朝日啤酒：价值创新的八大策略（七）
7、“鲜度革命”创造“第一品牌”
过去啤酒生产出来以后，先送到配送中心，再由配送中心运到批发商、零售商那里。要想尽快地把啤酒送到客户的手里，那就不能通过配送中心，改由工厂直接发货到批发商、零售商手中。这样配送中心就成了多余的了，于是精简了10多处配送中心。通过“鲜度经营”不仅为顾客提供了新鲜啤酒，也实现了自身的成本降低，而且也带动了批发商的变化，他们也要把啤酒趁着新鲜送到零售商手上，尽量减少自己的库存。“鲜度经营”收到了牵一发而动全身的效果。
1993年，在实施“鲜度经营”的同时，决定实施“挑战日本啤酒行业第一”的方略。首先对“舒波乐”和朝日的其他品牌进行了定位，认为朝日的其他品牌与“舒波乐”相比，“舒波乐”是“太阳”，其他品牌只是“行星”。朝日啤酒作为在日本排行第二位的企业，其拥有的经营资源数量和质量上，都要略逊于第一位的企业。濑户雄三反复强调“第二位的企业要挑战第一位企业”的唯一方法是：“集中经营资源”。在这种指导思想下，朝日啤酒把经营资源集中到了通过“鲜度经营”增加了能量和价值的“舒波乐”品牌上，把广告费用集中投向“舒波乐”品牌，大力宣传强调“舒波乐”品牌的“杀口”、“爽快”和“鲜度”三大特点，在电视上播出了“生啤酒销量No.1舒波乐”的广告。开始了“夺取第一”的全面挑战。在公开了“生啤No.1宣言”之后，朝日啤酒趁势进一步追求“啤酒就靠鲜度”这一近乎偏执的概念。濑户雄三强调“一鼓作气干到底”，用“更为执著的鲜度追求”来概括的“鲜度经营”战略。一般啤酒从成品到送到顾客手里过去要花15天时间，后来朝日啤酒公司的啤酒从成品到出厂4天，从工厂到销售店7天。在成功的实现了将啤酒从成品到送到顾客手里只花10天的目标后，濑户雄三提出了“再缩短点”的要求。在各个方面的一致努力下，从9.5天缩短到8天，再到7天，送货的周期在逐步缩短。后来，濑户雄三提出了“从成品到销售店缩短到4天”的更高要求。
居于“第一位”的企业，在收集的市场信息量和人才等经营资源的动员能力上，都比处于较低地位的企业有很大的优越性。如果他们不犯错误，“第二位”要超过“第一为”是相当困难的。居于日本首位的“麒麟”犯了战略上的错误，而使朝日啤酒跃上“第一位”的宝座。当朝日啤酒在电视上播出““生啤酒销量No.1舒波乐”的广告之后，引起了竞争对手麒麟啤酒的恐慌，诱发了对手战略上的错误。1996年，麒麟啤酒公司轻易地把自己的深受消费者爱戴的强势品牌“麒麟lager”改成了非加热制造，犯了在自己不熟悉的领域与对手决战的兵家大忌，最终失去了传统消费者的支持，销量急落。
1993年，朝日啤酒的“舒波乐”成为日本啤酒行业中的第一品牌；1998年，“舒波乐”登上了单个品牌市场份额第一的宝座；2000年，朝日啤酒公司总销量第一。2002年发布的数据表明，多年雄踞日本啤酒类制品销量第一的麒麟让位给了老对手朝日啤酒。为此，《日本经济新闻》发表社论，题目是“啤酒业界的首位交替的教益”。文中指出：“弱小企业战胜强大竞争对手必须具备下述三个条件：其一，挑战者的技术革新；其二，有评价这一企业努力的自由市场机制；其三，竞争对手的失误。”