索尼：九大品牌战略（七）

      7、索尼品牌的企业文化内核

    在索尼品牌中同时还凝结着由企业价值观为基础的企业文化内核，索尼的领导人笃信“持续改进”的精神能够引领公司阔步前行，公司的各项运作，如业务领域和经营战略的选择、技术研究和产品开发、企业文化的建设、组织架构的整合等，都要求把“持续改进”的精神贯穿其中。基于“持续改进”的文化传统和企业经营环境的变化特征，索尼对自己的企业文化做了最新提炼。新的企业文化包含建立在“持续改进”内核基础上的四个主要方面：享受变化、发现新规则、挑战自我、创造新价值。

    索尼公司有一个分组体系，在这个体系中，每一个专业组，例如电视、录像、磁性器件和音响等，都有自己不同的管理方法，并对自己的行为担负全部责任。当专业组的负责人自己或者他的下属人员提出一个好点子、新发明、新方法或者新工艺时，专业组的负责人有权将其呈报给最高管理者。如果管理者认为大有可为，就会让他去执行。万一不同意，通常也会给出几种选择，而不是简单的弃之于不顾。当一个想法在分组体系中通过后，原提出者继续负责向技术、设计、生产和市场部门的人员推销他的想法，观察它在逻辑上的结果，看看它到底只是一个内部工序的产物还是一个最终可以进入市场的新产品。在这种做法中，小组的成员就会感到他们不仅仅是小组的一部分，也是企业家，他们在向整个大家庭的福利做出盈利的、创造性的贡献。

　　索尼的“持续改进”的理论经历了三个发展阶段。第一阶段的“持续改进”理论侧重于培训员工掌握新技术。员工拥有新技术后，便会产生新观念，继而会推动公司的“持续改进”。 第二阶段的理论关注的是挖掘员工的潜力，培育员工的积极心态，统一员工思想和行动后，“持续改进”才易于推行。第三阶段的理论提出构建一种新环境，涉及到员工操作系统的各个组成部分：共同价值观、共同标准和共同的系统。有了共同的价值观，各级员工就会主动处理问题，从而为企业带来“持续改进”，员工逐渐意识到自己就是公司实施改进的力量。如果他们希望别人按照某种方式行事的话，他们自己首先就必须身体力行做出榜样。

    1994年，为了规避日元升值和日本宏观经济下滑的负面影响，索尼在全球范围强化研发、设计、采购、生产和销售的本地化进程。自此到1997年的几年时间里，构筑全球管理运作平台的需求开始浮现，并出现市场营销平台的雏形。2001年索尼公司正式推出“集团管理平台”、“工程制造与客户服务平台（EMCS）”等主要平台。前者为整个集团包括总部和各业务部门提供会计、财务、法律、人力资源、公共关系等专业服务。后者则把索尼在日本的12个制造工厂整合，统一进行产品的工程、制造和客户服务工作。正是有了共同价值观的企业文化和共同的体系和标准，索尼在持续变革的过程中，并不像其他许多企业那样感到变革带来的阵痛。