相比现代企业人力资源管理而言，有色国企沿袭传统的“人事”管理思维。传统的“人事”管理不仅讲求“事有人做”，更注重“人有事做”，结果就形成了国企特有的“人浮于事”怪象。
中央政府关于国企深改的任务非常明确，就是要针对“人浮于事”的国企“肥胖症”，实施“减肥瘦身”手术，化解沉重的冗员负担。国务院总理李克强在国务院常务工作会上多次强调，要以“壮士断腕”的勇气和决心，坚决打好打赢中央企业“瘦身健体”的攻坚战。毫无疑问，要健康先减肥。只有下决心把企业多年积累下来的冗员负担精减下去，国有企业才有可能轻装前行。
“三高”是冗员负担沉重主因
有色国企冗员负担沉重，是一个不争的事实。诊断分析表明，导致有色国企冗员经年累积的主要原因是定岗定编存在较大随意性,原则性不强，科学依据不足。具体表现在：因人设岗，一事一岗，岗位设置过细，许多岗位工作负荷偏低，“三高”（管理人员占比偏高、后勤服务人员占比偏高、政工和群团人员占比偏高）问题突出。调研了解到的情况是，有色国企管理人占比普遍在20%以上，后勤服务人员占比高达15%，政工和群团工作人员占比也远远高于有关政策规定的标准。而另一方面，有色国企一线操作岗位人员配置偏紧，屡屡出现青黄不接的情况。
受结构性冗员包袱的拖累，国企被迫付出牺牲效率、降低企业盈利能力乃至削弱市场竞争力的巨大代价。看一组比较数据就非常清楚，2015年上市公司年报显示，纽蒙特矿业（美国）员工人数16643人，人均创利30463美元；紫金矿业员工人数19011人，人均创利17618美元；山东黄金属于国有控股企业，员工人数12793人，人均创利仅为10669美元，只有紫金矿业的60%、纽蒙特矿业的35%。山东黄金在有色国企中效益当属一流，与人员相对精简的其它优秀企业相比，其经营绩效差距十分明显。
九大工法避免“一刀切”裁员
有色国企陷入“人浮于事”困局，主要问题出在定岗定编环节。所以实施“减肥瘦身”手术，化解冗员负担，必须从优化定岗定编入手。实践中不建议国企实行“一刀切”式刚性裁员，主张国企对定岗定编施以柔性优化。我们在管理咨询实践中运用“九大工法”对有色国企定岗定编进行柔性优化，收到了有效化解冗员的良好效果。这“九大工法”包括岗位复合法、行业对标定编法、通用岗位标配法、岗位工作负荷排序法、职能管理部门副职兼岗法、人员结构比例控制法、岗位承包法、岗位候补柔性减员法、弱势群体公益托底安置法。
1 岗位复合法
岗位复合系指将具有相互关联性的几项工作并入一个岗位，使“一事一岗”变成“多事一岗 ”。现代工业社会，一方面员工知识和技能有较大程度的提高，给岗位合并提供了可能，另一方面企业对管理效率的追求给岗位合并也提出了更高的要求，导致岗位复合化成为一种趋势。譬如，把原钳工、焊工、管道工和电工四个岗位复合成一个维修工岗位，通过培训让上岗人员成为复合型技能人才，这样即可解决因岗位设置过细造成的岗位工作负荷总体偏低、忙闲不均匀以及岗位之间的协作障碍，又能有理有据实现精简钳工、焊工、管道工和电工等生产辅助人员的目的。
2 行业对标定编法
任何一个行业都有内部管理相对优秀的标杆企业，国际矿业巨头、国内优秀的民营企业以及深化国企改革的排头兵，它们的定岗定编相对要精简许多，与这些企业进行对标，不失为一条化解冗员的有效路径。
3 通用岗位标配法
一家国有集团公司可能拥有若干个子企业，这些子企业都设置有行政办公室、人力资源部、财务部、党群部等通用性职能部门，这些部门的定岗定编以前通常是没有标准的，各子企业想怎么设就怎么设，不仅岗位名称五花八门，编制也是随心所欲。规模大体接近的子企业人力资源部，有的设置6个岗位6个编制，有的可能是8个岗位10个编制。实行岗位标配，就是针对子企业的业务特点和经营规模，对通用性部门的定岗定编设定一些配置标准，要求子企业按标准进行配置。
4 岗位工作负荷排序法
定岗定编优化工作其中一个难点，就是识别出岗位工作负荷偏低的岗位。实践中我们采用岗位工作负荷排序法，对同一个部门的全部岗位的工作负荷进行排序。一般情况下，工作负荷排在倒数一二名的都是需要复合或精简的岗位。
5 职能管理部门副职兼岗法
副职偏多是中国行政管理体系的一大特色，国有企业与政府部门几乎同出一辙，国企一个基层单位的职能部门除设有一个正职以外，副职岗位少则1个，多则5个以上。单位把工作安排给了部门正职，部门正职分配给副职，副职直接一转手甩给了下属岗位。在这个过程中，副职充当的完全就是一个“二传手”。针对这种情况，我们提出了“职能管理部门副职兼岗”，也就是说，副职不能当甩手掌柜，不能做“二传手”，必须兼任本部门一个具体岗位，承担具体工作，这样一下子就能精简出不少管理岗位及编制。
6 人员结构比例控制法
有色国企冗员实际上属于结构性冗员，也就是说说各类人员构成不合理，尤其是前文提及的“三高”（管理人员占比偏高、后勤服务人员占比偏高、政工和群团人员占比偏高）问题。不少国有有色矿业企业的管理人员、后勤服务人员以及政工群团工作人员合计占比超过40%，这个比例是行业优秀企业的二倍以上！所以必须对标优秀企业，采取“限高”政策，严控“三高”比例，加强技术研发团队，充实一线队伍，实现员工队伍构成的科学化。
7 岗位承包法
有色矿业企业有些岗位比较特殊，属于值守看护性质，工作比较轻松但需要有人24小时值守，而且工作地点偏远而又分散。这样的岗位按照通常的倒班作业方式和八小时工作制，占用较多编制自不必说，连人员上下班接送都是一个问题。所以本着双向自愿的原则有条件实行岗位承包，实践证明是一个双赢之举。
8 弱势群体公益托底安置法
由于体制原因，有色国企冗员有一部分属于遗留问题，比如伤残病弱这一部分弱势群体。所以国企优化定岗定编须基于“有理优化、有情安置”的原则，体现一定的“柔性”。对于受过工伤、有慢性疾病、身体残疾、家庭生活困难，不够病退和提前退休条件，难以从事生产一线操作岗位和维修工种工作的员工，有必要考虑提供公益性托底安置，安排这些人员从事力所能及的工作。
9 岗位候补柔性减员法
按照科学的方法对国企定岗定编进行优化之后，会析出一部分富余人员，这些员工既不能通过岗位竞争方式获聘正式岗位工作，又不符合公益托底安置条件，则进入“候补”通道。候补性岗位，将作为正式编制的“替补”，在正式编制缺员需要递补时，通过竞争方式转为正式编制，也可以根据国家政策和企业的有关规定选择性退出。候补期间依然可以参加技能培训，也可以原岗工作，但薪酬待遇须适当降低。实践证明，岗位候补柔性减员法有利于铲除“南郭先生”的生存土壤，是实现国企富余人员要么积极转岗要么主动退出的有效路径。