随着后金融危机时期的经营环境变化和同业竞争加剧，城市商业银行原有发展模式已制约了其进一步发展，如何认清形势，主动转型，是城市商业银行不可回避的重大课题。

　　突破路径依赖，驱动转型

　　1993年诺贝尔经济学奖获得者美国经济学家道格拉斯。诺思指出，经济发展的路径依赖类似于物理学中的“惯性”，一旦进入某一路径就可能对这种路径产生依赖。好的路径会产生飞轮效应，带动企业发展进入良性循环；不好的路径会对企业起到负反馈作用，企业可能会被锁定在某种无效率的状态下而导致停滞。

　　面对前有“标兵”后有“追兵”的市场格局，南昌银行管理需要驱动转型，彻底摆脱过去一味“做大做强”的思维模式，努力做到服务佳、质量好、效益高、发展可持续，加快推动几个转型。

　　（一）发展道路要转型

　　按照“一体两翼两中心”顶层设计，着力推进“传统性、战略性、特色性”业务发展。南昌银行转型发展的顶层设计是：紧紧围绕打造南昌核心增长极目标，坚持转变发展方式，围绕“一体两翼两中心”，推进“传统性、特色性、战略性”三大业务板块、启动“绩效管理、风险管理、人力资源管理”三大改革、深化“科技、服务、文化”三大工程建设、实现“区域化、IPO、执行力”三大跨越，做到风控全程化、管理精细化、产品特色化、服务差异化、制度规范化、执行强力化。要平衡好局部与整体、过程与结果、短期与长期的关系，突出“一体两翼两中心”战略导向，引导各分支行结合资源禀赋，走差异化成长之路。“一体”，即南昌城区包括四县是南昌银行发展的基础，“两翼”，即广州、苏州分行，要率先“做大做强”，成为新的增长点：“两中心”，即资金中心是南昌银行新的利润增长点，小贷中心是南昌银行今后的特色经营核心竞争力的着力点。省内异地分行要抢抓机遇，开辟蓝海，争取同业“增速靠前”，通过分类激励，有效约束，使全行整体发展充分体现协调、可持续的转型要求。

　　（二）经营理念要转型

　　推动转型，需要我们摒弃传统的“规模冲动”和“速度情结”，推动南昌银行从以“规模速度”为特征的“快”发展转向以“质量效益”为特征的好发展，再转到“规模速度、质量效益”并举的“又好又快”发展。必须始终坚持“三个约束”：

　　坚持资本约束，稳健发展。银行的发展离不开资本，尤其是2013年开始实施新资本管理办法之后，银行业面临的资本监管更为严格。这要求南昌银行必须强化资本约束的经营导向，坚持发展能力与资本规模相协调、资本占用与补充相平衡，逐步扭转高资本消耗的经营模式，走资本节约型的发展路径。

　　坚持风险约束，守住底线。中国银监会年初召开的年度工作会已明确提出，2013年度首要任务是“守住不发生系统性和区域性风险的底线”。银行竞争的焦点将逐步由比拼发展速度转移到比拼风险管理上来。各分支行的业务偏好应与自身风险管理能力相协调，做到既抢占市场，又规避风险，有多少资本就承担多大风险。

　　坚持财务约束，增收节支。要着力将财务“硬约束”的理念和要求贯穿到经营管理的各领域、各层面、各环节。积极响应党中央“浪费之风务必狠刹”的号召，厉行勤俭节约、反对铺张浪费，不断提高财务效益。

　　（三）发展方式要转型

　　重长期发展，杜绝短期行为。要规模，但不搞盲目的规模攀比；要效益，但不搞“打埋伏”等短期行为。要追求优质的发展，将业务发展的着眼点放在增长的又好又快、均衡协调上，放在经营规模、管理素质、核心竞争力、市场美誉度的整体全面提升上。

　　重实实在在发展，杜绝泡沫水分。不能为追求考核套利和短期利益，盲目介入高杠杆、高风险的业务，埋下长期发展的隐患。任何时候都应“稳”字当头，根据自身实际，确定合理的发展目标，尽力而为，量力而行，使经营更加健康，发展更加可持续。

　　勇破发展难题，成功转型

　　全球著名的投资商沃伦。巴菲特说，只有在退潮的时候，你才知道谁一直在光着身子游泳。在多方面竞争压力并存的情况下，南昌银行尤其要坚守底线，锁定重点，推动企业改革创新和发展转型，促进发展质量和效率的同步提升，实现逆经济周期的全面发展。

　　（一）强化营销，做强传统性业务

　　做强公司业务。要强化营销举措，做到任务明确，重点突出。区级单位营销以支行为主，市级单位营销实行总分支联动机制（异地分行以分行营销为主），省级单位营销以总行推动为主，确保年内签约5-10户行业客户、财政性客户。要强化团队建设，做到考核有力，激活潜力。进一步开展“精英”客户经理（团队）建设，加强业务能力、风控能力培训，提升单兵营销能力。要强化竞争意识，做到敢于突破，抢占市场。加快推出应收应付联动、订单融资等新产品开发上线，提高市场占有率。要强化同业存款，做到行动迅速，总量提升。提升同业市场存款份额。

　　提升零售业务水平。要创新产品，完善功能，尽快推出南昌银行“品牌金”、基金代销业务等新产品上线，开发公务卡的个人综合授信支取功能，推进网点由交易核算主导型向营销维护主导型网点转型，打造有市场竞争力的网点，提升网点产能；加速个人业务条线绩效改革，实现“全员营销、全产品计价”新模式；切实开展好季度主题营销活动，提供多样化的VIP增值服务，组建贵宾俱乐部，构筑“潜力客户、中端客户、高端客户”差异化分层服务体系，提升客户忠诚度。

　　（二）确立优势，做优特色业务

　　做优小微信贷。对接南昌（国家）小微企业产业发展示范园，拓展有效客户，实现发行50亿元小贷债券；突出差异化竞争优势，充分利用先进的德国微贷技术，建设作风硬朗、敢打硬仗的微贷客户经理队伍，培育实用高效的小微信贷文化；不断健全和完善特色经营机制，努力打造扁平化、批量化、流程化的小微金融专营服务模式，推进小微金融服务经营模式、风险控制、担保方式、利率定价、审贷机制、还款方式“六项”创新，把小贷中心建设成为全行队伍全新、理念全新、机制全新的特色盈利中心。力争5年左右单户100万元以下小微贷款，累计发放突破100亿元。

　　推高资金业务。一是强化交易和银行账户的投资管理，将债券投资比例持续提高到保障流动性安全的水平；二是紧跟市场做强投行业务，确保风险可控，保障合作渠道畅通，实现投行业务盈利能力稳步提升；进一步提升“优盛理财”品牌的市场效应，增强理财业务创收能力。三是增强票据同业市场的敏感性，主动改变票据业务交易模式，保持票据业务发展速度。四是加快业务创新步伐，在业务品种和交易模式上进行横向创新。

　　（三）加快赶超，做大战略性业务

　　激活银行卡业务。做到“一扩大四突破”，即：扩大发卡规模，抓重点行业客户批发销售；营销新突破，组建直销团队，发挥银行卡业务直销优势；产品新突破，发行预付费卡，推出金融IC卡；管理新突破，做好南昌地区离行式自助银行集中管理，加快全行自助银行布放，完善网点布局；活动新突破，做到常态促销活动有亮点，阶段促销活动有特色。

　　做大电子银行业务。以客户需求为主导，做好“两抓”：一抓业务功能完善，增加手机银行代缴水电费、交通罚没款、通知存款业务功能，优化柜面签约流程，缩短业务办理时间。二抓营销模式完善，利用好督导员和电子银行专家搭配的梯队，充分发挥手机银行资金归集功能。

　　倍增国际业务。提升产品创新及实际运用能力，全力推广跨境人民币结算业务，在有条件的异地分行建立国际业务产品营销团队，积极助推广州、苏州等异地机构尽快突破业务瓶颈。

　　（四）优化配置，改革绩效管理

　　发挥资金转移定价（FTP）价格导向功能。强化FTP系统培训，增强精细化管理意识，使各分支行相关人员自觉应用，事前算账，准确识别利润来源及大小；发挥FTP作用，以合理的内部资金价格为杠杆，推动分支机构调整优化资产负债结构和节约资本；进一步完善FTP系统平台，各相关系统加强对接，逐步构建对机构、条线、产品、客户以及对个人等多维度的分析与科学评价体系。

　　发挥资本约束导向功能。进一步强化资本对资产的刚性约束和资本管理，推进资本管理办法的执行，提高资本效率；以经济资本和利率市场化为导向，有效配置资本，有效使用资本，降低资本消耗，调节小企业和个人信贷资产的经济资本占用系数，提高风险定价水平，引导、鼓励分支行向小企业和个人业务方向发展，对超额完成新增500万元以下小微企业贷款新增户数等关键业绩指标的加大奖励力度，促进转型。

　　完善绩效考核激励机制。全面梳理各层面考核办法，制订更加科学、合理的考核方案。推进审贷官制度改革，打造一支内控能力强、效率高的审贷官队伍。进一步完善《团队管理与考核办法》，合理确定公司、个人客户经理交叉业务量模拟创利占比，加大经济增加值、不良贷款的考核权重，加大中间业务收入的考核力度，提升中间业务收入占比，优化收入结构。

　　（五）以人为本，改革人力管理

　　实施“251工程”。选拔20名总行中层干部、50名分支行中层干部和总行部门业务经理、100名优秀员工，建立“南昌银行人才库”，进行后备人才的储备，重点培养，每年从人才库中选拔若干名人员挂职中层干部锻炼一年，进一步提升后备干部的综合管理能力和业务水平。同时，启动员工职业发展规划，打造行政、专业技术两个系列的上升通道，使员工有更大的发展空间。

　　强化员工培训。选定若干家国内外知名培训机构作为对员工业务培训的战略合作伙伴。搭建具备在线考试、培训交流、需求调查等功能的在线学习培训平台，提供个性化培训课程，实行积分管理。设立奖学金，鼓励在职员工提高专业技术和学历水平。重点强化个人、公司条线客户经理团队建设，加大培训力度，建立退出机制。

　　（作者陈晓明，系南昌银行董事长）