打破常规，根据沙角A电厂实际，将项目划分为八个阶段： 1、宣导动员，培养骨干队伍 采取多种形式对员工进行流程变革培训；利用报纸、网络、会议宣传流程宣导流程变革的价值、意义、方法与工具；并在此过程中，成立系列流程优化小组，实施专门培训，培养骨干；这个个阶段的任务是为流程的变革奠定群众基础。 2、描述流程现状 以流程优化小组为骨干力量，分工到组、到人，按照流程清单，梳理现有流程及其刘成文件，描述流程现状，为流程的优化再造奠定基础。 3、流程调研、分析、讨论 组织广大员工参与流程优化再造的调研、讨论，在第一线征求员工对现有流程、流程文件、流程的管理的看法或意见，发现问题，分析问题的原因，收集改进建议。 4、流程改造 流程改造是项目的核心阶段，分三类进行；一类是流程设计，即对新的工作，或尚未明确的流程的工作，设计出运作流程；二类是优化流程，即对运作不良的流程进行改进完善；三类是再造流程，即推翻现行的极不合理的流程，重新设计新的流程。 5、跨部门研讨 为打破部门壁垒，有效地进行跨部门分工合作，解决部门工作接口、权限分配，真正灌输对流程负责而非对领导负责的管理理念，我们组织大规模的跨部门研讨与完善活动，以提高流程优化或再造的水平。 6、组织企业部门内部评审和厂级流程优化小组评审 这个阶段，通过对流程的优化、再造成果，进行多级严格的评审，已达到控制和保障质量的目的。 7、流程优化汇报与决策 此阶段的工作并非一般意义的汇报，其主要任务是在汇报过程中，进一步征求中高层管理者的意见，听取他们的建议，并将此前由于各方意见不统一尚未解决的问题，让企业决策人最终拍板定夺。 8、发布流程，推行实施，检验流程，同时建立流程管理机制 已正式文件的形式，公布新的流程体系，成立流程推行监督小组，召开流程推行会议，进行新流程的宣导学习，按计划全面实施新流程。 与此同时，发布流程管理制度，明确组织分工、责任权限、管理要求，建立历程管理机制。 9、流程运用 此阶段一方面将流程运用到日常的管理工作中，指导各项工作、规范企业与员工行为，另一方面是以流程新体系体系为基础，建设或完善工作标准体系，设计与构建绩效管理机制。 （三）项目成果 1 新体系 流程总数 新设计 流程数量 全面再造流程数量 环节重构流程数量 关键节点调 整流程数量 一般优化 流程数量 276 16 11 32 30 187 2 部门责权定位分工 全面优化修订了部门职责与权限 3 优化职位工作标准体系 设计优化了500多个职位的工作标准 4 构建绩效考核标准体系 设计优化了所有部门和500余职位的绩效考核标准 5 建立机制 在建立流程管理机制的基础上，同时构建了工作标准和绩效考核管理机制 三、流程变革的创新 （一）标本兼治1——从企业价值理念入手 沙A本次流程变革的原则要求是，必须要有效果；所谓有效果，就是要解决问题；不是解决皮表问题，而是要解决深层次问题。 沙A意识到：这个深层次问题首先是企业价值观的问题；例如：是按流程办事还是按领导意志办事？是对流程负责还是对领导负责？是对公司目标负责还是对部门目标负责？流程规则在企业处于什么地位？员工为什么不关注流程？等等；这些问题不解决，流行变革很可能流于形式。 因此，流程改革首先要从改变原有的传统流程管理观念入手，重新树立科学、规范的流程管理观念，才能从根本上解决问题。 为达此目的，我们首先运用各种形式、采取多种手段是引入、宣导科学的流程管理思想。 为了避免说教，让员工——包括管理者，参与现有流程现状的讨论，看到现有的一些工作流程极其流程管理的问题和弊端，分析它们对企业的不良影响，发现产生问题的原因，例如：让员工看到，有些工作效率始终难以提升的根本原因，看到一些部门、职位之间的矛盾冲突的根本原因，看到由于流程的问题而导致的责权定位不清、考核标准难设计的一系列问题，认识到现在流程存在的问题，以及问题的严重性。 要建立全新的价值观体系，仅仅停留在培训、学习和讨论层面是不够的，必须让员工参与流程变革的过程，让员工作为流程优化、再造的基本力量，让他们“动口、动手、动脑”，而不是单单依靠咨询顾问、依靠流程优化小组成员、依靠有经验的员工或管理者；员工参与的方式多种多样：参于流程培训、流程讨论，流程现状描述、流程修改、流程评审、设计工作标准、考核标准等等。 参与的员工达到70%以上。 （二）标本兼治2——提高能力、培养人才，建立流程管理机制 仅仅关注流程本身，是一个短期行为；沙A本次要解决的不仅只是当前的问题，更重要的是要解决如何持续改进的问题；我们今天借助外力解决了当前的问题，我们更要培养自身能力的问题； 为此，我们在项目启动之前，就确立了提升企业流程管理能力的目标；实现目标的首要任务是培养人才，包括培养专业或非专业的流程管理人才；一方面成立了流程管理创新小组、新流程推行小组和若干流程优化小组；第二方面使要保障有专人负责、有明确的要求、有计划、有明确的责任分工；第三方面要求这部分人员必须转移接收金方策咨询公司的相关的先进管理思想、方法与工具；本项目将培养人才的工作贯穿始终；如今，沙A自身完全具备流程优化、设计、再造、监控的能力；不仅一部分专业管理者具备了较高的流程管理能力，还培养了一批非专业的人员，精于流程管理。 （二）标本兼治3——建立流程管理机制 建立与完善现代流程管理机制，以实现持续改进的目的；这个建设工作，是在流程变革过程实现的；机制的建设包括组织、专门职位、责任、权限、制度、程序规定、中短期工作计划与目标等。 （三）建立“三级管控、分层决策”的流程管理机制 沙角A电厂厂级管理流程创新小组在咨询公司专家组的帮助下，通过调研、讨论与分析，提出了建立“三级管控、分层决策”的流程管理机制的构想。具体内容做法如下： 1、划分层次 全厂所有流程分成执行、审核和决策三层；将“并联运作”与“串联”运作相结合，全面提升流程运作效率。 2、分层审批 依据工作的重要性、复杂性、风险性，将决策权明确授予不同职位，重要的目的是将部分权力采取授权方式下放给最恰当的决策岗位，避免决策权都集中到高层，提高决策的有效性和效率。 3、明确权责 减少和避免一事多人审批的情况，做到决策人唯一；杜绝多人负责、都不负责，或责任意识不强，或难以问责的情况。 “三级管控、分层决策”不仅是使很多的流程运行的效率得到了大幅度改善，更重要的意义是打破了一些传统和习惯——有些甚至一度认为是决不可改变的——例如，在讨论招标采购流程时，为控制风险，开始不少人认为是不可改变的，特别是有利于加强相关人员的责任意识。 （四）并发处理，时限规定，设立关键控制人 企业原来管理流程审批采取串行审批的方式，使流程运作时限过长，进度无法控制，是流程运行效率低下的主要原因之一；串联的工作方式，每个人员必须等待上一个环节人员工作完毕，才能进行自己的工作，在流程运作过程中，往往出现由于一个人的原因，而导致流程阻碍，时间无限期延长，严重影响了流程运作效率。 针对上述管理流程中存在的问题，我们创造性地制定了“并发处理，时限规定，设立关键控制人”的管控制度，具体做法是： 1、在三级管控中，每一个层级的之内的工作审核审批工作，全部采取并发处理； 2、每个层次的工作，必须在三日完成； 3、三日过后，工作自然流转到下个环节；尚未审核审批者，以“默认同意” 处理；发生问题，“默认同意”者同样负全责； 4、为有利于工作，审核审批全部网签，并可以异地网签； 5、须集体讨论的，采取“会签”； 6、为控制风险，在每个层级中设置一名关键控制人；关键控制人能看到各审批人的相关审批内容，对该层级的最终审批作出决策，还判断程序是否是继续或否决相关审核审批意见，同时，又是该层级的召集人、通知人、检查人，是该层级的主要责任人和问责人。 采取“并发处理，时限规定”措施后，大幅度提升了审核审批效率，相对串行的运作方式，许多流程运行的效率提升50％以上； 关键控制人的设置，解决了分散与集中问题，提升流程运行效率，也能及时进行责任追究及管理检讨，还解决了过程控制的问题；做到各司其责，凡事有人处理，凡事有人负责。
（二）项目阶段
企业管理能力（二）