三星集团：整合知识资本的四大策略（一）

第一策略：在竞争中认识知识资本的重要性

李健熙于1965年在日本早稻田大学获得经济学学位，后赴美留学深造，在美国乔治·华盛顿大学获得MBA学位。李健熙具有与其父李秉哲迥然不同的个人风格。李秉喆创建并用铁腕经营达50年的三星集团，建立了一套类似于日本管理模式的等级森严的管理制度，采用的是“章鱼爪”式的扩张战略，这一战略只注重“数量和外延的扩张，而忽视质量的提高和研发的投入”，其实质是传统资本的扩张，忽视知识资本的作用。李健熙认为，三星集团要持续发展，必须改变家族式的管理，但是，对知识资本的认识仍然比较模糊。

1993年2月，李健熙带领各个分公司社长到达美国洛杉矶，一起目睹三星集团的产品在国外的境遇。在很多电子卖场和大百货商店里，三星集团的电子产品被放在不起眼的角落，无人问津落满灰尘。而索尼的产品位置摆得很显眼，买的人也多。李健熙当场就买了几个样品，回来后拆开发现，三星集团产品的零件比别人的多，价格却便宜20%。这意味着三星集团产品的成本比竞争对手高，却卖不出好价钱。实际上，国际市场是把三星集团的产品视为科技含量低、品牌知名度差的二流货。激烈的竞争使李健熙痛切地感受到在全球经济一体化时代，品质就是企业竞争力的准星，直接关系到企业的生死存亡。“三万个人搞生产，六千个人搞售后服务，这样的企业拿什么和人家竞争？”现实教育李健熙认识到三星集团要立足于世界，必须通过培育知识资本、整合知识资本，加快产品的创新进程，增加产品的科技含量，提高产品的质量和品牌知名度。美国之行结束后，李健熙随即决定，在三星进行一个天翻地覆的彻底变革。他一气呵成写出《三星新经营》一书，作为企业未来发展的行动指南。他在该书的开篇明确提出：以人才和技术为基础，创造最佳产品和服务，认识并迎接来自全球的挑战，为全人类创造更加美好的未来。并以此作为三星集团的企业哲学和奋斗精神。

德国经济学家戴夫•乌尔里克把知识资本用一个简化的数学公式来表述：“知识资本＝能力×热情（责任感）”。乌尔里克的理论认为，能力强、热情低的企业拥有自然天赋，但没有完成其任务的工作人员；热情高、能力低的企业缺乏的是教育，但拥有能够很快完成任务的工作人员。能力值或热情值低都会导致总的知识资本值明显下降，这两种情况都是危险的。三星集团以后的实践证实，将高科技发展战略目标锁定在技术创新人才及其创新能力、激发创新“热情”等无形资产的拥有上，才能使企业最大限度地获取新技术知识创新和适应新技术及不断开拓和占有市场的主导能力，即构建和提升企业的核心竞争力。