《如何组建变革团队的三种逻辑》
友泰咨询变革研究中心 涂方根 任英
如果管理变革势在必行，无法回避，那么，到底如何选择变革推动者呢？选择什么样的人组成变革团队呢？他们需要什么样的素质、能力呢？这些问题不解决，要成功穿越这个“异常艰辛的变革峡谷”，是不可想象的。
关于变革推动者，国内外文献对变革角色有关的概念，提法众多，以Change Agent（CA）为典型，通常的译法包括：变革代理人、变革推动者、变革主体、变革先锋等。常见的提法是，变革推动者，是作为变革的催化剂和管理变革过程的人，任何管理者都可能成为变革参与，变革推动者可以是非管理者、内部的职能专家或外部的咨询人员。
人力资源专家美国的吉雷和梅楚尼奇研究认为，变革过程中有五种角色非常关键：承办者、变革代理人、应用者、分析师和倡导者，其观点是相对更加广泛意义上的角色，分类更加细致和具体。
友泰咨询UTC一直致力于中国企业人力资源咨询管理（HRM）与组织发展（OD）变革的落地操作研究，实践中，我们总结认为：“变革主体=变革领导+变革推动者+变革参与者”。我们重点关注变革主体，一般说的变革小组和领导小组，关注在中国企业的管理环境下，变革小组的构建框架和基本原则、以及其成员应该具备的素质与能力。
根据研究观点：“变革主体=变革领导+变革推动者+变革参与者”。其中：
1. 变革主体：作为广义的变革角色，描述更加准确，与变革客体相对应。包含所有的有关参与者，它既包括变革领导者，也包括变革推动者/执行者、参与者；
2. 变革领导：一般指变革的发起人或推动群体的核心领导、决策者等，他们的性格特点和背景对变革至关重要，其参与变革的长短是变革生命周期能否完整的关键，简单说，变革成败关键在领导，实践中往往是变革领导小组的核心决策者；
3. 变革推动者：作为狭义的变革角色，强调变革实践和落地操作，推动者的分析、定位与选择，更加有实践价值，也是本文关注的重点范畴，这些人的素质和能力成为变革能否成功的重要因素，或者说重要性仅次于变革领导。有时候包括部分中层和骨干员工、外部专家、变革咨询顾问、变革代理人等，实践中往往是变革工作小组、改革办公室、秘书处等；
4. 变革参与者：重点是指一般作为执行者、参与者的员工范畴，一般包括与变革核心内容和程序关联不密切的管理者、员工、少数利益相关者。
咨询实践表明，有三种分类逻辑可以做参考：
第一种：正式组织和非正式组织
实践表明，核心变革团队组建需要考虑很多因素，一般有明线组织和暗线组织两类，实践中，各个企业会根据自己的情况需要设立或组织。
一、 正式组织：明线组织机构设置。属于在公司改革动员大会上，必须正式宣布的成员名单，强调组织性、权威性和文化上的公正性。一般包括改革领导小组、工作小组/常设办公室、推广实施联合小组、监督考核小组、外部咨询顾问等临时机构。
二、 非正式组织：暗线的“组织机构”，分析公司人文背景，更加容易发现深层次规律特点问题，更加容易理解其“背后的逻辑”。属于不能公开宣布的“潜规则”决定的人选。这点其实是变革能否成功的关键，简单说“改革，要是找错了人，你死定了”。一般包括：变革主导者或者“变革发动机”负责推动；个人管理者代表负责推动（最高决策层的代表或发言人：一般担任该角色可能是董事会秘书/特别助理、人力资源经理/总监、行政部、企管部经理、业务副总、总裁助理、董事长助理）等；某个部门主导推动，如人力资源部或总裁办；松散变革小组联合组成负责推动；咨询顾问和对接人员联合小组负责推动等。
这些非正式的组织在变革实践中，有时候就是公开宣布的正式组织，有时候部分是，有时候完全不是，变革小组的正式组织和非正式组织，两者有同有异。
为了论述方便，我们采用“核心变革小组=变革核心领导+变革工作小组”，或者说，我们研究的重点是变革主体的一部分，常见的领导小组的核心领导和变革工作小组。
第二种：团队构成
我们在推动变革落地的实践中，总结了常见核心变革小组的几种模式。
1. 1+1模式：一个核心领导带领一个变革人物（特别助理）推行变革，都是前台人物。基本上是正式组织和非正式组织合为一体的。选择这种核心变革小组模式的企业，变革风险相对较大，连一个工作小组都没有，很多复杂问题处理起来没有回旋余地，当然，特别小或简单企业除外。
2. 1+N模式：一个核心领导带领一群人推行变革，老板就可以比较容易隐身，安排合适人员去扮演前台人物、后台人物、预备牺牲者等。
3. 1+N+M模式：一个核心领导带领一群（N）人推行变革，安排合适人员去扮演前台攻坚，人物老板处于半隐身状态，还有一个完全在幕后的运作班底（M），完全潜水作业，扮演实质性智囊角色。
第三种：角色分类
在变革实践中，人员选择方面，我们采用“资历与权利距离矩阵”分析，根据资历深浅不同，与核心领导权利中心的远近不同，区分出五类变革角色，根据他们不同的特点，选择不同类别人员加入到变革团队中来，从而完成变革团队的组建。
l A类人员：最佳人选
l B类人员：次佳人选
l C类人员：问号，不确定
l D类人员：变革工具或棋子
l E类人员：一般不宜入选
变革主体的角色模型（未考虑能力维度）
资历浅
B次佳
D工具/棋子
D工具/棋子
资历中等
B次佳
A最佳
D工具/棋子
资历深
E不宜
A最佳
C 问号
近权力中心
中等权利中心
远权力中心
一般地，变革团队中，必须要B类、D类人员（工具或棋子类人员）参，他们的价值在于带动年轻的进步力量，或者在必要的时候做出牺牲，保全变革大局，这些人员往往是远权力中心的人；
A类人员参与，是要保证变革的大方向必须和公司核心保持高度一致，不能走偏了，同时，他们的资历和权利都在中等以上，才具有变革推动的一定优势，是变革推动的骨干，如果完全是资历很浅的人员，带不动原有中高层参与变革。
2005年某民营集团公司成功完成重大的组织人事变革的案例值得研究。
首先是资历比较浅、接近权利中心的人，在后台深度参与，推动变革，讨论形成了初步改革思路；然后让他去底下带动改革支持力量，去讨论具体方案，就是B角色参与，协助老板在底下运作，加上相对职业化、市场化而且能力强的经理人，他们在前台形成围攻态势，系统思考并小心操作，彻底完成了一批创业元老退居二线的问题，迫使他们让出了关键的业务和经营权限，岗位也完全退出了，当然，元老们的基本利益肯定是有保证的。
这次变革成功，为集团公司迅速提升市场业绩，强化管理能力，吸引大量行业精英，做出了突出贡献。这种B角色推动变革的方式，优点在于老板不直接出面，避免老板直接与元老们的敏感性对话，但是各方都清楚，这是老板的态度和意思。如果完全交给那些市场化的职业经理主导，老板又不太放心，毕竟，元老们对他们这些“狼子”痛恨万分，一旦正面交锋，对公司破坏性极大。
如果各方都达成一致了，老板出面做个姿态，正式走一个公司决策程序，变革方案就算通过了，老板最后再来做元老们的思想工作，给他们一个面子，安抚一下；。
万一底下的各方无法达成一致，底下的沟通协商失效了，完全背离了老板的预期，老板也可以很简单地说，这事就算了吧，权当什么也没有发生过。这就是说，变革无论成败，都两全其美，可以照顾了各方面的利益、心理和面子。当然，变革动因主要是考虑战略和市场竞争。
我们认为，这种变革主体选择和步骤设计，不得不承认是“中国式权谋”，有着浓厚的政治色彩。但是，我们在中国古代的三次大变革，商鞅变法、王安石变法、张居正变法中，我们在各种层面，都可以找到这种变革的痕迹，该议题将另文专述。
面对全球化进程和国际化发展趋势，有人认为，这些权谋的变革思想和管理方法“都应该统统被扔进历史的垃圾箱”、“完全是糟粕”，他们认为，国际化、职业化的西方理论标准，才是我们最应该学习借鉴的唯一模式。
本人不敢苟同，管理毕竟是一门实践的学问，对不对，有没有用，看现实就好了，中国大量企业的变革实践是这么走过来的。