【作者】安秋明，好未来领导力学院

对于一家集团型企业来说，最少分成集团、事业部（或产业集团、事业群等）和下属企业三级，多的可能会有四到五级。一般的集团型企业，都会涉及到多个不同的业务形态，或是不同的行业领域。

作为集团层面的人力资源负责人，或者集团企业大学的负责人，必须思考一个这样的问题：在各级组织结构都设置培训岗位的情况下，如何建立适应集团型企业的培训组织体系。

追本溯源，还是要回到培训最基本的三个问题上。

第一，培训培什么的问题。无论讲法上有多大区别，人才培养总归要关注三方面：1、企业文化、价值观、理念，保证员工与企业战略的思路同意；2、专业能力和业务能力，保证员工能胜任岗位的要求；3、管理能力和领导力，保证干部能具备带好团队打胜仗的能力。

第二，培训怎么培的问题。10-20-70法则，做人力的伙伴都清楚。员工的发展，一定是培训学习，经验交流和岗位实践综合而成的一套方案，每个方向，都可以细分成不同的发展工具。

第三，是集团、事业部、下属公司谁擅长做什么的问题。在专业能力储备、资源配备不同的条件下，要让专业的人，干专业的事儿。

以上，是集团型企业设计培训体系必须考虑的三个基本点。以笔者的从业经历和业界观察来看，推荐集团型企业在设计培训体系时，可以做这样的参考：

集团。对于集团的培训中心，或集团的企业大学，往往是培训资源最集中，专业度最高的地方。最核心的优势，是可以调动集团各个事业部的优势资源，并且代表集团可以和外部最好的培训机构建立合作关系。一般来说，集团的定位，要定在领导力和文化培训两方面，培养集团的中坚力量。一个不太恰当的比方，集团的培训要定位在中央党校，并发挥中组部考察干部的作用。培训方式上，以集中培训为主，可以配合战略型行动学习项目，并辅以集团推荐书目的形式。

下属公司，专业能力最突出，而且最接近一线，所以专业能力培训和业务培训是最核心的培训重点。另外，因为接近一线，基层的管理能力培训，也是比不可少的内容。从培训方式上看，化整为零的短训，在岗辅导，情境模拟，导师制，都是很好的培养方式。

事业部，往往起到了承上启下的作用。很多公司“一头”（集团）和“一尾”（下属公司）培训做的不错，但“中间”（事业部）的培训定位确有点迷糊。其实，事业部是推动不同公司干部交流一个非常重要的平台。建议事业部多从业务管理和业务交流的角度组织下属公司干部和核心员工的培训，做到同一行业内不同业务间的共同学习。培训内容上，建议多少多做业务最有实践分享，多推动以具体问题为核心的行动学习项目。

在实际操作中，往往三者间会有交叉的地方，出现“争夺”学员的情况。这样的情况背后，往往是对于自己所在层级优势的理解不到位造成的。如果都是同质化的内容，可想而知。

集团型企业的培训体系，其实是一个集团企业管控模式的缩影。这一点上，集团、事业部、下属企业的培训负责人要保持信息的畅通，并用同一种语言交流。