三是通过教育引导和职责规范，将中层管理者是否践行文化理念作为其考核的核心依据；四是通过设计与理念匹配的制度体系来保证理念的实施，而所谓制度体系，也就像开篇谈到的两个故事一样，让遵守制度的人永远收益、让不遵守制度的人无法生存；五是通过管理过程体现和动作化，即所有人员在所有过程中，都要将文化理念作为高压线；六是得有一些替你观察、总结和监督文化理念落实与否的人。这些人也就是我们熟悉的企业文化工作者。