集团人力资源管控体系构建
文，朱国成
随着中国经济的快速发展，大量企业向着多元化、跨区域、多层级的方向发展，一大批企业集团脱颖而出。但是也应当看到，中国企业集团迅猛发展的速度大大超越了企业管理能力成长的速度，大量企业集团面临着诸如“一管就死、一放就乱”、“诸侯经济”、“山头主义”等一系列问题。在此背景下，集团管控概念被提出、强化并受到广泛关注，人力资源管控作为集团管控的重要内容也成为近年来重要的议题。
一、中国集团人力资源管控所面临的特殊管理背景
集团人力资源管控无法脱离集团管控和集团管理的整体背景来考察，特别需要注意的是，深入理解中国企业集团的这些特性，有利于更好地把握企业集团人力资源管控的需求。
（一） 集团形成发展过程
除了按照市场规律内生发展和兼并重组的企业集团外，中国企业集团存在两类的发展路径，一是行政推动模式，其代表是某些国有企业集团在政府国资管理部门的推动下进行兼并重组，缺乏市场理性，导致虽然具备了集团形态，但实质上无法有效整合；二是超常规扩张模式，即某些企业以“抓机会”的模式、通过资本手段快速构建起非相关多元化集团。
这两类发展路径下企业集团通常面临较为严重的人力资源管控问题，但对于两类现象要有分析地看待：显然两类情况都违背了市场资源配置的基本规律，从企业战略层面上存在缺失；但是，这两类情况在中国目前的背景下也是无法避免的，特别是第一种情况。当然根本上解决方法是避免非市场、非理性的资产重组和集团扩张，但是对于已经存在问题以及从管理层面来说，对于两类问题严重程度不同的企业集团而言，如何通过管理行为弥补和矫正却是现实的选择。
（二） 法人治理背景
中国企业的法人治理结构不健全，这是一个基本事实。虽然从组织机构和制度上看，很多企业集团的法人治理相对完备，但是从现实运行的层面上看，却存在着大量的违法法人治理规则的事实，比如母公司通过行政手段直接干预子公司的具体经营管理行为。人力资源管控作为企业集团跨层级管理的重要手段，受到法人治理现状的影响，在实际操作中往往也存在大量的超越法人治理结构、采取行政手段直接干预下级企业人力资源管理活动的现象。
（三） 企业集团的管理水平
还必须看到大量企业集团的管理水平还不高，集团管控的整体水平制约了集团人力资源管控水平的提升。一般大多数企业集团的管控主要是首先完成了财务管控，但实际上整体管控模式、框架尚不清晰。在这种情况下，人力资源管控往往无所适从，无法合理确定人力资源管控的模式和要点；反过来，也有一些企业妄图通过人力资源管控实现所有的管控目标。
从理性的角度看人力资源管控应当在上述问题基础上探讨，但现实却是基础管理提升和人力资源管控建设往往同时进行。因此，上述问题构成了集团人力资源管控讨论的基本背景。
二、集团人力资源管控常见问题与分析
中国企业集团人力资源管控面临着一些典型性问题：
图1: 集团人力资源管控典型问题
（一）管控定位错位
管控定位错位的问题集中地表现在总部定位上。很多集团总部存在较为突出的行政化官僚化倾向，并没有深入参与到整个集团的价值创造过程中，仅仅作为一个形式上的行政总部存在；相反，也有些企业集团总部对下属企业进行高强度的管控，对下属企业的微观管理行为越俎代庖，出现了所谓的一管就死的问题。解决这些问题的关键在于从制度经济学的角度深刻认识集团企业产生的本质，在集团管控模式的逻辑下明确集团总部在整个集团的价值创造过程中的作用。
（二）管控手段单一
很多企业集团存在过度依赖行政审批的行为。比如，很多全国性企业集团总部要对下属企业具体的人员招聘计划和人员录用结果进行审批，可想而知，总部的审批只能是形式上的、且存在着大量的博弈行为。因此，审批只是人力资源管控的手段之一，过度依赖审批势必扼杀下属企业的积极性，且会加剧总部少数人员用较少时间却要决定众多下属企业所有人力资源管理行为的悖论。
比行政审批更进一步的是，很多集团人力资源部还要直接执行下属企业人力资源管理行为。当然，需要有分析地看待这个问题，在某些关键管理活动上这是合理且必要的，比如在总部和下属企业之间职责明确的前提下针对集团内关键人力资源进行直接管理，但是集团人力资源部过度向下级企业延伸则是有害的。比如，某些企业借鉴总部向下属企业外派财务人员的方式，也大量向下级企业外派人力资源管理人员。
（三）管控能力欠缺
人力资源管控对集团人力资源部门能力提出了非常高的要求。因为，总部人力资源管控的核心不再是“选、育、用、留”等直接的人力资源管理操作，而是对下属企业人力资源管理的宏观调控，而且下属企业又存在着多元化、管理水平差异的问题，这就需要总部人员一方面对于人力资源管理具有深刻理解，另一方面又能够在集权与分权、统一与差异之间进行有效平衡。但是，总部由于与企业具体管理实践相对隔离，而产生了总部政策滞后于下属企业实践的问题；总部和各层级人员能力不足也是一个显著的问题；如果总部行政化色彩浓厚、晋升难度较高，总部人力资源人员向下属企业单向流动成为一个问题，总部人员能力低于下属企业人员，却反过来要制定整体政策。
（四）管控协同不足
集团人力资源管控的目的就是要实现整体大于部分功能之和的目标，因此总部与下属企业、以及下属企业之间的有效协同十分必要。但是，很多集团却存在着较为突出的协同问题，比如上述某些在行政力量下整合起来的企业集团，由于下属企业早于集团建立，即所谓的“先有儿子、后有老子”的问题，下属企业各类制度规范各行其是、互不相关；再如，由于下属企业之间存在一定的差异性，集团总部无法在薪酬问题上进行有效平衡，导致下属企业之间相互攀比、博弈问题突出；对于某些可以在集团内部实现规模化的管理活动，由于缺乏必要的共享平台，下属企业各自为政，制约了规模效应的实现，比如集团化的招聘、培训活动等。
三、集团人力资源管控体系构建
集团人力资源管控体系的系统构建是存在一个可以遵循的若干关键步骤的，在实践基础上，提出如下模型，虽尚有待完善，但是可以作为一个讨论的基础。
图2: 集团人力资源管控体系
（一） 管控模式选择
人力资源管控模式选择是管控体系构建的起点，不能科学合理的确定管控模式是大多数集团人力资源管控问题的根源。集团人力资源管控受到集团管控模式的影响，集团人力资源管控以集团管控模式为前提，集团人力资源管控模式必须服从于集团管控模式。
英国管理专家古尔德最早提出集团管控存在财务管控、战略管控和运营管控三种典型模式。目前，虽然在集团人力资源管控模式上存在多种说法，事实上并未超出上述基本框架；与其制造更多地空洞概念，不如沿用三类典型模式的说法。但是，需要强调的是，集团人力资源管控并非仅存在这三种典型模式，形象地说，财务管控和运营管控两个端点构成了一条从分权到集权的线段，而一个企业集团的人力资源管控模式可以是这条线段上的任意一点，也就是说人力资源管控模式可以根据集团具体情况作出差异化的选择。
集团人力资源管控模式的选择受到多种因素的影响，比如行业特点、企业规模、发展阶段、管理水平、高层管理者偏好等，而且这些因素相互作用产生综合影响。这就造成即使同一行业内的领导企业却可能完成采取了不同的管控模式，比如地产行业的万科和万达是分权和集权的代表。因此，企业需要根据这些因素进行综合判断，明确企业人力资源管控处于“这条线段”上的哪一个点上。
还必须认识到，同一企业的不同发展阶段管控模式也是不断变化的，比如大量企业在快速发展阶段往往采取了各自为战的模式，赋予下属企业较大自主权，人力资源管理权限也较为分散。但往往随着企业规模扩大和管理水平的提高对规模效应、协同效应提出更高要求，需要适当调整管理模式。
（二） 管控框架搭建
所谓管控框架即是由多个管控关键点构成的集团人力资源管控实现方式体系，或者说是集团人力资源管控实现方式的集合。
很显然，明确了人力资源管控模式，仅仅是明确了方向，如果缺乏具体的管控实现方式，则集团人力资源管控模式不可能自动实现。反过来，集团人力资源管控模式为各类实现方式提供了指导。
一般来说，集团人力资源管控关键点主要包括：（1）组织结构管控，包括组织机构、岗位设置、人员编制等；（2）人力资源战略管控，包括集团人力资源战略规划、下属企业人力资源规划、人员预算的整体控制；（3）招聘管控，包括对招聘需求、招聘过程控制、招聘录用、招聘平台建设等；（4）培训管控，包括培训资源体系、培训平台建设、培训管理运作等；（5）绩效管控，包括绩效管理体系、指标、目标以及对组织、部门、员工绩效管理的规范等；（6）薪酬管控，包括对薪酬体系、薪酬标准、薪酬总额以及领导人员薪酬的管理；（7）关键人员管控，包括对按照管理权限划分确定的关键人员的全面人力资源管理行为。下文中将对各要点进行逐一介绍。
需要强调一点，在不同的人力资源管控模式下，对于各管控关键点的选择是有差异的。比如对于较为分权的倾向财务管控型的集团，其人力资源管控不会对组织结构、岗位设置、人员编制进行控制；而主要是对组织绩效、薪酬总额和关键人员的招聘、考核、薪酬进行控制。对于较为集权的倾向运营管控的集团，则会对上述各类管控关键点都进行较为全面的管控。各类管控关键点需要根据集团具体情况进行选择。
（三） 职责界面切分
明确了管控关键点已经完成了集团人力资源管控的基本内容，但是仍需进一步明确各管控关键点上在总部和下属企业人力资源部门之间如何进行职责划分，即在各个管控关键点上总部和下属企业人力资源部门的职责边界。这是对管控关键点的具体化。
一般来说，职责界面切分通过分权表的方式实现，即在一张表格上明确上下级之间对各个事项明确的管理权限，同时还应当对其进行文字说明。只有明确总部和下属企业人力资源部门各自职责，才能够实现集团管控模式和管控框架的有效落地执行。
（四） 流程体系构建
职责只是详细说明了总部和下属企业人力资源部门之间的职责边界，但是徒法无以自行，各级人力资源部门在具体操作上仍然可能存在着自行其是、上下级之间无法有效对接的问题。因此，需要进一步明确各项职责的具体流程，通过明确各项职责的具体运作流程从而实现规范统一和高效运作。
集团人力资源管控流程体系的构建与一般流程的构建完全相同，在此不作赘述。
（五） IT系统建设
随着集团规模的扩张，集团人力资源管控日益复杂、管理工作量快速增长，这是很多企业集团采取分权模式的重要原因。近年来信息技术的不断发展为集团管控能力的提升提供了必要条件。
IT系统可以将企业管控流程转化为信息流，确保各类操作的规范、有效完成；网络技术和基于B/S的软件架构也大大提高了跨地域的企业集团人力资源管控的效率；同时，IT系统能够为基于长期数据积累实现多维度的分析，为总部人力资源管理决策提供有效支撑。总之，IT系统建设也已经成为集团人力资源管控的重要内容，是提升集团人力资源管控能力的重要手段。
四、集团人力资源总部定位解析
显然，在上述关于集团人力资源管控框架的论述中，集团人力资源总部功能定位是集团人力资源管控的一个重要内容。或者说，只有在集团人力资源管控模式下首先明确了集团人力资源总部的功能定位，才可能建立起合理的集团人力资源管控体系。
通常而言，集团总部人力资源部门有如下典型定位：
图3: 集团人力资源部定位
（一）政策中心
政策中心是集团人力资源总部的首要功能定位，是集团人力资源部门总部的基本价值，即总部应当为集团整体人力资源管理制定基本政策、制度和规则。当然政策的制定模式、细化程度取决于集团人力资源管控模式。
总部应当在管控模式和管控框架指导下制定各项人力资源政策。从政策制定方式而言，可以采用：（1）总部直接制定、下级负责执行模式，这种模式主要适用于倾向集权的运营管控型集团；（2）总部制定基本规则、下级制定具体制定并报上级审批或备案，这种模式主要适用于相对分权的战略管控型集团；（3）下级自行制定制度，上报备案或无需备案，这种模式主要适用于较为分权的财务管控型集团。
在履行政策中心的过程中，集团人力资源部门需要特别注意不要脱离下属企业管理实际。一个较为有效的手段是不断总结和推广来自下属企业的最佳实践，将下属企业优秀的人力资源管理实践进行总结、提炼并在全集团推广。
（二）管理中心
管理中心是指集团人力资源总部通过各种手段对下属企业人力资源管理进行的具体管理的功能定位。除了制定政策，集团人力资源总部还可以直接对各类关键职责进行直接管理，比如几乎所有的企业集团都会都下属企业的工资总额进行管理，审批总额、监控使用；再如集团人力资源总部对下属企业高层管理人员的招聘、培训、考核以及薪酬的全面管理行为。
必须强调的是，集团人力资源总部管理职能的作用发挥必须在集团人力资源管控模式和管控框架下进行，而不得任意超越和突破。
（三）服务中心
服务中心是指集团人力资源总部面向集团所有成员企业提供专业的人力资源服务的功能定位。这是集团规模效应的直接体现。
随着人力资源管理的专业化和规范化，企业人力资源管理需要大量的专业服务。例如，招聘过程中往往需要应用各类人才测评工具，集团人力资源总部可以建立在线测评系统，供全集团招聘使用；还可以与猎头公司等专业服务机构洽谈合作，提供统一的专业化服务；还可以建立集团内部招聘平台，实现集团内部员工的有序流动。再如，集团人力资源总部可以建立全集团共享的培训课程体系，从而可以为全集团服务；还可以建立e-Learning系统，大幅度降低培训成本、提高培训效率。
总之，作为服务中心的人力资源总部避免了下属企业的低水平重复建设，既实现了规模效应，又提升了专业化水平。
（四）操作平台
操作平台是指集团人力资源总部直接对某些人力资源管理行为进行操作的功能定位。这些操作一般具有事务性、常规性特征，即将分散在各个下属企业的这类工作集中到集团统一的操作平台上实施。
比如，在企业集团内部存在经常性的跨地区人才流动，与之相呼应的则是各类社保关系的频繁变更，这种变更分散进行将耗费大量人力。集团人力资源总部可以建立全集团统一的社保管理平台，虽然人员发生了跨地区流动，但是并不转移社保关系，只是由社保管理平台在调入企业和其原所在企业之间进行财务核算，这样就大服务降低了管理成本。
五、集团人力资源管控关键点解析
集团人力资源管控关键点构成了集团人力资源管控框架，是集团人力资源管控的重要内容，在此做一统一介绍。总的来说，集团人力资源管控关键点是对集团人力资源管理关键职能、关键资源的管控，或者说，凡是关键职能和关键资源都应当纳入到人力资源管控框架之内。当然，仍然需要强调的是，这里对管控关键点的介绍是从可能性的角度展开的，而不同集团则需要根据集团管控模式进行具体选择。
（一） 组织结构管控
集团总部可对下属企业组织结构类型、高层管理岗位设置及编制、具体部门设置、职责划分、企业人员总编制以及部门内部岗位设置、岗位编制等进行管控。这种管控手段是非常常用的管控手段，也较为容易理解。
（二） 人力资源战略管控
人力资源战略管控包括集团人力资源战略规划、下属企业人力资源规划、人员预算的整体控制等内容。集团人力资源战略规划是集团人力资源管理发展的总体方针，是集团政策中心的重要体现；各下属企业应当在集团人力资源战略规划的指导下编制人力资源规划。
在很多集团，人力资源战略管控往往存在着虚化的倾向，究其根源，在于缺乏对集团人力资源管控发展的规律性总体性认识。应当充分发挥人力资源战略的政策导向作用，确定集团人力资源管控体系发展方向和要点，统一方向、明确步骤，才能有序推进集团人力资源管控的稳步提升。
（三） 招聘管控
招聘管控主要包括对招聘制度、招聘需求审批、招聘过程控制、招聘录用审批、招聘平台建设等内容。企业一般根据人员管理权限在集团人力资源总部和下属企业之间对人员招聘范围进行划分。但是，在大量国有集团存在着总部招聘权限过度延伸的问题，比如总部对下属企业具体录用人员进行审批，这种审批权和用人权过度分离的情况下只能是形式审批，而无法对人岗匹配进行实质审批，是缺乏管理意义的。
这里需要特别指出的是，集团人力资源部门应当建立集团雇主品牌和内部招聘平台建设。统一的雇主品牌的打造是提升人员招聘竞争力的重要手段，该职能只能由总部完成。内部招聘平台则是促进集团内部人员流动的重要载体，可以为员工提供更丰富的职业发展空间，这一职能也必须在总部统一协调下实现。
（四） 培训管控
培训管控主要包括培训资源体系、培训平台建设、培训管理运作等。如上文在对集团人力资源总部服务中心功能定位介绍的那样，培训管控在很大程度上表现为一种服务功能。
集团人力资源总部可以建立其全集团共享的培训课程体系、培训师资库、培训基地。而随着培训网络化的兴起，e-Learning在集团培训管理中的应用也应得到特别重视。当然，对于倾向运营管控的集团而言，还可以对下属企业培训管理体系运作进行控制，比如要求下属企业上报培训计划，总部在综合平衡的基础上确定公司级培训项目、由总部统一组织。
集团培训管控也不应当仅仅从传统的培训角度理解，可以以集团培训为载体总结推广最佳实践、传播企业文化、实行内部任职资格认证等，从而实现更为综合的人才开发。
（五） 绩效管控
绩效管控主要包括对下属企业绩效管理体系、绩效指标、目标以及对组织、部门、员工绩效管理的规范。对于倾向分权的集团来说，一般只会针对下属企业制定组织绩效指标和目标；而集团越集权，则会进一步明确针对部门和员工的绩效管理规范，要求下属企业按照统一的原则制定绩效管理体系。
（六） 薪酬管控
薪酬管控主要包括高管人员薪酬体系、薪酬总额、薪酬策略、薪酬制度、薪酬标准、薪酬发放等关键点。一般来说，随着管控集权程度的加深，集团人力资源总部总体上会按照上述各项内容的顺序渐次加强对下属企业薪酬的管控。但大多数情况下，对高管人员的薪酬体系以及薪酬总额的管控都是薪酬管控的核心。
（七） 关键人员管控
一般而言，各层级人力资源部门都具有明确的人员管理权限，这种管理权限的实质是一种对关键人力资源的管控行为，同时进一步通过对关键人力资源的管控实现对下属企业的管控。
关键人力资源是企业发展的根基，因此基于战略导向确定关键人力资源并实行统一管控是保证集团关键人力资源持续有效供给的重要手段。因此集团总部需要围绕集团关键人力建立起全面的管理体系。除了日常管理行为，针对关键人力资源更重要的则是继任管理体系的建立，即通过明确人才标准、实行人才评估和持续的人才培养，确保当企业关键岗位出现空缺时能够得到及时有效的人才供给。
对集团关键人力资源的管控也是集团人力资源管控的重要手段，即通过对人的控制达到对事的控制。由于关键人力资源的招聘、培训、考核以及薪酬等分别掌握在不同层次的人力资源管理部门手中，利益也就决定了这些关键人员能够自觉服从上级的管理指令。这也就是垂直人员外派所要达到的目标。
应当认识到，集团人力资源管控这一概念并没有超出传统的管理范畴。就本质而言是中国企业集团在特殊的产生发展过程、管理水平和法人治理结构背景下所表现出的一种特殊管理形态；从形式上而言，则是多种人力资源管理手段的强化和综合应用。
正是基于这一判断，可以预见的是，随着中国市场经济的深入发展、企业集团法人治理结构的不断完善以及集团管理水平的不断提升，集团人力资源管控不应越来越强化，而是回归到法人治理框架下的正常管理状态。