高效营销团队建设与营销方法的研究

高效营销团队建设

企业营销离不开团队，而打造高效团队却不容易，要改革一个大型、分散型销售团队的运营方式也并不容易，而要迅速实施一项销售改革计划并使其持之以恒就更加困难。采用一种分阶段的大学方式却能成功实现对销售团队的改革。

投资者都希望尽快见到投资成效。

因此，企业的高层领导坚持要实施一项能立竿见影地提高销售业绩的改革计划。为此决定要实施这一计划。此外，近年来，企业可能实施过多项销售改进计划，其结果可能是喜忧参半，这就预示着员工们可能会对实施另一项复杂的改革计划缺乏热情。

企业不能采用依靠一个领导变革的中心团队，从一个地区到另一个地区依次推行计划的方式，而是应该采用一种分阶段推进的“大学方式”，该方式能在所有的地区同时启动改革计划。在销售体系中担任关键角色的多名地区经理与销售经理们一起参加各个中心学院的培训，在那里一起学习如何使用新的管理工具和工作流程，包括标准化的业绩指标、诊断报告，以及为落实对每一个销售线索进行跟踪和推销的责任而定制设计的工具。当地区经理从该学院毕业后，他们就从自己所在地区最重要的市场开始，分阶段推行改革计划。销售经理和他们所管理的销售代表也使用这些新的工具。

在对大型、分散型销售团队的运营方式进行改革时，仅仅有了正确的工具并不能加快改革进程或使改革成果持之以恒。但是，企业可以通过适当的方法来实现这种见效快的改革：即确定一组分布于整个组织之中、最合适的管理者群体来推动改革，并采纳大学方式进行改革培训，受训者又依次对他们下一级的员工如法进行培训。

其实采用分阶段的大学方式成功实现对销售团队的改革，既是对人才的培养，也是一种思维观念的突破。思维习惯是人才管理的真正障碍，故影响人才管理计划创造业务价值的障碍全部与人有关。高级领导层未能将人才管理战略与业务战略保持一致是一个盲点，企业没有认识到人才管理的重要意义，没有在人才管理上投入足够时间，也没有认识到开展人才管理和充分发挥人才潜力的意义是打造高效销售团队的一大障碍。

企业成功打造高效销售团队可以迅速提高盈利水平。同时，重视考量微观市场中消费者所贡献的潜在盈利水平存在的惊人差异。企业可以专注于价格敏感度较低的微观市场，同时也在其他市场提供折扣或优惠价以提高销量，重新确定不同类别的消费的优先次序，通过采用这种细致的做法来进一步保护其收入和利润。即使在那些看起来整体都低迷的部门或地区内，潜在客户的增长或下降速度也存在很大差异。当然，任何营销战略都不能依赖过时的数字。

营销方法之专注于新兴客户赢利点

营销商应专注于新兴客户赢利点！通过采取类似的分析方法可以帮助企业将稀缺的销售资源集中到增长行业中，而不是将资源统一部署到下降的市场中。从而最大限度地提高其盈利水平，全面提高企业效益，平安地渡过经济衰退期，战胜经济危机。

经济不景气以出乎意料而又极其特殊的方式影响着客户和市场，造成在经济低迷时期，许多营销商在规模大、历史盈利水平较高的客户、地区和细分市场上加倍下功夫的方法不再有效，因此，营销商应抛弃那些基于历史的预期，而专注于新兴的客户赢利点。

在经济低迷时期营销方式要发生很快的变化，对于既要努力削减成本又要确保收入的营销商来说，常见的做法是削减后台销售日常开支，同时继续投资于一线销售人员。随着互联网和社交网络达到了意义重大的规模，传统媒体的重要性正在下降。那些试图做到媒体投放理性化的营销高管，在制定紧缩预算的计划时，必须考虑这种新的平衡。而销售队伍的演变要求营销商采用更加精细的做法。从前，企业曾把跑街模式视为提高销量的主要手段。现在，要依靠混合模式，既联合以客户为中心的一线产品专家和扮演协调角色，又面向特定专业的销售经理来提供更好的服务，瞄准实现收入的新机会。如果在理性化其销售计划时，忽视这些新实践，那么，来之不易的客户关系、收入流和利润就都可能面临危险。

营销商必须重新审视品牌价值主张，调整产品和定价，并用心管理媒体代理商以及其他供应商成本。但是，仅仅有这些步骤是不够的。要度过这场风暴，还必须重新确认谁是有利可图的客户，并对能影响这些客户的最有效的营销和销售手段进行排队，确定优先次序。战略的基本经济规则可能会继续以前所未有的速度和规模变化。这种极端的不确定性要求不间断地关注变化中的业态、随时重新确定轻重缓急、并要求战略事先考虑到不断变化的情况并能随机应对。

经济衰退对不同经济体的影响是不同的，分别表现为，失业水平在不同的地区以不同的比率上升；信贷紧缩和与之相伴的商品波动在不同的时间以不同的方式损害着经济，这意味着，客户的相对吸引力和风险正在经历迅速的变化；各地房地产市场都在萎缩，但是，抵押贷款违约率及其对于消费者支出的影响在不同地区之间以及地区之内有所不同；历史上富有吸引力的人群经历了命运的重大逆转，如由于股票和房屋价值迅速缩水等，这种发展趋势导致消费情况可能出现重大变化。

上述不良状况表明，把注意力放在历史上有利可图的地区和客户群体上的老办法将不得要领。事实上，营销和销售必须在每一次经济命运发生转变时对各地区市场和不同客户群体重新进行排序。跨国企业将不得不重新评估参与竞争的所在国家的增长预测。甚至对最近的时间里所做的评估都应该重新进行考察，因为危机影响到了每一个国家。企业可以通过采用这种细致的做法来进一步保护其收入和利润。即使在那些看起来整体都低迷的部门或地区内，潜在客户的增长或下降速度也存在很大差异。当然，任何营销战略都不能依赖过时的数字。但是，现在采取类似的分析很可能可以帮助销售供应商将稀缺的销售资源集中到增长行业中，而不是将资源统一部署到下降的市场中。

能够获得微观市场数据的消费品营销商有更大的机会提高盈利水平。微观市场中的消费者所贡献的潜在盈利水平存在惊人的差异。企业可以专注于价格敏感度较低的微观市场，同时也在其他市场提供折扣或优惠价以提高销量，从而最大限度地提高其盈利水平。不同地区及不同微观市场的盈利水平会发生变化，不断波动的失业率、股价、住房和燃油成本也改变着各个地区不同消费者群体的盈利水平。许多情况下，消费者行为的变化将迫使企业从历史上有吸引力的细分市场的资源里重新配置营销资源。有些群体在此之前一直对消费支出的增长做出过重要贡献，但其未来的盈利水平将会下降。

经济危机的冲击可导致另一种情况：加快各细分市场的消费方式及其吸引力的长期变化。对于许多企业而言，高消费水平曾使其成为追逐的目标和有利可图的客户群体。房地产升值在很大程度上推动了这种消费。目前将不得不整个地重新确定不同类别的消费的优先次序。对于可能受到这种消费模式变化冲击的相关部门中的企业来说，目前的任务是瞄准销售前景更好一些的人群。

营销方法之交叉销售

企业通常对各业务单元范围的交叉销售举措持抵触态度，许多销售人员也对交叉销售存在抵触情绪，因此，管理层必须消除他们面临的各种疑虑，并使他们相信交叉销售的好处。

对交叉销售的排斥态度带来了很多问题，其中也有很复杂的因素。公司领导人对于各业务单元是否愿意开发或执行一种新的激励体系缺乏信心。此外，销售人员对于共享信息持有一种根深蒂固的偏见，认为共享信息相当冒险。疑虑包括，担心其他业务单元会因交货不及时而使客户失望；担心打包销售中的某些产品质量不过关；还有一种常见的担忧是，客户对于不同业务单元的重要性不同，这种差异可能会损害与客户的关系，这种关系对于有的业务单元息息相关，而对于其他业务单元却可能并不那么重要。因此，为了推动交叉销售，公司必须消除这些疑虑，同时还需要转变观念，保护业务转变，公司才能加强与客户的关系并增加盈利。

为了解决这些相互关联的激励和观念问题，公司要为销售人员、业务单元负责人和销售经理们举办一系列不太传统的研讨会。鼓励大家思考对风险的承受限度、员工职业生涯的高峰与低谷，以及工作的动机。这些训练引导许多销售代表认识到，期望建立牢固的客户关系是基于为潜在雇主提供某些东西的需要。

有效的交叉销售努力实际上能够强化客户关系，从而帮助销售人员实现个人目标，证明这一点对于激发他们对新举措的热情至关重要。更多的高管人员开始认识到，讨厌冒险对决策起到了很大支配作用，并且随着公司增长的减缓，职业风险也会明显增高，而新的交叉销售努力正是为了解决公司增长减缓的问题而设计的。结果是使得业务单元负责人更容易树立信心：只要解决了交货和产品质量问题，其他业务单元的负责人也会解决好自己的问题。通过增强相互信任，还激发他们敦促自己的销售小组就新的薪酬体系达成了协议，该体系将每个销售人员奖金的10％与对协作销售成绩做出个人贡献的同事评价结果挂钩。

同时，销售经理们创建和领导来自多个业务单元的销售代表小组，充实完善了针对共有客户的客户计划细节。销售经理和业绩卓著的销售代表充当了领航员角色，向一线销售团队提供辅导和传授经验，并传播以前的成功故事，以消除悲观怀疑情绪。一项优先任务是使销售人员熟悉新的数据共享系统和评测指标告示板（其中包括联合销售电话次数、来自多个业务单元的产品打包供货百分比、涉及各业务单元协作销售的给定客户或地域的销售百分比等）。这些评测指标告示可使销售人员了解联合销售团队在对特定客户的销售上是否正在取得进展，并使许多人相信，新的交叉销售目标并非只是纸上谈兵。从而使协作观念扎根，通过交叉销售提高公司的总收入。

当一家企业促进协作或实行风险共担、收益共享时，销售人员以往的经验和根深蒂固的信念使其中许多人不舒服。这种模式对其他各种努力也是如此，从工程或研发部门招募产品或技术专家，为复杂的产品组合销售提供支持。这些专家的花费可能会减少销售人员的佣金，因此经常会引起抵触情绪。在这种情况下，领导者必须使销售人员相信，专家们能够带来的销售收益将远远超过他们的花费，这一点至关重要。反之，鼓励销售人员提高价格或避免折扣，通常取决于说服销售人员相信，以一定的销售量换取较高的利润是可以接受的。

总之，企业要改变销售队伍的行为习惯，必须了解销售人员更深层的动机，并通过训练有素的沟通、角色示范、技能培养和支持系统来解决抵触交叉销售动机问题，使营销为企业赚取更大的效益。