管理模式全攻略！
文/交广企业管理咨询公司首席专家谭小芳
前言：
管理模式是企业在管理上成熟的标志，也是企业在市场运营上成功的象征。一家企业能够在市场运作中取得成功，至少说明企业经营有方、管理有道，如果对企业的成功之道进行归纳、总结、概括和提炼，就可以形成该企业行之有效的经营管理方略或解决方案，如果这样的解决方案可以在企业实践中反复使用而被证明有效，它就具备了管理模式的重要特征。
管理模式还具有在相同环境条件下进行成功复制的可能，虽然在一个多变的环境里，“模式”这样的说法似乎有些桎梏人们的想象空间，但企业的成功的确需要遵循一些市场规则、行业规律和企业自身的经营思路、业务特性，这些规律、特性、条件、要素等的有效组合就构成了一定的模式。一种成功的模式，往往蕴含着一种全新的、基本的价值创造的重要理念与方法，因此，探讨企业经营管理的模式之道，研究企业在特定条件下的成功逻辑，是当今企业管理理论与实践的重要课题。
随着信息化时代的步伐加快，现代企业如何在全球化的竞争中赢得胜局？海尔集团通过发展“三个能力”：成长能力、盈利能力、运作零营运资本能力，打造企业的核心竞争力，实现企业持续、健康、快速发展。
凭借“三个能力” ，海尔在激烈的市场竞争中显示出强大 “威力”，企业实现了快速健康发展，今年上半年海尔集团国内销售收入同比增长50％，而且预计今年年底海尔冰箱的规模将有可能做到世界第一。
对于海尔，新闻界多年来进行过连篇累牍的报道；关于海尔，从基础管理到企业文化，从体制创新到技术创新，从“市场链”到“星级服务”，从张瑞敏的思维到员工的漫画，经济学界、企业界都做过认真的研究和学习，已经出版了可以说是汗牛充栋的各种著作。
作为一名企管学者与咨询业者，在总结各家名企成败经验的时候发现——任何一个世界级品牌的产生都有一个自己独特的创新模式。戴尔，论技术比不上惠普与IBM，却在很短的时间内超越了它们，原因就在于其创造的“直销”模式；丰田的利润超出世界三大汽车厂利润的总和，其秘诀是“看板管理”。
显然，中国的企业家确实需要一种全新的管理模式来应对一个狂热多变的新经济时代。虽然在这样一个时代里，“模式”这样的词汇总有桎梏我们想象空间的嫌疑，但我们又的确需要一些“模式化”的东西，让我们能够具备一些全新的、深刻而基本的能够创造价值的理念。
同时，谭小芳老师认为在调研与实践中还发现——我们的很多民营企业在经营管理中有一个误区：要么不学习、不借鉴、不总结、凭感觉搞管理，犯经验主义的错误；要么不顾实际情况贪大求洋、生搬硬套，犯本本主义的错误；结果都必然导致企业发展的灾难性后果。
所以，谭老师建议我们的企业家向实践学管理，向优秀的企业学管理。比如海尔的管理模式。海尔的这些成功的管理方法，不正是我们许多企业家目前还在黑暗中苦苦探索，并为这种探索支付巨大的代价和成本的东西吗？海尔昨天已经解决的企业难题，也许我们今天还在寻找答案；而海尔今天所做的一切，正是我们许多企业明天要做的事情。
总之，企业家是稀有资源，在中国尤其如此。过去有一个时期曾经讨论中国有没有企业家的问题。我是一直采取积极肯定的态度的。像张瑞敏这样的人，创造了像海尔这样的业绩，还不算是企业家，那还有什么企业家呢？其实，张瑞敏已经超出了一般企业家的水平，被称为“优秀企业家”、“企业领袖”，也可以称为“企业卓越领导者”。谭老师认为，企业卓越领导者必须具备“五有”素质：有文化、有品德、有思想、有能力、有影响。
什么是中国管理模式？谭老师表示第一，它必须是民族的；第二，它必须是开放的；第三，它必须是创新的。 民族的，要具有民族特色，首先是传统文化传承下来的东西，包括管理哲学。
另外还有一个很重要的，就是现在的环境。现在中国的企业生存环境跟国外是不一样的，中国企业是在中国政治体制下、在中国目前的经济发展阶段下、在中国整个社会的发展程度下形成的，这一定不要脱离开。所以民族的，既有历史的，也有现实的。这个前提我们是要坚持的，如果离开这个就谈不到中国特色了。
“开放的”。我们要坚持民族的东西，但是如果我们真想发展中国的模式，那必须善于吸收国外一切先进的东西，先进经验，先进手段。现在国家倡导“两化融合”，实际上也是吸收了很多国外的东西。
守住这个或那个是远远不够的，只有兼容并蓄，才能殊途同归。如果你不能兼容并蓄，是达不到殊途同归的；达不到殊途同归，就达不到彼得·德鲁克说的“分享”。“创新的”。任何东西，没有创新就没有未来。所以理解中国管理模式，一定是要民族的、开放的、创新的，只有三方面统一的模式，才真正是中国的先进模式。
孔子说：“三人行，必有我师”。这句话的涵义是只要有三个人在一起，其中有一个肯定能成为你的老师。尺有所长，寸有所短，孔子告诫我们，不同的人都在不同的方面会成为你的老师。而且另一层含义是“三人行”彼此互为师，就可以相安无事，成为知己，因为以师相称，是不会伤和气的。
但是事务总是一分为二的，三角形是最稳固的几何图形。作为管理“三人行”却有相互牵制，平衡权利，防止权力过分集中的效果。由此可以延伸到一般的组织，社会的最高决策机构一般都是奇数。这与“三人行”是一个道理，所以“三人领导小组”、“三人核心”不可能团结一致，但能相对保持平衡。如果在现实中灵活应用“三人行”管理方法，也要看组织发展到什么阶段。
三人同行，必损一人，这是定势，是哲学思想推绎的必然，但是如果三人行中的每个人自觉地把个体放在整体之内，在行为和思想上遵行“三人行，必有我师”的理念，谦虚、谨慎、虚怀若谷，包容大度。那么“三人行”也不一定必损一人，很可能“三人行”就成为一人行。就好像三条小溪成为了江河大溪，势不可挡，所以管理的法则从哲学上无定法，关键是管理中的人是出于什么思维，什么处世方法和什么文化传承。
从战略管理模式当前所面临的挑战来看，由于信息技术的影响，企业战略管理的整体过程都受到了极大的影响；而其中最为明显的有三种战略管理流程：战略资源评价、战略模式选择以及战略方案执行。为了保证企业的长足发展，企业战略管理模式必须进行合理创新，战略管理模式的创新能够优化企业自身资源的配置，实现内部资源与外部环境的动态协调，以达到企业未来的发展目标和绩效要求。
管理模式之所以成功不在于模式本身，而在于不断地管理创新。谭老师认为管理实践因企业不同及环境变化而千差万别，所以说某一企业的成功管理模式，对其他企业并不一定有效；即使同一企业本身，过去成功的管理模式现在使用也不一定有效。任何一种成功的管理模式都只是适合某个时间、某个企业的特色管理模式，而对任何企业来说，更有借鉴意义的是管理模式创新。
惟有创新，成功的管理模式才能持续下去。如海尔根据自己不同时期不同情况而设定的发展战略，先后推出OEC管理模式、市场链的业务流程再造、基于人单合一的T模式，正是这种管理上的不断创新造就了如今的海尔。联想的三要素也是在具体实践中不断创新而推出的适合联想的管理模式。
当企业渠道发展到一定规模时，事事都等总部决策、靠总部千里之外派兵救火，也会有贻误战机的可能。这时候，企业外设分公司或办事处，实行区域“自治”成为必然选择，而且必然又会走到“块块化”管理的老路上去。谭老师认为，即使在这种情况下也要“条块结合”，比如，区域可以化为块状，但区域内则是条状，或服务型机构是“块”而市场开拓职能为“条”(如招商队伍)，形成职能的专业分工。
实行“块块化”管理，是有诸多前提条件的。有些企业对营销工作缺乏概念，先是拼命招人，以为人多了业绩就一定会上去，这是错误的；让所有人都摸石头过河，其实是管理者能力不足的标志。靠业务人员自我提高，企业发展耽误不起。不培养成熟，不下放市场，这应是业务员使用的基本准则。管理业务员的最高层次在于扬其长而避其短，而如何变其短为长，采用“条块结合”的方式不失为一种解决思路。