危机管理：未雨绸缪方无患！
文/交广企业管理咨询公司首席专家谭小芳
前言：
现代社会，危机四伏！食品安全、营销危机、辞职风波、财务危机、媒体发难......突发事件与日俱增，企业面临着来自方方面面的挑战！比尔?盖茨说：“微软离破产永远只有18个月”；张瑞敏说：“我每天的心情都是如履薄冰，如临深渊”，任正说：“华为总会有冬天，所以准备好棉衣，比不准备好”。
作为一个永续经营的企业，是十分看重信誉的。一个不想永续经营的企业，是不需要信誉做保佑的。如何处理危机，转危为安，既体现一个企业的文化，也是人员素质和管理水平的体现。 一个讲究诚信的企业，在危机出现的时候一定会用诚信的态度去处理，给顾客一个满意的结果，给社会一个可信的交待。这样处理危机不但不会损害企业的形象和信誉，反而会提升企业的美誉度，使危机变成无成本的广告宣传。
企业的诚信形象，是企业的生命线。谭小芳老师认为危机的发生必然会给企业诚信形象带来损失，甚至危及企业的生存。矫正形象、塑造形象是企业危机管理的基本思路。
在危机管理的全过程中，企业要努力减少对企业诚信形象带来的损失，争取公众的谅解和信任。只要顾客或社会公众是由于使用了本企业的产品而受到了伤害，企业就应该在第一时间向社会公众公开道歉以示诚意，并且给受害者相应的物质补偿。
经营企业一定意义上讲是在经营风险，就象航行不可能不遇风浪，在风险中突破，在不平衡中取得动态平衡是管理的要义。中国企业面临的多为成长性问题，成长就必有动力和阻力，卓越的企业往往能够在正确把握战略思维的基础上从容面对危机的阻力。很多人认为中国许多企业的发展主要在于机遇而非能力。
谭老师表示有了机遇而没有能力，同样无法发展；经历了中国市场经济的风风雨雨而生存下来的中国企业，就必然有其对于企业与社会发展的深刻认识和把控能力，就必然有自身一套经得起考验的经营哲学。从这个角度上来说，承受危机承受压力是任何一个组织修炼超越的必经过程，并且问题的关键在于能够获得未雨绸缪应对危机的能力。
南京《扬子晚报》根据用户的投诉，派记者采访了现场，并于当天刊出了《一台沙松冰箱爆炸》的消息的现场照片，报道了冰箱爆炸的情况。这条“爆炸”新闻立即在南京几十万冰箱用户中引起了一场轩然大波。一些人纷纷给报社打电话询问冰箱爆炸的原因，一些用户则诚惶诚恐，连忙把冰箱从卧室搬出以求自保。
许多购买“沙松”牌冰箱的用户更是将冰箱视为不定时的“定时炸弹”，关掉不用太浪费，使用吧，心中又没有底，惶惶不可终日。这条“爆炸”新闻也引起了南京舆论界的极大关注，一时间，“沙松”驻南京办事处门庭若市，几乎处在被包围之中。《扬子晚报》的记者去了，《新华日报》的记者去了，南京广播电视台的记者去了，《中国消费者报》南京记者站的记者也去了，还有一些冰箱用户也找上门来，他们都在询问有关冰箱爆炸的情况。
沙市电冰箱总厂领导接到南京办事处的汇报后，马上做出决策，由沙市电冰箱总厂的刘总工程师、法律顾问和该厂的日方技术专家、日本松下冷藏机株式会社海外部海外技术第一课课长小林晃及翻译，昼夜兼程从湖北沙市赶赴江苏南京，会同已在南京的该厂驻华东办事处罗主任组成事件处理小组，负责处理这件事。
危机处理小组的成员反复地向记者们表示，一旦把爆炸原因搞清楚后，一定公布于众，将所有细节全部告知各新闻单位。如果属于产品质量问题，一定要向南京人民交待清楚，使几十万冰箱用户放心。沙市电冰箱总厂的这种诚实合作的态度，各报记者们都感到比较满意。但仅仅做到这点是远远不行的，问题的关键是要迅速查出冰箱爆炸的原因。
随着经济的全球化、国际环境的复杂化、通货膨胀和通货紧缩交替、国内宏观调控增强，可以说高速发展的中国经济给予企业迅速崛起的机会，同时复杂多变的市场运作环境也让企业面临的风险数量及其复杂性与日俱增，许多企业遭遇了一场又一场的危机风波。如何做好危机管理，提升风险管理水平关系到企业生存和发展。
作为一家跨国彩电企业，LG电子此次在主营业务上出现的产品质量不合格情况，迅速在市场上引发质疑。那么，日前再度因为操作全球液晶电视市场价格而遭遇巨额处罚、涉嫌盗取竞争对手三星电子OLED核心技术被告上法院，则标志着在全球经济冲击下的LG电子。
在面临主营业务竞争乏力、可盈利项目逐步减少等问题时，不得不通过“旁门左道”手段来弥补自身的市场营销投入不足、原创造技术创新能力薄弱等弊端。一方面是涉嫌偷盗竞争对手的OLED技术，另一方面则是迫于生存和经营压力，LG电子还因为联合东芝、友达光电等企业，再度操纵全球液晶显示面板价格遭遇诉讼，最终不得不以同意联合支付5.71亿美元进行和解。
事实上，这已经不是LG电子第一次利用自身的产业优势地位，联合同行对全球液晶显示面板的市场供价进行操纵。在冯洪江来看，“操纵市场供价的目的非常明显，就要保证和控制企业足够的利润空间。但这完全不是按照市场化之手调控，而是企业之间迫于利益导向下的违法联合，最终伤害的是众多下游生产企业和直接消费者的利益。”
早知如此，何必当初，是很多人在痛心疾首之时都会想或者都会说的一句话。但历史是一条河流，永远都回不去了。尽管有人在尼克松下台时，说了一句话安慰他，人生就是九十九个回合，失败了大可以重头再来。
作为励志的话，这是非常值得学习和借鉴的。但对于人来说，一辈子，是没有九十九个回合的；即便有，失败了的，也是永远都扳不回来了的，因为时间不能流转。我们唯一可做的，就是在下一回合的较量中，不再失败，争取成功。
如果说丰田因为过去的“傲慢”招致了今天的困境，那么在美国国会听证会上，丰田汽车总裁丰田章男的“道歉”和“解释”不断被美国议员“粗鲁”打断。在美国人愤怒的声讨中，丰田章男本人也真切体会到了“美国人的傲慢”。有媒体称丰田章男为“汽车战犯” 。在众议院监管和政府改革委员会举行的听证会上，记者无法统计丰田章男作证时一共使用了多少次“感到耻辱”、“深深的歉意”或“卑微地”等词语，对使用丰田汽车的受害者道歉，向美国国会议员“解释”。
身处经济转型中的企业，必然会面临前所未有的挑战和压力。今年以来，我国的企业生存发展状况已经从一个侧面说明，“企业冬天”的来临，似乎已经成为不争的事实，但“冬天既已到来，春天还会远吗？”已经为诸多企业增添了信心，点亮了寒夜中的一盏希望之灯，并且越来越多的迹象表明。
而在面对自金融危机爆发以来许多体质弱、抗风险能力差的“中小企业倒闭、苦撑”，很难应对这样好象突如其来的危机，除了表现为企业缺乏战略力、执行力、创新力、文化力、品牌形象力等诸多综合竞争能力，没有形成独特差异的核心竞争力外，归根到底是由于企业在应对危机时。
管理方面暴露出来的问题太多且过于显著，所以一旦狂风暴雨突袭，很多中小企业由于经营管理不善，要么被兼并，要么转产，要么造成了因管理而导致的“破产、倒闭或风雨飘摇”，可以毫不夸张的说，中小企业因为管理之觞轻则伤筋动骨，重则一命呜呼，而更多的企业还在求生路上苦苦挣扎。
谭老师表示在应对“企业冬天”方面，企业要有理性的态度、系统的筹划、有效的执行。这场金融危机，使很多企业的自我认知从大树变成一棵小草，中小企业还因为某些因素，在企业持续发展、健康发展、规范发展方面有一些欠缺，进而形成制约甚至阻碍企业发展的因素，如：企业无战略或战略不清晰；企业文化不健康；制度体系不完善或不能得到有效执行。而以上这些，往往是互相融合、互相关联、互为因果又互相制约的，所以，要协同一体解决，而不能单单把骆驼腿装在马身上。
在这个过程中，对于企业而言，“管理出效益”将不再是一句空话，真正推进企业管理水平的提升，将成为企业不浪费“危机期”这个特殊时刻的首要任务。企业进行危机管理应该树立一种危机理念，营造一个危机氛围，使企业的员工面对激烈的市场竞争，充满危机感，将危机的预防作为日常工作的组成部分。
微软公司总裁比尔·盖茨的一句名言是“微软离破产永远只有18个月。”这也正是企业管理者危机意识的体现。对于中国企业家和企业的关系，有这么一句话还是很能引起我们思索。解冻企业管理之觞，增强创新意识，谭老师强调我们可以从以下几个方面着手：
一、研究客户的偏好。企业战略不应该是研究企业的现状、企业的竞争对手，而是你的客户喜欢什么，你就应该去研究、生产什么。战略应该是未来，但战略站在研究现状的基础上去研究未来是研究不出来的，结果只能是修修补补。因为现状无非是优点多少、缺点多少，然后去掉缺点，保留优点，再增加一些优点。
二、企业家精神体系的提炼很重要。提炼的简单方法有三个：1、我的故事。把自己过去做过的有益的东西拿来教育部下，使老板的语言不断成为企业的文化，因为以企业家价值为主体的文化就是企业文化；2、我们的故事。这些年我们是怎样过来的；3、讲未来的故事。哪些能做，哪些不能做都讲出来。
三、战略化转型三步：谁？卖什么？怎么卖？谭老师认为，研究战略应是不断地研究客户的战略。战略是一个方向，有了战略，战略管理就变得更为重要。因为战略管理是一旦战略确定后必须集中我们所有的力量去控制。
因此，中小企业更要借此机会，苦练内功，进行管理变革，如产品升级、产业链上移、战略调整、管理优化提升、品牌打造、资源整合等，只有这样，才能根本解决中小企业发展困境，逐步做大做强，让有效管理不再成为一句空话，企业也不再因为受管理之觞而遭遇危机的“冰河时代”。