王克，交付项目管理六级专家，十七年华为项目交付和业务管理经验，所带领的香港和记管理服务项目群连续4年经营指标和内外部客户满意度稳步提升，并作为全球管理服务样板点之一有效带动其它管理服务项目的销售，荣获2014年度“GTS全球专业技术领军人物奖”。



        华为十七年，弹指一挥间。中国区工程交付奋战、俄罗斯冰原上四千公里的传输线、沙特项目管理初体验、苏丹动乱中的艰难重建、卡塔尔两场特殊的项目谈判、香港和记项目群的攻坚……多个区域不同类型项目的磨炼，是我不断进步的源泉，也成为记忆中的光点。择取其中最难忘的几件事，分享亦是纪念。

出道，不言放弃
        1998年初进华为的我在重庆巴南区第一次进行传输站点开局，那时公司还没有大规模推行合作分包，代表处高级督导要求我和客户沟通硬件安装返包，客户一开口就要价1万元一个站，可我的授权只有两千元，进公司后的第一次客户谈判就这样谈崩了。当时我就两个想法：进华为不容易，要珍惜这份工；我懂硬件安装我怕谁！我向客户借了一把电钻，在众多客户工程师的注目下，一个人挪动2.6米高的机柜、在3米高的走线梯上爬来爬去放线、每天从早8点干到晚10点中午饭都不敢吃（怕一吃饭就泄气了），硬是14天做完了5个站点的安装调试并通过客户验收。不放弃，让我赢得了首战胜利。

艰苦，坚持信任
        2005年苏丹开始战后重建，我主动请缨奔赴现场。那时西部的动乱和南北部冲突还在持续，我们住在首都喀土穆最好的区域，但门口就是土路，白天50摄氏度晚上12点还有42度，停电停水是家常便饭，一到雨季由于没有排水系统一片泽国，蚊虫肆虐。南苏丹曾经有个兄弟高烧40多度要颠簸15个小时去乌干达救治，临出发前他发了一个邮件给大家：“我不知道什么时候会晕过去，所以我先交代一下工作……”。就在这样的环境下，建网建站做项目各种工作有条不紊，用行动诠释着什么是以客户为中心。
        重建期的苏丹通信业发展迅速，通信从业人员短缺，行业起薪两年间翻了三倍。本地员工很多离职，曾经有个本地主管和我说：“Even I like you, but if somebody give me 50% salary increase then I will leave”。这件事情对我触动很大，我深刻意识到很多时候管理还是人的管理，除了薪酬政策，好的工作环境和发展机会会让员工更愿意留下来。从那开始，我就特别注重团队的文化融合和对员工的人文关怀，营造愉悦的工作氛围，努力成为让员工信服的主管。

谈判，一波三折 
        2007年，我转战卡塔尔。正逢沃达丰在卡塔尔的移动二牌项目投标，虽然有系统部的支持，但是很多谈判还是要我们自己去做。当时代表处一共只有10个人，我和客户经理、无线产品经理组成了“三剑客”，凭着无知者无畏的精神在卡塔尔、卢森堡、埃及间奔波，与客户多轮谈判，还真把无线网络给拿下来了。
        而核心网部分我们牵引客户搬迁，客户被说服并启动重新招标。可结局却出人意料，重新招标后，友商占得先机，华为被踢出局。不能就这么输得不明不白！我们与客户派来的代表进行站点预获取文档移交和前期投入补偿谈判。负责谈判的只有我和地区部律师肖祥远两个人。我还记得当时放过狠话、拍过桌子，最后硬是给公司争取了750万欧元的补偿金回来，这在当时是绝无仅有的，我们通过法律武器保证了公司的利益。这次一波三折的项目谈判，对我来讲也成了一段特殊的经历。

坚持，曙光终现
        2010年开始，我连续在香港PCCW无线全网改造项目、和记项目群、和记管理服务项目群中担任项目经理。
        在和记项目群的2G Refarming项目爬坡期，客户不断向公司高层投诉，我们一边要加班加点做项目，一边要处理各种投诉，同时向公司解释汇报，可谓是内外交困，内心非常痛苦，大家都几近崩溃。甚至在一次客户会议上，我司代表向客户承诺要更换项目经理，会后客户交付经理 Nils Dalse问我：“Do you still want to work on this project?”，我说是的，然后他再上楼去和上司CTO沟通……我留了下来。
        项目爬坡期（更直接一点叫黑暗期），是对项目经理意志的极大考验。在漫天黑暗里，你不仅要点亮自己，还要照亮整个项目组前行的道路；你唯一知道的是情况正在好转，但是不清楚什么时候才能见到曙光。经历过黑暗，回头才发现，量变到质变需要一个过程，但只要不放弃，曙光总会来的。

转身，以人为本
        香港和记管理服务项目群是公司第一个人力资源转移项目，我2012年到项目组时正赶上客户刚收回60名网规网优员工，留下的人员感觉被老东家再次遗弃而士气低落；加上员工离职率高，网上又刚出现了一次重大事故，客户关系比较僵；同时前期谈判时公司作出了巨大让步，项目经营压力山大。要同时解决这三个问题，对于第一次担任管理服务项目经理的我非常挑战。
        我的切入点就是“以人为本”，管理服务项目可以说是People Business，SLA/KPI、客户满意度都需要员工来承载，就连效率提升开源节流也需要团队全员努力，能否打造一支作战能力强的高绩效团队是解决问题的根本。物质激励首当其冲，很多转移过来的员工多年未加过薪，我上任的第一件事就是将每年6月定为“salary review month”；同时识别骨干员工和高绩效员工，通过考核牵引拉开收入差距；设置“留才奖”稳定员工队伍……非物质激励方面，我们将员工满意度调查定制化并把员工反馈落实到关键动作；每月都有员工主题活动；有自己的足球队，以及主动去欧洲、中东等地支持其它管理服务拓展。
        感谢我的项目团队，是他们的努力让项目经营指标稳步提升，网络指标和员工稳定性获得客户认可，并成为了全球MS样板点之一。

        从个人英雄到英雄倍出，从以进度为中心到以质量为中心，从偶尔经营好一个项目到批量经营好项目，我有幸见证了公司项目管理从无到有，直至生根发芽、深入人心的过程，也深切地明白公司母体的健康在极大程度上取决于每个项目细胞的健康。未来，在公司项目交付的海洋中，依然会面临新挑战，而我要做好的就是建团队、重质量、抓经营、学技术，成为一个与时俱进的项目经理！