马斯洛的需求层次理论
马斯洛的需求层次理论将人的需求从低到高按塔式结构排列。人的最基本的需求是生理需求，其次是安全需求，第三是社交需求，第四是尊重需求，最高层是自我实现需求。
1．找到主导需求
马斯洛认为在某一阶段上人的需求是多种情况并存的，但只有一种需求是处于主导地位的。经理人必须能找到企业员工的主导需求。
【案例】
王厂长每年都在全体员工之中进行一次需求调查，让每一位员工写出自己前三位的需求。调查结果由办公室的工作人员来统计，最后总结出所有员工共性需求的前三位的问题。于是，他把前三位的需求作为厂里的方针大计来予以考虑，与工厂的年度经营计划统一来考虑。由此，在发展了企业的经营业绩的同时，员工的需求也被考虑进去了。
2．注意需求变化
在不同的时期，人的需求结构也在发生变化，总体来说是从低向高、从外部向内部得到满足。简单来说，如果一个人的温饱还成问题，管理者就不能让他去追求自我实现。企业管理人一定要仔细地调查研究，员工真正需求到底是什么，而不能只凭想像。
【自检】
以下两段话分别是一名管理者和一名员工的心灵表白，你认为这位管理者了解员工的需求吗？他犯了什么错误？
陈总：我们的员工工资待遇非常好！我给他们加薪加资金，他们什么意见都没了！不就是为了钱吗！给钱还怕他们没积极性？
员工小王：我们老板做事全凭心情，今天高兴给你加钱，明天不高兴，说不定把谁给辞了呢。实在没有安全感，整天提心吊胆的，给再多的钱也不踏实啊！
3．满足上行机制
所谓满足上行机制，就是在尚未满足低层需求的时候，临近的高层需求是不可能被激活的。只有当第一层需求得到充分满足了，高层需求才能被激活。提醒管理者一定不能唱高调，要真正关心员工的实际需求，为员工办实事。
老的国有企业，常常是领导在上面讲话，而员工在下面织毛衣、睡觉，原因是什么？主要是领导在那儿唱高调，没有解决员工任何实际的问题，员工不爱听。
4．挫折下行机制
一个人的高层次的需求如果没有得到满足，受挫折以后他就会回到低层次的需求，低层次的需求又成为主导。管理者应当引导那些有雄心壮志的员工，提高他们的工作能力。能力提高了以后，要适时地给他提供机会，适时地提拔他，让他充分发挥他的主观能动性，鼓励他的积极性。而不要该提拔的时候不提拔，造成员工受了挫折后又回来追求低层次。
激励保健双因素理论
1．分清两种因素
激励保健双因素理论是由美国的科学家赫兹伯格研究得出的。他在研究员工的激励问题时，发现有些员工对企业不满意，就是当企业满足了他的愿望以后仍然不满意。由此看来，条件满足并不能激发员工的干劲。员工的要求分为激励因素和保健因素这两种，和工作本身有关的这些因素才是真正的激励因素，如果企业满足了员工这些需求，对员工的工作热情是有激励的，而和工作环境有关系的一些因素则属于保健因素。
按照赫兹伯格的理论，发工资就属于保健因素。员工工作了，工资就是应得的。但是公司如果拖欠工资，员工就会不满。而奖金不一样，奖金是对他工作成果的一种奖励，说明工作比较出色，所以受到了激励。因此发奖金是激励因素之一。
赫兹伯格的双因素理论主要讲的是管理中必须分清激励因素和保健因素。对经理人的启示，就是一定要寻找那些激励因素来激发员工的士气，而保健因素只保持在一定水平就行了。
2．防止反向转化
管理上防止把激励因素向保健因素转化，这是职业经理人必须注意的。经理人要使工作有新鲜感，因为和工作本身相关的这些因素都是激励因素。例如宝钢过去推广一专多能的做法，就是对员工的有效激励办法。如现在ＩＴ行业高新技术企业适当地实行弹性工作制，要以工作任务的完成为主，而不是要监控工作过程，对员工也是一种很大的激励。它符合人本管理，即信任和尊重是最大的激励。
【案例】
珠江三角洲开发区的一家工厂从国外引进了先进的生产设备和技术，代替了原来的手工操作。但是管理者发现，这时候工作人员的工作热情和效率反而下降了。管理者虽然在工作条件上尽量满足他们，但是仍然没有使员工的士气高涨起来，生产效率甚至不如原来手工操作那个阶段。这时候管理者找来几位老工人谈心，老工人的建议是应该让员工来自主决定生产的节奏。由于员工们过去手工做惯了，他们很不习惯于这种紧张的生产节奏。如果生产线进行的速度由工人自己来掌控，管理者只是给每个工人或者每个小组制定合理的工作量，指示他们完成工作量就可以了。结果一试行，效果很好，工人们不仅完成了任务，而且心情愉快。
【自检】
请区分哪些是激励因素向保健因素的反向转化，请在括号内划“√”。
（1）取消月奖励，改为一年一次奖励。（）
（2）车间装了新空调，大家很高兴。（）
（3）老板说不放年假了，以后补放。（）
（4）公司赚了钱后，大家都涨工资了。（）
公平理论
1．员工感觉不公平时的表现
管理学家亚当斯发现了公平理论。公平理论认为员工没有受到激励是因为他感到不公平。不公平体现在两个方面：第一是在企业内部，同等工作量的员工的工资差别会使拿低工资的员工产生不公平的感觉；第二是与企业的同类型员工的工资相比有差别，也会感到不公平。这样员工就会士气低落，满口牢骚。
2．沟通解决问题
亚当斯理论为人们提供了解决方法：从公平感入手。因为公平感是员工的主观感受，不存在绝对的不公平，所以关键是加强经理人和员工之间的沟通。事实证明，85%以上的员工感到不公平的问题都可以通过经理人和员工之间的有建设性意见的沟通得以解决。
同时要注意，公平问题是一个系统工程。一个不公平被消除了，与它相关的另一个不公平又产生了。Ａ员工满意了，Ｂ员工又不满意了。所以在解决公平与否的问题上，经理人一定要慎重，防止解决旧的不公平时出现新的不公平。
【案例】
日本的很多公司都在工作场所设置一个出气室。在这个出气室里摆满了企业大小经理人的头像。哪位员工如果觉得自己对哪个经理人感到不满意，就可以冲进出气室，冲着这个经理人的橡胶头像猛打一顿，以发泄心里的不满。
虽然这不是一种治本的方法，但是非常符合人性，因此有良好的效果。但是要真正消除不公平，企业的管理机制和管理能力都要有很大的改善。建立科学的绩效考评体制，用民主的方法来讨论如何进行奖励，或者建立多种报酬机制。
期望理论
著名管理学家弗莱姆的期望理论发现，员工是否受到激励与两个因素有关—期望值与效价。
什么是期望值呢？期望值就是一个员工希望做一件事情时心理期望的价值大小。效价就是他期望做的这件事情是否容易实现。
【举例】
小李很想买部手机，他看上了一款7－000元左右的诺基亚手机。但是他一个月只挣1－000元钱，买7－000元钱的手机实在是困难。因此，买手机就相当于小李的高期望值、低效价的事情。因为他期望值很高，想买这部手机，但是他很不容易达到，所以它是低效价的。
作为管理者，在发现员工的激励因素的时候一定要发现高期望值、高效价的因素，这样对员工的激励才是有效激励。如果发现期望值高，但是低效价，就没有什么激励作用。或者高效价，是比较好实现的，但是员工又不需求，同样也没有激励作用。
管理者应努力把员工的低效价提高为高效价，把他的低期望值提高为高期望值，使之变成激励因素。
【案例】
老板：今天加班！给你们补助，晚上我请你们吃一顿好的！
小张：哎呀，老总啊，我和我女朋友说好了的陪她去看电影啊！这……
老板：哟，得，得，多给你一倍的加班费，行了吧！和你女朋友说说，这笔生意急啊！
小张：老总，这不是钱的问题。我挣的也不少了，够花就行了呗！主要是享受生活不是？老工作不成机器啦？
老板：这你就满足了啊？你那同学小刘可比你有干劲，买了高级别墅和跑车呢！看人家活得多精彩啊！我看你也应该往高处走嘛！你的车是不是该换换啦？呵呵……
小张：也是，我女朋友前几天还说想换个好点的住处……好吧，我先和她说一声。咱们什么时候开始？
这就是把低期望值鼓励到高期望值。同样地，低效价也能鼓励到高效价。
强化理论
斯金纳的强化理论说明了行为和环境的互动关系。主要表现在四个方面：正强化、负强化、自然消退和惩罚。
【案例】
著名Ｍ公司的销售原则是行得正、不搞歪门邪道、不为销售而行贿。并规定如果发现销售员通过给予回扣销售产品，就会受到严厉惩罚。公司纠正错误倾向的方法，就是惩罚。
某小型Ｎ公司，销售原则则是不问方法，只求销售额。该公司的销售员就习惯使用行贿的办法。公司的政策鼓励了这种倾向，就是正强化。
Ｌ公司对销售业务的实施听之任之，不给予指导，就是自然消退。
【自检】
请把下列行为分类：
（1）因为没有给商场负责人回扣，程明推销的清洁剂被撤下货架，程明的老板得知后把他骂了一顿。（）
（2）老总说最近生意不好，大家各自想办法把公司的产品卖掉，卖出去的钱就给员工开支。（）
（3）Ｈ公司发表声明：诚信和正义是招收雇员的首要原则。（）
（4）小林上班总迟到，老板终于扣了他的奖金。（）
备选项：Ａ．正强化Ｂ．负强化Ｃ．自然消退Ｄ．惩罚
实用人本的模型
管理从人本主义出发，首先讲求人有生存的本能，在生存本能前提下就会产生欲望的需求。人有需求欲望就会产生紧张心情，心情紧张就会转化成行为的动机，行为动机受激发后去行动。在动机和行动之间，就是企业激励的有效区。经理人对员工就要在这有效的激励区域里进行有效激励。如果这个有效激励成功，员工心里的紧张就消除了，将开始新的需求和新一轮的循环。
ID：zhang-zhengping