每次参加中欧举办的活动，我都有种回归内心的感觉。我做洗衣服这行做了20多年，别的什么也没干过，2002年刚刚到中欧上课的时候，同学们一起吃饭，一个同学说，中欧特别有名气，没想到这么快就堕落了，洗衣服的都来了。足足一个月，我也没告诉他们我就是那个洗衣服的。

　　我选择的这个行业做起来的确非常艰难。我曾经是一个大学老师，放着好好的书不教，跑去洗衣服。哪怕做洗衣服这行做了很多年已经做到极致了，也没有怎么被人关注。眼看50岁的人了，没想到台风突然来了，是不是应该非常珍惜？

　　互联网思维就是市场经济的思维

　　前段时间股票还没有开始跌的时候，我非常敬佩的两名中欧教授意见有一些分歧，其中一个说有互联网思维，一个说没有互联网思维。为什么两位深受市场经济理论影响的教授会持如此相反的意见？

　　上个月我去硅谷待了十多天，一个著名的天使投资人上来就问我什么叫O2O？我说这是硅谷，你又是很著名的投资人，怎么会问我什么是O2O？如果不存在互联网思维，为什么中国的企业现在都被颠覆，都在诚惶诚恐，不断地投资到移动互联网去？

　　后来我就明白了，事实上，如果非要说有互联网思维，那互联网思维就是市场经济的思维，互联网思维就是提高了性价比，提高了产品和服务。而提供性价比高的产品和服务，不就是市场经济做的事情吗？

　　在硅谷的时候，另外一个人问我，移动互联网怎么颠覆香港？我一听就懵了，怎么颠覆？香港非常方便，便利的生活服务设施已经深入到毛细血管的每一个部分，怎么被颠覆？不像北京，外地人去北京要小心一点，在长安街找不到厕所，会憋死。

　　我们不得不承认，在过去15年里，我们离市场经济很远。美国的个人电脑市场，排名前十的企业中有九家是传统企业，只有一家是互联网企业。移动互联网在中国是一种颠覆，但是在美国，可能只是一个工具。为什么美国传统企业没有被移动互联网颠覆得那么厉害？就看传统企业到底强大到什么程度，为用户提供高性价比的产品到什么程度。我在硅谷跟一个总裁聊天的时候，他说颠覆式创新有三个要素：

　　第一个要素是有使命感，你做的事情不能因为改朝换代就没有价值了。做房地产的，不能因为上级政府支持房地产，你就能赚钱，政府不支持房地产，你一下子就销声匿迹了。

　　第二个要素是创新要人性化，要满足人的需求。

　　第三个，在前两个的基础上，效率提高10倍，或者成本减至原先的1/10。

　　可是在中国太难了，过去的十多年里，真正的企业家经济已经走远了，我们都去参与资源要素竞争、参与权力竞争，挣快钱去了，至于为用户、为社会创造价值，好像已经忘了。最早我们的确是这么干的，但是后来，尤其是过去四五年，是这么干的吗？我们可是盯着财务报表和利润，怎么赚钱怎么干，所有的企业家都炒房地产、炒股去了，为了房地产可以投机，为了股票可以投机。

　　我记得李克强总理讲了“互联网+”以后，所有的企业家都明白了，要为用户和社会创造价值。结果股票狂涨之后，朋友圈里全都在谈股票，三个月之前还在讲用户价值，怎么现在全民挣快钱去了呢？我们原来反省不要挪用企业家的钱和现金流炒房子，怎么现在炒股票去了呢？创业者把钱拿出去炒股票，你指望一把赚回来，可是万一回不来呢？还谈什么商业模式？

　　炒房子可以投机，炒股票可以投机，创业现在也变成了投机行为。可是创业要有用户价值，一定要有为用户和社会创造价值这个基本的企业家灵魂，才能够转型。我个人这么多年就是这么过来的。

　　互联网思维是用户至上，不是客户至上

　　有一次我搜索一家餐馆，很有名的餐馆，我不想通过APP，就想通过网页搜索，或者通过114找到这个餐馆，就是没找到，说明什么？说明大家还是客户思维，而不是用户思维。用户思维，就是用户满意度至上，企业原来是销售额至上，是客户至上。两者的区别是用户至上是有温度的。

　　2000年3月对我来说是个很重要的年份，高盛说要给我投资，但他们发现洗衣行业不能算作连锁行业，洗衣店总部基本上只是靠卖设备赚钱，不能通过耗材控制品质，高盛很快就把投资全都收回了。洗衣行业很难做：重资产，现金流集中，满意度不好控制，招不到员工，房租太贵，除了降价没有别的方法。

　　高盛走了以后我很郁闷，2000年9月23日，我和新浪合作推广网上洗衣，这才明白，我们这个行业最大的优势是庞大的用户，不是洗衣的设备。那一年我才明白了什么是专业化，专业化不是围绕一个行业专业化，是围绕一个核心竞争力专业化。如果我觉得用户数和消费频次是我的优势，我就应该集中火力扑到这个上面。这样一想，顿时就觉得眼前一片蓝海。

　　但是应该怎么实施呢？我听人说中欧国际工商学院特别有名，我就报名了。每一次上课，我都把问题抛出来，战略课也提，市场营销课也提。教授觉得洗衣这个案例特别好玩儿，能够把复杂的理论付诸实践，课堂结束之后，组织同学们讨论我到底怎么办，因为我做的事确实很有挑战性。我很幸运，2004年快毕业的时候找到了一个方式，到现在这个案例还是全国最佳优秀案例，也就是“一带四联网卡”模式。

　　所谓“一带四”，是指在一家设备店半径300米至500米范围内由总部开设4个直营收衣点，收衣点的衣服由附近的设备店负责取送和清洗。这种模式的核心优势在于，在保证顾客洗衣时间不受损失的前提下，最大程度满足了顾客的便利性需求，同时，通过总部直营收衣点为加盟店源源不断地输送业务，使总部与加盟商之间结成以利益为纽带的真正意义的同盟关系，解决了目前总部对加盟店的管理难题。

　　这个模式一下子使我和终极客户之间发生关系了，使得我和供应商、上下游企业的关系彻底改变。正是因为这个转型，实现了由客户思维向用户思维的转型，原来服务的是加盟商，现在服务的是衣服背后的用户。正是因为这次转型，才使得“e袋洗”的出现顺理成章。

　　O2O要有温度

　　我所处的行业，使得我一直离中国的底层很近。越是在底层，就越能感觉到移动互联网风口的来临，越知道机会来之不易。

　　服务行业如果做移动电商，要做的不是思维的闭环，京东和阿里都是完成了思维的闭环，而没有实现用户满意度的闭环。什么意思？顾客在我这里洗衣服，洗坏了我承担责任，法律上、道义上都是我承担，如果说不是我管，不归我管，那就有问题了。用户需要满意度，O2O对关键的问题要有温度、有担当，形成用户满意度的闭环。我转型的10多年都是在转这个。

　　e袋洗推出APP以后，我首先在中欧的校友里推，因为如果不好的话，他们立即会反馈给我，同时这些顾客知道我的梦想是什么，否则的话不理解你想干什么，会特别挑剔。

　　过去洗衣服，经常顾客送衣服来的时候就吵起来了，因为店员说羽绒服是长的，顾客说是短的，因为长短的价格不一样。可是对洗衣店来说，长的、短的、中的在成本上没什么差别，只是一种想赚钱的措施而已；一个洗衣店，洗300件衣服和洗50件衣服，没有什么特别大的区别。e袋洗的模式是把原来的散客变成团体，交给洗衣店。传统洗衣店刚开业的前两三个月的时间没有顾客，现在我从移动互联网上面调客户给它们。

　　移动互联网肯定是颠覆服务业，所以我琢磨出了服务系数这个词。服务系数高是什么意思？员工跟顾客面对面打交道时间的长短，决定服务系数的高低，服务系数越高，被移动互联网替代的可能性越小。哪些事情的服务系数高，抓紧增加这些服务。我看过一个洗衣店，除了洗衣服，还能修鞋子，修钟表，修雨伞，我就看不到移动互联网怎么替代它。

　　现在很多人要利用O2O，O2O什么？你没有庞大的用户数，也不可能有投资人投你，你就把线下的体验做好，让谁也离不开你，就能活好。